人力资源规划1

1、 应对外部环境的变化hrpn社会发展趋势会通过以下两个主要方面对企业产生影响：n对产品和服务需求产生影响的消费品市场；n对生产产品和服务的人的供给产生影响的劳动力市场。nhrp在劳动短缺与过剩之间寻找平衡。因此企业需要：n对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识。 n制定一个关于自己未来发展方向的规划，并且认识到自己目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎样的关系。n当目前的人力资源状况与未来需求之间存在差距的时，就需要制定一系列的计划来设法弥补这种差距。 linking hrp to competitive advantage nhr planning is define

2、d as the “确保组织目标实现的人力资源计划过程，也就是通过规划新的hr政策、系统和程序以应对复杂的外部环境而使得hrm工作更加有效，从而能够获得竞争优势。nhrp是根据企业发展战略、企业目标及企业内外部环境变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供hr的一个过程。nthe purposes of human resource planning are:n预测未来组织的预测未来组织的人力需求人力需求；n制定一系列的制定一系列的hrm计划计划以满足这些需求。以满足这些需求。 how hr planning activities enhance compet

3、itive advantagenlinking hrm practices to organizational goals:nhr planning is “就象一根丝线将组织所有的人力资源就象一根丝线将组织所有的人力资源管理活动连接起来并与组织其他管理活动相辅相成。管理活动连接起来并与组织其他管理活动相辅相成。nserving as a building block for future hrm practices:n成功的人力资源管理活动的实施离不开详细的人力资源成功的人力资源管理活动的实施离不开详细的人力资源规划，规划，hrp包括员工的招募、甄选、培训、开发等规包括员工的招募、甄选、培训

4、、开发等规划。划。 how hr planning activities enhance competitive advantageconsequences associated with the failure to plan for human resources: （失败hrp导致的结果）nbenefits:stemming from hr forecastingnbut many firms ignore this opportunity:nfail to find the best candidate. reactive ,rather than proactive. nlead t

5、o understaffing. the understaffing could cause an increase in back orders, a decrease in customer goodwill, an increase in competition, and a loss of market share. 由人力资源的预测所产生的利益由人力资源的预测所产生的利益1、帮助进行工作分配规划、帮助进行工作分配规划2、帮助应付员工配置要求的变化、帮助应付员工配置要求的变化3、识别招聘的需要、识别招聘的需要4、提供有关信息：、提供有关信息：公司目标怎样影响雇用、培训和留住员工的需要公

6、司目标怎样影响雇用、培训和留住员工的需要在某些特定领域是否可能出现人员不足或过剩在某些特定领域是否可能出现人员不足或过剩怎样恰当地开发雇员以满足未来的需要怎样恰当地开发雇员以满足未来的需要经营变化有可能怎样影响人力资源需要经营变化有可能怎样影响人力资源需要谁负责制定人力资源规划？制定人力资源规划的目标高层管理者其它职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源战略目标收集信息预测内部hr需求预测外部hr供应预测内部hr 供应分析企业hr现状制定企业战略hrp制定企业战术hrp实施hrp收集反馈信息何时制定人力资源规划呢？何时制定人力资源规划呢？n这个时间并不固定，

7、往往在确定了企业战略目这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。 一般制定后三年修改一次。一般制定后三年修改一次。n年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的源计划的实施。实施。人

8、力资源规划的内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划人力资源规划及其各项业务计划人力资源规划及其各项业务计划规划项目具体内容总体规划依据企业发展目标，通过建立hr信息系统，预测hr的供给和需求状况，采取措施平衡hr的供给和需求人员补充规划制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟定招募地区、形式，以及甄选方法培训与开发计划拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证，以及与工资、奖励、晋升制度的联系人员配备规划规划部门编制、拟定各职位人员任职资格、做到人适其位。并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选人

