资源利用与竞争策略的选择

1、资源利用与竞争策略的选择源的利用 资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能 定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性 地利用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第 三，要视情况而定。资源的集中利用 资源不是无穷无尽的。国内有很多名人，过去曾经名噪一时，现况都不太 好，例如 1994 年在中国 20 大民企富豪里排行第 4 名的牟其中，排行第 8 名的史玉柱。 1999 年中国大陆首富排行第 5 名的吴秉新，还有第 45 名的 刘晓庆； 2001 年中国大陆首富排名的杨宾， 位居第 3 名的杨荣，最近都出 了一些不太好的事情。因

2、此，正如前面所讲的，要进世界100 强、500 强也许不很困难，但要能够保持很长时间，或者不被淘汰出局，大概不太容 易。这些人从成名到失败都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾，还是杨荣，他们当初手上大概都有过资 源，但有时资源非常分散，一旦分散，没有集中利用，很可能就会在这一 点上出问题。美国 500 强企业的前 10 名里有两家分别是石油公司、汽车公司，另外有 零售公司、金融公司、技术公司，还有通用一家多元化发展的企业。全美 国十大企业中就只有通用这么一家是多元化发展的企业。可见，通用的成 功不是多元化的作用，通用电气不是多元化的借口。要做好企业首先应做 一个一句话就能说得清

3、楚的企业，如果一句话说不清楚，这家企业就有点 儿问题了，就表示多元化发展得太夸张。有人问过美国的比尔盖茨，问他既然能把电脑软件做得这么成功，为什 么不开始做电脑呢？比尔盖茨说："噢，NO,软的和硬的差太多了。比尔盖茨能够把微软做成世界第一品牌，可他连电脑都不想做。其实微 软如果做电脑，即使从软件跳到硬件也还能称之为都是做电脑，他却还说 软的和硬的差太多了，可见电脑不能轻意地随便做。海尔电脑和手机除了没有掌握它的核心竞争力和核心技术以外，最重要的 是它的物流市场也没有完全打开，不管怎么讲，这两个产品可以称之为是 做是不太成功。海尔最近又准备做金融、证券、银行，这样的多元化发展 应了那句

4、话：美国通用并不是多元化的借口。世界上像通用这样的多元化 企业其实并不多，能够开发得非常成功，确实屈指可数。中国的企业都可 以把资源这样发散来扩充每一个产品线吗？这实在值得怀疑。资源的弹性利用 资源的集中利用是集中于主力产品；有效利用是要有效地区割。那么，弹 性利用指的是资源是有限的，一切人力、物力、财力都要视情况而定，什 么地方应多分一点儿，什么地方应少分一点儿，要视状况而定。 市场竞争策略的选择 一家企业的优势就是主打产品的竞争优势，也就是说，应把自己的拳头产 品拿出去和别人竞争，自己的优势在什么地方，哪一点儿跟别人不同，也 就是什么是主力产品。既然是主打，优势在哪里？根据营销专家们的调查

5、，新产品推出来以后会失败的理由是：市场分析不足，占32%产品缺失，占23%合起来正好是55%占一半以上。新 产品失败的两处致命伤是：没有很好地分析市场；产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品，再加上对市场不了解，就注定了最终要失败。那么，应如何设计产品，使它具备很强的竞争性呢？要实现这一目标则必 须做到以下两点：要差异化；成本领导，如果企业的产品和别人完全 一样，那么企业可以降低价格。行销学上有一个概念：自己的产品跟别人的产品如果完全一样，顾客说不 一样，那么一定一个成功而另一个失败。自己的产品跟别人明明不一样， 顾客说一样，那就是输了。差异是顾客决定的，一旦被竞争者模仿就失去 了竞争力，产品

