房地产计划管理体系与信息化

1、Copyright Mysoft Co.,Ltd.1主讲：黄立平主讲：黄立平日期：日期：20122012年年3 3月月地点：成都明源地点：成都明源计划管理分享的思路计划管理分享的思路现状与困惑现状与困惑理念与方法理念与方法组织现实的事组织现实的事业环境因素业环境因素学习标杆学习标杆( (标杆企业如何做标杆企业如何做) )我们（地产企业）我们（地产企业）如何做？如何做？计划管理计划管理信息平台信息平台目录目录标杆企业计划管理体系标杆企业计划管理体系二二项目计划管理系统项目计划管理系统简介简介三三房地产行业计划管理现状与诉求房地产行业计划管理现状与诉求一一交流与答疑交流与答疑四四计划编制计划编制计

2、划执行计划执行与反馈与反馈计划监控计划监控计划调整计划调整项目项目目标目标地产行业项目计划管理不良现状地产行业项目计划管理不良现状u计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。u员工心态：既然没人监控，说明不重视。u按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全）u监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。u颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。颗粒度过粗，无法指导或监控执行。u各部门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。u对目标计划，不承诺或乱承诺、含糊承诺。u因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。u项目计划与职能管理

3、计划、个人工作方式混为一谈。u只要未达成计划，就调整计划。u局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。u调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。u调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。u只埋头关注自己的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。u只做出彩的事。u学生综合症。u无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。u项目负责人与职能负责人的权力冲突。u计划管理管什么、不管什么？计划管理管什么、不管什么？u如何把计划编制得更合理、更可行？如何把计划编制得更合理、更可行？u如何保障计划能如期达成？如何保障计划能如期达成？u如何平衡高效（时间）与质量、成

4、本、资源的制约？如何平衡高效（时间）与质量、成本、资源的制约？u如何评价各部门、各岗位的计划执行？如何评价各部门、各岗位的计划执行？u如何监控计划执行？如何监控计划执行？u计划管理与项目管理其他领域的联动？计划管理与项目管理其他领域的联动？u计划考核与绩效考核如何结合？计划考核与绩效考核如何结合？地产行业项目计划管理诉求地产行业项目计划管理诉求目录目录项目计划管理系统项目计划管理系统简介简介三三房地产行业计划管理现状与诉求房地产行业计划管理现状与诉求一一交流与答疑交流与答疑四四标杆企业计划管理体系标杆企业计划管理体系二二目录目录标杆管理标杆管理三三计划相关基础知识计划相关基础知识一一计划管理核

5、心理念和方法计划管理核心理念和方法二二普及知识普及知识：进度计划相关的基础知识进度计划相关的基础知识n一个工作项一般包括哪些基本信息一个工作项一般包括哪些基本信息？任务编号、任务名称、计划开始日期、计划完成日期、工期、责任人、前置任务；实际开始日期、实际完成日期等。n什么是前置任务什么是前置任务？有什么作用有什么作用？l例：FS、SF、SS、FF分别是什么意思？n什么是关键路径什么是关键路径？有什么作用有什么作用？ 在项目管理中，为保证项目如期完工而必须按时完成的任务序列，它决定了整个项目的最短完成时间。n项目管理的九大知识领域是什么？项目管理的九大知识领域是什么？l整体管理；l范围管理；进度

6、（时间）管理；质量管理；成本管理；l采购管理；人力资源管理；沟通管理；风险管理。目录目录标杆管理标杆管理三三计划相关基础知识计划相关基础知识一一计划管理核心理念和方法计划管理核心理念和方法二二项目计划管理的部分核心理念与方法项目计划管理的部分核心理念与方法分级管控分级管控PDCAPDCA项目的整体管理项目的整体管理SMARTSMART原则原则引导胜于强制引导胜于强制先管控再考核先管控再考核P（Plan)计划；D（Do)执行；C（Check)检查；A（Adjustment)调整。S（Specific）明确性；M（Measurable）衡量性；A（Attainable）可实现性；R（Relevan