9、员晋升计划(管理人的培养)建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未来提升人员的安置工资奖励规划进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标劳工关系规划为了提高员工满意度，增进沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等退休解聘规划退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选人力资源规划的密度人力资源规划的密度狭窄狭窄广泛广泛 招募招募 甄选甄选 招募招募 甄选甄选 培训与开发培训与开发 招募招募 甄选甄选 培训与开发培训与开发 绩效评估绩效评估 薪酬薪酬 招募招募 甄选甄选 培训与开发培训与开发 绩效评估绩效评估 薪酬与福利薪酬与福利

10、 hr信息管理系信息管理系统统人力资源规划的基本程序外在环境经济、法律、人口、文化教育、劳动力市场、政策劳动力择业倾向经营战略目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标组织环境组织结构、管理机制、管理风格、组织文化、薪酬方案等人力资源状况素质、损耗与流动人力成本、聘用、晋升、员工需求、员工潜力等需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人力资源管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供需制定规划实施评估调查分析准备阶段调查分析准备阶段 n外在人力资源供需的调查分析：外在人力资源供需的调查分析：如劳动力市场的结构，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工

11、作，劳动力择业心理等。n内在的人力资源供需与利用情况的调查分析内在的人力资源供需与利用情况的调查分析 ：现有员工的一般情况（如年龄、性别等）、知识与经验、能力与潜力、兴趣与爱好、目标与需求、绩效与成果；人力资源流动情况；人力资源结构与现行的人力资源政策等。 n注意对组织内人力资源流动的调查分析：n组织内人力资源流动组织内人力资源流动主要是指组织内员工的晋升、降职、职位变更；n而组织内外人力资源而组织内外人力资源有两个方面，即流出组织（离职）与流入组织（外部招聘）。 预测阶段预测阶段 n本阶段是人力资源规划中较具技术性的关键部分。n在所搜集的人力资源信息的基础上，预测采用主观经验判断和各种统计方

12、法及预测模型，并与所实施或假定的人事政策相关，它对组织的管理风格与传统往往会发生重大影响。 制定规划阶段制定规划阶段 n总规划n业务计划以及相应的人事政策规划实施、评估与反馈阶段规划实施、评估与反馈阶段 n组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。 规划评估时应进行的比较规划评估时应进行的比较n实际招聘人数与预测需求人数的比较；实际招聘人数与预测需求人数的比较；n劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的比较；比较；n实际的人力资源流动情况与预测的流动情况的实际的人力资源

13、流动情况与预测的流动情况的比较；比较；n实际的执行方案与规划的行动方案比较；实际的执行方案与规划的行动方案比较；n实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；n劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较；劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较；n行动方案的收益与成本的比较。行动方案的收益与成本的比较。 人力资源需求预测人力资源需求预测n人力资源需求预测是难度较高的一项任务。在管理基础工作薄弱和缺乏确切的发展战略规划情况下，人力资源需求预测几乎是办不到的。人力资源规划作为组织战略发展规划的重要组成部分，要依靠发展战略规划的其它部分提供信息和资料。一、趋势分

14、析一、趋势分析 n趋势分析（趋势分析（trend analysis）就是首先通过分析企业就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用趋势，然后以此为依据在过去五年左右时间中的雇用趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。来预测企业未来人员需求的技术。n例如你可以综合统计企业在过去五年中每年年末的例如你可以综合统计企业在过去五年中每年年末的员工数量；或者这些年年末的各类人员数量（如销员工数量；或者这些年年末的各类人员数量（如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等），其目的在于确定你认为在今后有哪些趋势会等），其目的在于确定你认为在今后有

15、哪些趋势会继续发展下去。继续发展下去。n趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇用水平很少会由过去的状况决定。还远远不够，因为雇用水平很少会由过去的状况决定。其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人员需要。响你未来的人员需要。 二、比率分析（二、比率分析（ratio analysisratio analysis） n比率分析比率分析是以以下两种因素的比率为依据的：是以以下两种因素的比率为依据的：n某些原因性因素（如销售额）；某些原因性因素（如销售额）；n所需要的