6、价格就没有优势了。什么叫成本领导？就是想尽办法把成本降低，把价格降低。哪怕产品的品 质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做得更便宜 呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦 丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。差异化竞争喝过星巴克的人都知道里边的消费不便宜。但是星巴克照样备受人们的青 睐，原因是有差异。要享受它的第三空间，就只好忍受差异带来的高价， 就这么简单。中国的麦当劳的价钱其实不便宜，跟美国的麦当劳的价钱一 样，但还是人满为患，原因也是差异化，都认为那是美国文化，就进去吃 了。等有一天人们觉得美国文化也不怎么样时，麦当劳准会乖乖地

7、降价， 一直降到中国人可以接受的水准。有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱：企业的产品只要被别人模仿 得惟妙惟肖，那企业就失去了竞争优势；企业的成本如果被别人追上， 或是别人的成本比企业还便宜，那企业就失去了竞争优势。 竞争是很激烈的，要说出自己产品跟别人有差异，真的很难。而这个差异 不是自己说的， 应由消费者自己亲自感受， 他若能感受出来， 那就成功了 要是消费者说， 什么瓶子都无所谓， 我喝的啤酒， 哪怕用瓦罐装也没关系， 那就完了。如果消费者说： " 啤酒都差不多，我特别重视啤酒瓶是否真正 洁净，千万不要在里面看到一只小蟑螂。 " 那么立波啤酒的这个广告就有 效了。差

8、异是由消费者决定的。 差异化表现在很多方面：采购、设计都可以差异化，制造、出货、人事管 理、咨询系统、财务管理、行销、顾客服务等方面也统统都可以表现出差 异化。做酒店的可以在顾客服务上表现出差异化；做贸易的可以在咨询系 统上表现出差异化；做大麦厂可以在采购出货上面表现差异化；做室内装 潢的可以体现设计的差异化； 做机器、 做汽车的可以在制造上体现差异化； 做直销的，像安利、雅芳、玫琳凯，统统表现在行销上的差异化。玫琳凯 有她的一套表现，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它们都 表现出了各自的差异化。低成本竞争竞争策略要反映在两件事情上：你的产品跟别人不一样；你的产品比 别人更便宜。世界

9、有两家最大的飞机制造公司：一个是美国的波音，另一 个是欧洲的 "空中客车 "，" 空客"是后起之秀，它能与美国波音抗衡，靠的 是什么？是在技术方面？波音一定把空客的飞机分析过了，空客所拥有的 技术波音全部都掌握了，在技术上都差不多时，剩下的就只有成本了。 总之，竞争优势应分成哪几块？正确答案是分四个象限： 产品是现在的， 市场是目前的，叫做现有商品对付现有市场，企业要发展的策略就只有不 断地渗透，可称为渗透策略；产品是现成的，市场是新的，就是不断地 开发新市场， 称为用现有产品对付新市场； 产品是新的， 市场是现在的， 那叫开发产品线，叫做用新产品对付现

10、有市场；产品是新的，市场也是 新的，叫新产品对付新市场，称为多样化、多元化、多角化的策略。这四 个策略可能都会碰到， 其实说穿了就是两件事： 做出企业产品的差异化； 表现出企业产品的成本。如何管理下属 作者：【管理名言】 带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走 我的工厂， 把我的员工留下， 不久后我们还会有个更好的工厂。安德鲁卡内基重视员工的管理1员工管理的现状在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽 略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机 会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有 把相应的能力传输给下属

11、，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平 时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客 时，显得力不从心。2为什么要重视员工管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员 工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新 的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天 津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型 都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受 欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者 的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并

12、不 是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分 配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原 则。正确处理顾客、员工与经理的关系经理人砺窖鳥A/ i、/a x/' / / / fi工l顾容 '经理人厶图1 1两种不同观念下经理、员工和顾客的关系从图1-1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在 底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。 但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1 1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持 员工，这是新的观念。在我国，许多人都去过

13、麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔 玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到 在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐 点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。 这给人们一个很大的启发， 就是真正面对顾客的其实不是主管， 而是员工。 所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。加强员工的培训和教育应该是让员工去参与决策，管理 者只是分配资源，而不是什么事情都由 管理者来主导。真正面对顾客的其实不是主管， 而是员工，所以要教育培训好员工。员工直接站在客户面前， 员工比 经理重要，客户比员工更重要。1让员工真正接