7、t）实际性；T（Time-based）时限性。目录目录标杆管理标杆管理三三计划相关基础知识计划相关基础知识一一计划管理核心理念和方法计划管理核心理念和方法二二标杆企业如何做？标杆企业如何做？n分级计划管理体系n计划的PDCA闭环管理n阶段性成果管理n运营会议体系n计划管理与知识管理一套管理制度一套管理信息平台标杆企业如何做？标杆企业如何做？n分级计划管理体系n计划的PDCA闭环管理n阶段性成果管理n运营会议体系n计划管理与知识管理一套管理制度一套管理信息平台分级计划管理体系分级计划管理体系计划计划类别类别编制人编制人执行责执行责任人任人反馈人及调反馈人及调整申请人整申请人审核人审核人批准人批准

8、人抄送人抄送人监控监控人人集团集团关键关键节点节点项目总监项目总监项目总监地区运营副总地区总经理运营中心负责人集团运营管理部总经理集团总经理、集团财务部、项目团队、地区PMO成员地区公司运营副总、集团运营中心负责人项目项目主项主项计划计划项目总监项目团队执行责任人项目总监-地区运营副总地区公司总经理集团运营管理部、项目团队、地区PMO成员项目总监XXXX专专项计项计划划楼栋楼栋施工施工计划计划项目工程经理项目工程师项目工程师项目工程经理项目总监项目职能经理项目工程经理个人个人月度月度计划计划个人个人个人直线主管直线主管样 张案例案例1. 1. 关键节点计划关键节点计划l 定义定义l集团层面（管

9、理层）对各个项目的管控计划集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。事件。l 目的目的l实现集团与区域公司对计划的分层级管理实现集团与区域公司对计划的分层级管理l明确进度计划管理和控制的重点明确进度计划管理和控制的重点l在集团内统一计划达成情况的评判标准在集团内统一计划达成情况的评判标准 定义定义案例案例关键节点执行部门验收部门/验收人复核人批准人1取得国土使用权证；发展部运营部/部门经理集团运营中心经理集团总经理2交地发展部工程部/项目经理3完成方案设计研发部运营部/计划管

10、理员项目负责人4完成初步设计研发部运营部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计研发部运营部/项目经理项目负责人6取得施工许可证工程部运营部/计划管理员项目负责人7项目开工工程部运营部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放工程部运营部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证工程部运营部/计划管理员项目负责人10开盘营销部运营部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额营销部运营部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额营销部运营部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额营销部运营部/计划管理员项目负责人14景观施工进场营销部景观项目部/项目经理15竣工备案营销部运营部/计划管理

11、员项目负责人16交房营销部运营部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%营销部运营部/计划管理员项目负责人黄色底纹所示的是集团黄色底纹所示的是集团特别关注的特别关注的7 7个关键节个关键节点。点。关键节点计划模板关键节点计划模板案例案例填表说明：填表说明：1 1、本表格标识出项目开发过程当中各关键节点的相关负责部门；、本表格标识出项目开发过程当中各关键节点的相关负责部门；2 2、符号、符号“”表示主责部门；表示主责部门；3 3、符号、符号“”表示协助部门；表示协助部门；4 4、项目主项计划当中，关键节点由相应的主责部门负责；、项目主项计划当中，关键节点由相应的主责部门负责；序号序号项目开发关

12、键节点项目开发关键节点相关专业端口相关专业端口运营运营设计设计开发开发造价采购造价采购工程工程营销营销客服客服1 1国有土地使用证国有土地使用证获取获取2 2项目运营目标书签发项目运营目标书签发3 3规划及建筑概念设计评审通过规划及建筑概念设计评审通过4 4规划及建筑方案设计评审通过规划及建筑方案设计评审通过5 5修建性详细规划批复修建性详细规划批复6 6初步目标成本编制完成初步目标成本编制完成7 7建设工程规划许可证建设工程规划许可证获取获取8 8施工图完成施工图完成9 9目标成本编制完成目标成本编制完成1010销售示范区方案的确认销售示范区方案的确认1111销售示范区完工开放销售示范区完工

13、开放 1212建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证获取获取1313工程开工工程开工1414地下室正负零完工地下室正负零完工1515主体结构工程完工主体结构工程完工1616外立面完工外立面完工项目开发关键节点（责任矩阵）项目开发关键节点（责任矩阵）2.2.项目主项计划（项目全景计划）项目主项计划（项目全景计划）定义定义l 定义定义l 区域公司层面、项目管理团队层面对各项目的管控计划区域公司层面、项目管理团队层面对各项目的管控计划l 一般由集团统一定义指导性模板一般由集团统一定义指导性模板 l 要点要点l 项目全生命周期的计划（从立项到交房）项目全生命周期的计划（从立项到交房）l 项目经理负责制或