16、员工数量（如销售人员数量）。所需要的员工数量（如销售人员数量）。 n例如，假设你发现一名销售人员每年通常能实现例如，假设你发现一名销售人员每年通常能实现50万万元的销售额。在过去的两年中，你每年需要元的销售额。在过去的两年中，你每年需要10名销售名销售人员来完成人员来完成500万元的销售额。再假如你计划在下一万元的销售额。再假如你计划在下一年销售额提高到年销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高万元，并在下一年将销售额提高到到1000万元，那么，如果销售收益和销售人员的数量万元，那么，如果销售收益和销售人员的数量仍保持不变，你在下一年就需要增加仍保持不变，你在下一年就需要增加6名新的销售

17、人员名新的销售人员（每人将完成（每人将完成50万元以上的销售额），再过一年你又万元以上的销售额），再过一年你又需要增加需要增加4名销售人员，来完成另外增加的名销售人员，来完成另外增加的200万元销万元销售额。售额。二、比率分析（续）二、比率分析（续）n还可以利用比率分析来帮助还可以利用比率分析来帮助预测一下其他一些预测一下其他一些人员需求人员需求，比如，可以计算销售人员，比如，可以计算销售人员文秘人文秘人员比率，然后以此来确定需要增加多少文秘人员比率，然后以此来确定需要增加多少文秘人员来与销售人员的增加相匹配。员来与销售人员的增加相匹配。n像趋势分析一样，比率分析像趋势分析一样，比率分析假定生

18、产率保持不假定生产率保持不变变，比如无论对销售人员如何激励，也不可能，比如无论对销售人员如何激励，也不可能使每位销售人员每年的销售额超过使每位销售人员每年的销售额超过50万元。如万元。如果销售生产率上升或下降，销售额与销售人员果销售生产率上升或下降，销售额与销售人员的比率就要改变，那么，根据历史比率所进行的比率就要改变，那么，根据历史比率所进行的人员预测就不太准确了。的人员预测就不太准确了。 三、散点分析三、散点分析 n运用散点分析（运用散点分析（scatter plot）实际上上一种通过确）实际上上一种通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否定企业的业务活动量和人员水平这两种因素

19、之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。如果两者是相相关来预测企业未来人员需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就关的，那么一旦你能预测出企业的业务活动量，你就能预测出企业的人员需要量。能预测出企业的人员需要量。n举例：举例：一家拥有一家拥有500床位的医院准备在今后五年中将床位的医院准备在今后五年中将床位扩大到床位扩大到1200个。护理部主任和人力资源部主任想个。护理部主任和人力资源部主任想要预测他们需要雇用多少护士。于是人力资源部主任要预测他们需要雇用多少护士。于是人力资源部主任首先确定医院规模（以床位数量为依据）与需要的护首先确定医院规模（以床位数量为依据

20、）与需要的护士人数之间是一种什么样的关系。他同士人数之间是一种什么样的关系。他同5家不同规模的家不同规模的同类医院通了电话，然后得到了以下一些数据：同类医院通了电话，然后得到了以下一些数据： 医院规模与护士需求量之间关系的确定医院规模与护士需求量之间关系的确定 200 400 600 800 1000 1200 1400医院规模（床位数） 200 400 600 80010001200在册护士人数四、运用计算机预测人员需求四、运用计算机预测人员需求 n一些企业还利用计算机来开发自己的人员需求预测系统，是通过一些企业还利用计算机来开发自己的人员需求预测系统，是通过人事专家和直线管理人员将所需要的

21、信息综合起来，建立一套计人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，建立一套计算机化预测系统算机化预测系统(computerized forecast)。 n该系统需要一些数据，包括：该系统需要一些数据，包括：生产单位产品所需要的直接劳动工生产单位产品所需要的直接劳动工时时（对生产率的一种衡量），（对生产率的一种衡量），当前产品系列的三种销售额计划当前产品系列的三种销售额计划最低销售额、最高销售额、可能销售额。最低销售额、最高销售额、可能销售额。n以这些数据为基础，就不仅可以预测以这些数据为基础，就不仅可以预测“满足生产需要的平均人员满足生产需要的平均人员需求水平需求水平”的数字，而且可以分