14、受市场经济中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩 托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市 场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设 备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放 这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了WTO。人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，至U 它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向 市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工 真正接受市

15、场经济，按照市场经济的规律来办事。2照顾好员工世界上有三大快递公司：敦豪（DHL）、联合包裹（UPS）、联邦快递（FcdcralExprcss），他们都用速度来争取客户。 2003年UPS获得亚洲金奖， 被称为亚洲的最佳雇主。 UPS的亚 洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好 公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有 很好的客户；要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工 就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身 上，而是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明

16、他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。3使用好员工创办了卡耐基管理的安德鲁卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工 留下，不久后我们还会有个更好的工厂” 。所以和机器、设备、工厂等相 比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把 他们看作是公司的财富。一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的， 都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资 源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源 却需要慢慢培养、开发。东京迪

17、斯尼乐园员工培训案例 世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼 营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、 生意最好的，却是日本东京迪斯尼。 美国加州迪斯尼斯营业了 25 年， 有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1， 700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。重视员工培养，引客回头开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带 孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再 来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的， 这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理

18、，很少有酒店去注意到一名客 人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客 回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和 剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯 尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。香港的迪斯尼会更有“钱”途吗香港迪斯尼目前正在动工，大概 2003 年就可以试运营，最迟 2004 年 就可以开张。香港迪斯尼一开张，人们就会开始注意了。将来越南人、泰 国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东 京迪斯尼，还是去香

19、港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练 比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。 这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要， 客户比员工又更重要。【本讲小结】在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了 跟顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让 给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工作中也没有接 受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从 心。所以要做一个成功的经理人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工 成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成功地掌握客户，

20、从而使 公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他 们非常重视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，取得了良好的效果资源、能力和竞争分析作者：资源的概念资源与竞争现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争 力。资源分为有形和无形这两种资源。有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展 核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就 是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。图1 1表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系

21、。能力（组绘惯例戒源人力输力st力无聘的品醴肢忒声家图1 1竞争优势一一能力一一资源关系图在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密 地适应周围的环境，与企业的资源息息相关， 因为资源是企业成功的条件， 要与它契合，如图1 2所示。图1 2策略、公司与环境之间的结合企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包 括哪些要素呢？ 一般来说，必须具备三个要素：一个长期、单纯并一致 的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；要对竞争环境有深刻的了解， 做到知己知彼，百战不殆；要对资源做一个客观的评估。当然，策略制 订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。图1-3

22、成功策略的组成要素能力之争公司竞争战略的新规则什么是核心竞争能力？核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能 力之争是公司战略的新规则。 公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。 竞争力一般反映在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性 等方面。如图1-4所示。什么是核心竞争力所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满 足为止。企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？ 一贯性？敏锐性？ 还是灵活性、创造性？都构成企业的竞争力。图1-4核心竞争力的五要素1. 速度首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三 大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹（U

23、PS），第三个是敦豪速递（DHL），这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互 竞争得你死我活，凭的是什么？速度。谁若能够比他们三个快递的速度更 快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。 麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？但是只要 看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知道什么叫做快 餐，这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做 了这么一个广告： “我这辈子都不会迟到” ，后面写了一句话： “如有延误， 原款退还。”它们极力强调快递的速度。2一贯性所谓

24、一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。有的企业，名义上 是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客 户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有 一贯性。在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，麦当劳一般与肯德基比邻相 居。如果遇到肯德基生意特别好，客人非常多时，麦当劳的小姐就会在窗 口上露出脸， 不断地招呼客人， 直到客人掉头回来。 从他们的老板到伙计， 都非常注意招揽客户。而国内的企业都把客户称为上帝，最流行的一句话 是“客户是上帝” ，嘴巴虽然也常常这样说，但没有几个能真正落实到行 动的。这就没有一贯性。3敏锐性市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到