14、项目强矩阵（推荐）项目经理负责制或项目强矩阵（推荐）l 基于关键路径，控制项目总工期基于关键路径，控制项目总工期l 强调专业线的横向协同强调专业线的横向协同 案例案例3.3.专项计划专项计划l 定义定义l各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；的工作计划，形成项目的专项计划；l一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。l 要点要点l对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划；工程计划

15、、营销计划；l职能经理或项目职能经理负责职能经理或项目职能经理负责定义定义营销计划（全生命周期）营销计划（全生命周期）营销计划（全生命周期）营销计划（全生命周期）工程专项计划工程专项计划（分区（分区/标段计划、不到楼栋）标段计划、不到楼栋）4. 4. 楼栋施工计划楼栋施工计划分级计划管理体系分级计划管理体系标杆企业如何做？标杆企业如何做？n分级计划管理体系n计划PDCA闭环管理n阶段性成果管理n运营会议体系n计划管理与知识管理一套管理制度一套管理信息平台基于模板，结合项目实际编制主基于模板，结合项目实际编制主项计划、专项计划项计划、专项计划会议形式确定项目计划会议形式确定项目计划计划编制的分级

16、审批计划编制的分级审批计划的计划的PDCAPDCA闭环管理闭环管理计划执行的三类评价计划执行的三类评价n项目负责人评价（又称：领导评价）项目负责人评价（又称：领导评价）站在项目整体的视角，评价明细工作项是否符合项目要求，兼顾进度与质量的评价。n部门评价（又称：职能评价）部门评价（又称：职能评价）站在部门专业的视角，评价明细工作成果是否合格，是否可作为知识案例。重点关注质量。n下游评价（又称：衔接人评价）下游评价（又称：衔接人评价）站在项目工作下游环节的视角，评价上游工作的进度、质量是否符合要求。基于模板，结合项目实际编制主基于模板，结合项目实际编制主项计划、专项计划项计划、专项计划会议形式确定

17、项目计划会议形式确定项目计划计划编制的分级审批计划编制的分级审批计划的计划的PDCAPDCA闭环管理闭环管理标杆企业如何做？标杆企业如何做？n分级计划管理体系n计划的PDCA闭环管理n阶段性成果管理n运营会议体系n计划管理与知识管理一套管理制度一套管理信息平台项目阶段成果管理项目阶段成果管理样 张标杆企业如何做？标杆企业如何做？n分级计划管理体系n计划的PDCA闭环管理n阶段性成果管理n运营会议体系n计划管理与知识管理一套管理制度一套管理信息平台PMOPMO预案决策会预案决策会( (拿地前拿地前) )PMOPMO项目启动会项目启动会( (取得土地取得土地1515日内日内) )阶段成果审查会阶段

18、成果审查会( (各项目阶段；含项各项目阶段；含项目总结会目总结会) )PMOPMO关键决策会关键决策会( (根据需要根据需要) )半年总结会半年总结会(6(6月月1515日日/12/12月月1515日日) )PMOPMO月度运营会月度运营会( (每月头每月头3 3个工作日个工作日) )项目周例会项目周例会( (每周五每周五) )1 12 23 34 45 56 67 7项目运营会议管理项目运营会议管理运作形式：规范务实的运营会议体系。运作要点：上会准备;会议指引;会议成果审查。管理价值：职责明确，提高决策效率，规避决策风险。会议规范化案例会议规范化案例会议内容会议内容PMO项目启动会会议目的会

19、议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描召集人召集人PMO召集人议题审批议题审批项目公司总经理会议内容会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间会议时间应在取得项目第五个工作日开会

20、，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员列席人员经区域公司总经理批准会议成果会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成目标成本预设（启动版）3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果项目启动阶段成果（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理会议成果处理（区域（区域公司层面）公司层面）成果整理成果整理PMO召集人成果审批成果审批区域公司总经理送达范围送达范围参

21、会人员增加送达所需审批增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径送达途径集团项目运营管理系统会议成果会议成果处理（集团处理（集团层面）层面）上报成果上报成果项目一、二级计划和项目启动阶段成果（如有）上报对象上报对象进入集团项目阶段性成果审批流程上报负责人上报负责人PMO召集人模板样张会议内容会议内容PMO项目启动会会议目的会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像