22、别预测对的数字，而且可以分别预测对直接生产人员直接生产人员（流水线（流水线上的工人）上的工人）间接生产人员间接生产人员（如维修工）以及（如维修工）以及特殊人员特殊人员（行政管理（行政管理人员）的需求数字。人员）的需求数字。n运用这一系统，管理者就可以很快将运用这一系统，管理者就可以很快将生产率水平计划生产率水平计划和和销售水平销售水平计划计划转化为对转化为对人员需求的预测人员需求的预测，同时，也可以预测各种生产率水，同时，也可以预测各种生产率水平及销售水平对人员需求的影响。平及销售水平对人员需求的影响。 五、管理人员的判断五、管理人员的判断 n无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的

23、。n无论是历史趋势、各种比率，还是要素关系，都不可能一成不变地延续到将来，因而你就需要以自己认为在未来可能会发生变化的那些因素为依据，对预测的结果进行修正。n可能会对初始人员需求预测产生修正作用的重要因素包括： n1、提高产品质量或服务质量的决策或者进入提高产品质量或服务质量的决策或者进入新市场的决策。这种因素会对你所需要员工的新市场的决策。这种因素会对你所需要员工的性质产生影响。比如，你需要问一问自己，现性质产生影响。比如，你需要问一问自己，现有员工的技能是否符合本组织生产或提供新产有员工的技能是否符合本组织生产或提供新产品或新服务的需要。品或新服务的需要。n2、技术和管理变革导致生产率的提

24、高。效率、技术和管理变革导致生产率的提高。效率的提高（以单位时间的产出为标准）会降低人的提高（以单位时间的产出为标准）会降低人员需求水平。而效率的提高既可能会通过增加员需求水平。而效率的提高既可能会通过增加新的设备实现，也可能会通过新的经济激励计新的设备实现，也可能会通过新的经济激励计划而实现。划而实现。n3、可能获得的财力资源。例如，一项更大的、可能获得的财力资源。例如，一项更大的财政预算可以让你雇用更多的人，也可以让你财政预算可以让你雇用更多的人，也可以让你支付较高的工资；相反，一项预计的财政紧缩支付较高的工资；相反，一项预计的财政紧缩可能意味着较少的职位和较低的工资。可能意味着较少的职位

25、和较低的工资。 人员供给预测人员供给预测n一、人员内部供给预测一、人员内部供给预测n1、马尔科夫分析矩阵、马尔科夫分析矩阵n该方法是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）该方法是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。的时刻点上各类人员的分布状况。n模型规定模型规定：在给定时间内从低一级向高一级或从一：在给定时间内从低一级向高一级或从一职位转移互另一职位的转移人数是起始时刻该类总职位转移互另一职位的转移人数是起始时刻该类总人数的一个固定比例，即转移率。人数的一个固定比例，即转移率。n若各类人员若各类人员起始人数起始人数、转移率转移率和和未来补充人数已给未来补充人数已给定

26、定，则各类人员的未来数（即未来人员分布状况），则各类人员的未来数（即未来人员分布状况）就可以预测出来。就可以预测出来。 流动可能性矩阵 表5-6（1） a b c d离职 高层领导人（a） 基层领导人（b） 高级会计师（c） 会 计 员（d）0. 800.100.700.050. 800.150.050.650. 20. 20. 100.20 现任者应用矩阵 表 5-6（2） 初期人员数量 a b c d 离职 高层领导人（a） 基层领导人（b） 高级会计师（c） 会 计 员（d） 40 80 120 160 32 8 56 6 96 24 6 104 8 16 12 32 预计的人员供给量