25、。这就是敏锐性。4灵活性任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家 电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。试想如果一家公司的产品 销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的办法 了。尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟 客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有了解产品价值以 前，不要马上跟他谈价格。 他只有了解了产品的价值， 才会接受你的价格， 否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产 品，当成不值钱的地摊货一样地杀价。5创造性中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造 纸、印刷术

26、等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中 国人的创造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。世界上有三种公司： 第一种是追随者， 跟着潮流走： 第二种是生存者， 预见之后做改变；第三种是自己创造改变，也就是领导者。从改革开放到现在， 不到 20 年的时间，真正生存下来的企业有几家？ 很难说。人们常常说的大企业，都没有超过 20 年。都是刚刚成立的股份 有限公司，真正能生存下去的，要看以后。谁是世界 500 强？中国企业哪 个先进去？哪个第二个进去？哪个第三个冲进去？哪一个被踢出来呢？ 能进世界 500 强当然是头等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年 而不被踢出来，

27、才叫过硬的真本事。自己能领导创新，能制造突破，那才 叫做领导者。有这么一句话：思维感性行动。 21 世纪的今天，对人才的要求，不但 要有专业知识，还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳 的思维和行为方式，建议所有的有领导者还有主管，都要有一点儿软性思 维，开发艺术的创意，这样的产品才会更美。正如钻石，在化学里叫纯碳，它的物理特性是用激光照如果能 90 度 完全反射，那颗钻石就是真的。钻石从背面看是八颗心，从正面看是八根 剑，所以叫做背面八心，正面八剑，透着灯光看就能看到。可是卖钻石却 不是这样卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。例如他会在模特 身上挂一颗钻石，这么一来就会光芒

28、四射，吸引很多买者，这就是广告的 效果，也就是软性思维。【本讲小结】本讲主要讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面 的内容。资源分有形和无形资源。简言之，有形资源，就是人力、物力、 财力；无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形和无形资源共同构 成了企业的资源。根据资源发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争 优势。竞争动力主要有五种模式，即现有竞争者的竞争（直接竞争者）、潜在 的竞争者、供应商、米购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的， 除非你有永远的专利技术。既然这些东西统统都是有竞争的，那么，应如何发展自己的核心竞争力，以解决这五种竞争动力和压力，是企业必须考虑的重

29、点。【管理名言】智商不是无可替代的，想要成功你还必须要知道该如何做出明智的抉择， 以及拥有更宽广的思考力。一一比尔盖茨要重视领导的“三力”什么是领导“三力”如图5- 1所示，作为一个领导或管理者，首先要善于去想出好的点 子、方法和决策。在这个期望之下，思考力给人们一些想象空间。在这么 多点子和方法里，如何确定出一个更正确的答案，这就要靠决策力。然后 找人来执行制订的决策，这就是图中把执行力摆在底下的原因。图上加了 一个词“紧盯”，就是找一个工作的负责人，或者是承办人把它盯好、做 好。这样三个力合起来就变成了领导的“三力”：思考力、决策力和执行力。思著力决裳力 Bn/ 吠tGh everythi

30、r>0）J/V执行力图5- 1领导的“三力”1 .思考力思考力所针对的主要问题是顾客在哪里。一家企业重点是顾客，做营 销工作，要把产品卖到市场中去，就不得不注意到顾客在哪里。所以永远 要想到顾客，就像是在前面所讲的迪斯尼乐园一样，他们的员工永远把顾 客摆在第一，然后让员工去面对顾客，经理支持员工。2. 决策力人在做决策时不能犯错，而且越是上面的主管犯错的损失就会越大。 因为你的决策一旦下去，就会让下面的员工去执行，所以做决策时要注意 两件事：第一是重要和紧急；第二是效果和效率。3. 执行力执行力就是找谁来替你执行计划。接班人就是将来要代替你，现在你 就应该很好地培养他。如果思考力用顾客来