22、素描召集人召集人PMO召集人议题审批议题审批项目公司总经理会议内容会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；2、对项目一二级计划进行梳理；3、对项目成本预案进行梳理；4、向项目负责人、项目职能负责人交底；5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员列席人员列席人员经区域公司总经理批准会议成果会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一

23、、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）2、形成目标成本预设（启动版）3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果项目启动阶段成果（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）会议成果处理会议成果处理（区域（区域公司层面）公司层面）成果整理成果整理PMO召集人成果审批成果审批区域公司总经理送达范围送达范围参会人员增加送达所需审批增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径送达途径集团项目运营管理系统会议成果会议成果处理（集团处理（集团层面）层面）上报成果上报成果项目一、二级计划和项目启动阶段成果（如有）上报对象上报对象进入集团

24、项目阶段性成果审批流程上报负责人上报负责人PMO召集人实例样张标杆企业如何做？标杆企业如何做？n分级计划管理体系n计划的PDCA闭环管理n阶段性成果管理n运营会议体系n计划管理与知识管理一套管理制度一套管理信息平台计划管理中的知识管理计划管理中的知识管理n知识的定义：知识的定义：公司管理及运营管理的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。知知识识积积累累知知识识应应用用n知识管理与项目运营知识管理与项目运营n计划管理领域的知识计划管理领域的知识l计划管理制度l进度计划模板l工作项指引l工作成果与项

25、目阶段性成果标杆企业如何做？标杆企业如何做？n分级计划管理体系n计划的PDCA闭环管理n阶段性成果管理n运营会议体系n计划管理与知识管理一套管理制度一套管理信息平台项目进度计划管理制度项目进度计划管理制度项目计划管理系统项目计划管理系统l管理目标l适用范围l主要名词定义及解释lPDCA职责表l管理流程l附件1：计划模板l附件2：阶段性成果管理指引l借助信息化手段固化管理流程，使管理思路真正落地！借助信息化手段固化管理流程，使管理思路真正落地！管理制度管理制度+ +信息平台信息平台计划管理信息化与项目运营管理体系计划管理信息化与项目运营管理体系投资决策及投资决策及收益跟踪收益跟踪体系体系阶段性成

26、果阶段性成果管理体系管理体系运营决策运营决策体系体系进度计划进度计划管理体系管理体系成本成本管理体系管理体系采招采招管理体系管理体系资金预算资金预算管理体系管理体系知识知识管理体系管理体系科学决策降低投科学决策降低投资风险资风险; ;项目收益项目收益控制控制提升项目运营质提升项目运营质量量, ,降低项目运营降低项目运营风险风险职责明确，提高职责明确，提高决策效率，规避决策效率，规避决策风险决策风险提升项目运营效提升项目运营效率率成本控制成本控制采招过程管控采招过程管控头寸保证防范风头寸保证防范风险险, ,提高资金运用提高资金运用效率效率知识积累及共享知识积累及共享投资论证；项目收益跟踪项目开发

27、阶段划分；项目开发全生命周期成果管理运营会议体系(PMO预案决策会；PMO启动会；阶段成果评审会；PMO月度运营会；项目总结会)关键节点计划管理；项目全景计划管理项目专项计划管理；个人计划管理目标成本、动态成本的跟踪控制，结算成本分析总结;合同管理集采管理；合作伙伴管理；标准采购目录；采招过程管理项目滚动资金计划；月度资金计划管理知识分类；知识产生、积累、分享、应用标标杆杆企企业业项项目目运运营营管管理理体体系系营销营销管控体系管控体系收入实现、客户收入实现、客户满意满意营销过程的管理，客户全生命周期的营销管理，项目收入管控。计划管理与成本管理的联动计划管理与成本管理的联动动态现金流动态现金流

28、计划编制计划编制计划执行计划执行与反馈与反馈计划监控计划监控计划调整计划调整项目项目目标目标不良现状与诉求回顾与思考不良现状与诉求回顾与思考u计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。u员工心态：既然没人监控，说明不重视。u按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全）u监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。u颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。颗粒度过粗，无法指导或监控执行。u各部门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。u对目标计划，不承诺或乱承诺、含糊承诺。u因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。u项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈。u只要未达成计划，就调整计划。