27、40 62 120 110 68 2、技术调查法姓名：刘伟姓名：刘伟 性别：男性别：男 出生年月：出生年月：1960年龄月年龄月工号：工号：67089 部门：财务部部门：财务部 填表日期：填表日期：1998年年8月月18日日 关键词关键词 词词 描述描述 活动活动1、会计、会计 税务会计税务会计 监督与分析监督与分析2、簿记、簿记 一般总帐一般总帐 监督监督3、审计、审计 电脑记录电脑记录 分析分析 教育程度教育程度 学位学位 专业专业 年份年份1、mba 工商企业管理工商企业管理 19952、me 经济学经济学 19853、bs 数学数学 1982 工作经验工作经验1985-1989 在在a

28、商店任会计主管商店任会计主管1989-1996 在在b 厂任财务经理助理厂任财务经理助理1996-现在现在 在在c银行任审计部银行任审计部 受训经历受训经历1、管理技能管理技能 1995年年2、对卓越的投资对卓越的投资 1996年年3、应用电脑应用电脑 1997年年学术团体：中国会计协会、中国管理学术团体：中国会计协会、中国管理协会协会专业证书：中国注册会计师专业证书：中国注册会计师 1996外语：英语（流利）、日语（能阅读）外语：英语（流利）、日语（能阅读）兴趣爱好：桥牌、保龄球兴趣爱好：桥牌、保龄球曾工作、居住地点：北京、福州、厦门曾工作、居住地点：北京、福州、厦门技术调查法的作用：n运用

29、技术调查法可以知道企业内人力资运用技术调查法可以知道企业内人力资源供应的状态，主要作用如下：源供应的状态，主要作用如下：n评价目前不同种类员工的供应状况；评价目前不同种类员工的供应状况；n确定晋升和换岗的候选人；确定晋升和换岗的候选人；n确定员工是否需要进行特定的培训或发展项确定员工是否需要进行特定的培训或发展项目；目；n帮助员工确定职业计划与职业途径。帮助员工确定职业计划与职业途径。 3、继任卡法职 位 ：工 业塑 料部 经理现 任 ：李 文明年 龄 ：56 岁可 提 升为 ：副 总经 理可 能 提升 时间 ：2 年 后职 位 ： 工 业 塑 料 部审 计 主任现 任 ：刘 明军年 龄 ：4

30、8 岁可 提 升时 间：1 年 后替 换 候 选 人1 司 马 自 强 1 年 后2 刘 芳 1 年 后3 孙 铁 标 4 年 后职 位 ： 工 业 塑 料 部 财务 主 任现 任 ：张 桐年 龄 ：42 岁可 提 升时 间：5 年后替 换 候选 人1赵 岩 2 年后2周 知 2 年后3王 金龙 3 年后职 位 ： 工 业 塑 料 部计 划 主任现 任 ：傅 杰年 龄 ：37 岁可 提 升时 间：3 年后替 换 候选 人1吴 萍 1 年后2于 立新 2 年后3赵 小冬 3 年后执行新工作计划的潜能执行新工作计划的潜能已已往往的的工工作作业业绩绩高高低低高高低低123456789九格九格工具工具

31、内部内部人力人力资源资源盘点盘点过程过程4、九格工具执行新工作计划的潜能执行新工作计划的潜能已已往往的的工工作作业业绩绩高高低低高高低低1优秀员工23老员工4中间状态5业绩可靠人员67下年度可能会有起色之人89被淘汰根据根据左边左边模型模型分析分析人员人员配置配置情况情况九格工具分析内部人员配备情况二、人力资源外部供给预测二、人力资源外部供给预测n1、劳动力市场、劳动力市场n劳动力供应的数量；n劳动力供应的质量；n劳动力对职业和选择；n当地经济发展的现状与前景；n雇主提供的工作岗位数量与层次；n雇主提供的工作地点、工资、福利等。2、人口发展趋势、人口发展趋势n人口绝对数增加较快。n老年人口的比

32、例增加。n男性人口的比例增加。n沿海地区人口的比例增加。n城市人口的比例增加。3、科学技术的发展n掌握高科技的白领员工需求量增大；n由于办公室自动化的普及，中层管理人员则大规模削减，而有创造力的人员却更显得珍贵。n科学技术的发展使人们从事生产的时间越来越少，闲暇时间越来越多，因此服务行业的劳动力需求量越来越大。4、教育和培训的发展n高校扩大招生大学生供给发生变化n教育政策技术人才紧缺5、政府政策和法律n禁止外国劳动力无序进入中国劳动力市场；n防止外地劳动力盲目进入本地劳动力市场；n不准歧视妇女就业；n保护残疾人就业；n严禁童工就业；n员工安全保护法规；n从事危险工种保护条例。n对军转干部的强制

33、性安置。n对员工退出的强制性限制等等 人力资源规划的制定与执行n一、人力资源目标的设定一、人力资源目标的设定n目标应量化n确定量化目标的目的在于将注意力集中在问题上，并且为对比能够解决未来劳动力剩余或短缺问题的各种方案的相对成功性提供一个基准参照。n这种目标应当直接来自于对劳动力供给与需求进行的分析，并且包括用来描述某一职位类别或技能领域所需要发生的变化的一些具体数字，以及这些结果应当在什么时候达成的时间表。 解决劳动力过剩或短缺的多种不同战略解决劳动力过剩或短缺的多种不同战略减少预期出现的劳动力减少预期出现的劳动力短缺短缺的方法的方法 方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度加班加班临时雇用临时

34、雇用 外包外包 再培训后换岗再培训后换岗 减少流动数量减少流动数量 外部雇用新人外部雇用新人 技术创新技术创新快快快快快快慢慢慢慢慢慢慢慢高高高高高高高高中等中等低低低低解决劳动力过剩的多种不同战略减少预解决劳动力过剩的多种不同战略减少预期出现的劳动力期出现的劳动力过剩过剩的方法的方法方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度裁员裁员减薪减薪降级降级工作轮换工作轮换工作分享工作分享 退休退休自然减员自然减员再培训再培训快快快快快快快快快快慢慢慢慢慢慢高高高高高高中等中等中等中等低低低低低低制定人力资源规划制定人力资源规划n人力资源总体规划的制定人力资源总体规划的制定1.规划的时间段；2.计划达到的目

35、标；3.目前情景分析：分析人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同时，还应考虑新进人员的损耗。通常有两类人力资源净需求，第一类是按部门编制的净需求，第二类是按人力资源类别编制的净需求，前者可表明组织未来人力资源规划的大致情况，后者可为后续的业务计划使用。人力资源净需求评估表项目 指 标第一年 第二年 第三年 第四年 第五年1年初人力资源需求量1201401401201202预测年内需求之增加20-20 -3年末总需求1401401201201204年初拥有人数1201401401201205招聘人数55 - - -6人员损耗2027281917其中：退休36

36、413调出或升迁1517181514辞职2463 -辞退或其他 7年底拥有人数 - - - - -1051181121011038不足或有余-35-22-8-19-179新进人员损耗总计3624310该年人力资源净需求3828102320 净需 求 内部供给需 求按类别的人力资源净需求 预期人员的损失 主要工作类别1现有人员2计划人员3余缺4调职5升迁6辞职7退休8辞退9其他10合计11本期人力资源净需求1高层 主管2部门 经理3部门管理人员 合计人力资源总体规划的制定（续）人力资源总体规划的制定（续）n4、未来情景预测n5、具体内容：具体内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算。n6、

37、规划制定者n7、规划制定时间 人力资源规划的范本 abc 公司人力资源规划1 规划的时间段2 计划达到的目标3 目前情景分析4 未来情景预测5 具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 . . .6 规划制定者7 规划制定时间业务性的人力资源计划n招聘计划n需要人员的类别、数目、时间；n特殊人力的供应问题与处理方法；n从何处、如何招聘；n拟定录用条件（工作地点、业务种类、工资、劳动时间和生活福利）；n成立招聘小组；n为招聘而作广告与财务准备；n制定招聘进度表（开始日期，招聘地点，选定并训练招聘人员，确定招聘准则，定出访问次数计划，活动预算）。 业务性的人力资源计划n晋升计划n现有员工

38、资格与技能评价；n现有员工潜力评价；n组织内现有晋升渠道与模式的评价，n现有晋升政策对员工进取心、组织管理方针政策的影响。n晋升计划与职业生涯规划的联系 业务性的人力资源计划n员工培训计划n所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；n所需培训特定员工的人数、内容、时间、方式、地点；n培训费用的预算。 业务性的人力资源计划n人力资源保留计划n改进薪酬方案；n提供发展机会；n减少内部磨擦；n加强沟通；n减轻新进人员的适应危机；n改善工作条件；n实行轮岗制；n提供再培训机会；n改进晋升方法等。 执行人力资源规划实施检查反馈修正不折不扣地按计划执行；在实施前要做好准备工作；实施时要全力以赴。检查者

39、要列出检查提纲，检查时，检查者要及时地、真实地向实施者沟通检查结果，了解哪些内容正确、哪些不够全面、哪个不符合实际保持信息的真实性根据环境变化及时修正得到高层首肯举例n目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 n政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 n方案：n加强对现任管理干部的高级管理培训；n选择优秀一线员工接受管理培训及其他培训；n在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；n对现任管理干部进行计划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价（两年后进行） n我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？n公司是否真正

40、重视管理干部年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？n多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？n有多少优秀一线员工接受了管理培训？n新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？n有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？n公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？n是否应推迟或改变原来的目标？ hr planning and the managers job nhrp是所有直线经理一项基本职能他们必须保证在其部门内实施的hrm活动能够有助于组织战略目标的实现。 n为了达到这样的目标，他们必

41、须制定本部门的目标，以及达到此目标的行动方案，并分解成个人目标。 hr planning and the managers job(con.)nstaffingnproperly staffed at all times-预测相应的工作预测相应的工作量并设计在特殊情况下的用人计划表量并设计在特殊情况下的用人计划表。 nemployee retention n直线经理的直线经理的领导风格领导风格 影响下属对组织的忠诚感。影响下属对组织的忠诚感。n与下属建立与下属建立一种良好的工作关系一种良好的工作关系。如：公平公正的对待。如：公平公正的对待他们，对他们的健康表示关心。他们，对他们的健康表示关心。

42、n管理人员必须是管理人员必须是有效的教练、激励者、沟通者有效的教练、激励者、沟通者。turn-overnrate of turn-over :within a specific period: a(admissions)+t(terminations):2/p(number of jobsnexemple: in one year (6+6):2/60=10%turn-over costsncost of recruitment and selectionncost of registration and documentationncost of trainingncost of job t

43、erminationnnegative impact on productivity annual rate of turn-over in the us in 2000categoryaverage cost of hiring($)rate of turn-oversalesperson48034%operator42013%secretary10009%production eng.62007%manager29004%programmer360012%factors of turn-overnnational culturenage and stages of careernperma

44、nence of employmentnoccupational marketninteresting workndevelopment opportunitiesncompensation competitivenessncorporate culturenrecognition of performancenintegration and empowermentstages of life and turn-over stages of lifeturn-overestablishment of identityvery highgrowth high maturity low decli

45、nation very lowabsenteeism nrate of absenteeism: hr lost hours/ hr hours workedntype of absenteeism:nlong term-4 days and more represents less than 10% of absenteeismnshort term-1 to 3 days represents more than 90% of absenteeismcommon factors of absenteeism naccessibility of work placengender and c

46、are of infant childrenncompany size and activitynnature of job and level of responsibilityndays of the week,period of the year,bridgesnwork schedules (rigid,long,early)nrotative shiftsnpermissionsnreoccurrence methods to limit absenteeismndiscipline:warning,fine,loss of benefitsneconomic incentives,recompensesntransportationnchild day-care,healthcarenjob enrichment,participation,empowermentnteam worknflexibility of working hoursnhomework 企业人力资源规划的实践（高科企业人力资源规划的实践（高科技企业案例）技企业案例） 组织管理与发展审核（omdr）或组织管理发展回顾是一个协助企业配