31、解释，决策力用重要和紧急、 效果和效率来解释，那么执行力就用接班人来解释。了解顾客在想什么上图是ABB的一则广告，图片中站着一个人，眼睛看着外面，那个 外面就是市场。意思是站在梯子上，绕过围墙，清楚地察看外面的市场， 从而明白顾客在想什么。人们常常闭门造车，想当然、关起门来做决策， 用自己的想法去替代市场的实际情况来下判断、做决策，这是不对的，要 仔细分析市场，清楚地把握顾客在想什么。美国沃尔玛的老板在去世以前有一个习惯，在看他的门面时，他喜欢 站在门口。他说公司到底碰到什么问题，还有顾客对公司有什么想法，这 要站在门口才能发现。一家酒店最容易出现问题的地方一定是在它的大 堂，所以酒店一定有一

32、个大堂副经理，这个大堂副经理就是应该要替酒店 经理去负责观察这个市场。可惜很多大堂副经理只是坐在那里打电脑，或 者在写公文或看文件。大堂副经理要站到大堂的中间去看整个的大堂，看 它发生了什么事儿。就像美国沃尔玛的老板一样，站到门口去看看顾客发 生了什么事儿。所以上面的图片给人们的启发是：经理人应该跟市场接近，应该站在“围墙上面”看看市场中发生了什么事情，注意顾客在想什么。把思考力用在顾客身上黛安芬在中国成功的经验抓住女性的心理黛安芬是一个女性内衣品牌，进入中国以后，在北京等地举办了“幕 追尼”商桥的表演，从此之后内衣就卖得非常火爆。黛安芬的老板说女性 的钱是赚不完的，关键问题是你知道女性正在想

33、什么？这一点最重要。黛 安芬从来不讲卖女性的内衣，而是讲改善女性的穿着文化，站在女性的立 场上去思考问题，抓住女性心中真正最想追求的东西。所以思考力要思考 顾客在哪里，就是经常要把脑筋摆在顾客的身上，而不是闭门造车，坐在 房间里面替顾客做决策。其它基于女性心理分析的商业活动1.女性住酒店女性住酒店不喜欢的是隔壁住的是男的。女性如果住在一家酒店里面，旁边的房间住的是男的她特别不舒服。在欧美很多大酒店专门设计一 个楼层给女性住，其它房间不管如何客满，这个楼层只限女性居住，当然 打扫房间和送东西的酒店服务员都是女性，如下图所示2.女性上医院女性上医院不喜欢男医生。在欧美就有一些大型的妇科医院，从挂号

34、 开始就是女性，整个医院里面全部都是女的。如果你是一个女性，在这样 的一个妇科医院里面，肯定会有一种安全感。闭门造车，关起门来做决策，并不能代表顾客所想要把思考力放在客户身上【本讲小结】美国微软前CEO比尔 盖茨不再认为智商是无可替代的， 想要成功你还必 须知道该如何做出明智的抉择，以及拥有更宽广的思考力。也就是一个人 头脑再好，但是如果没有很好的决策力或判断力，也就是所谓的很好的思 考力和执行力，你仍然不能变成一个很优秀的领导者。所以一个优秀的职 业经理人要注意培养领导的三力”一一思考力、决策力和执行力。人们常常闭门造车，想当然、关起门来做决策，用自己的想法去替代市场的实际 情况来下判断、做

35、决策，这是不对的。我们要仔细分析市场，清楚地把握 顾客在想什么，把注意力放在顾客身上。这样才能做出更符合实际的决策。增强逆境抵抗力的自我减压方法作者：【管理名言】如果用数字来描述一个人的生活，健康就是一个“ 1 ”，其它的东西， 工作、财富、成就等等，不过是跟在这个“ 1 ”后面的0”，如果健康没有了， 再多的0”加起来也还是0 ”。修身养性一一借用宇宙之力来舒缓压力病由心生中国有个成语“积劳成疾”，积劳成疾就是病由心生，一个人往往是 先心理上有病才会生出身体上的病。这个积劳成疾的提法很有趣。听说癌 症这个名词在中医里叫做淤积症，即把忧郁积在心里面而生的病。如果一 个人总是每天都愁眉不展地担心

36、会不会得癌症，很快就得癌症了，就是病 由心生。佛经和中国医药大典上有这样两句话都可以说明这个道理。第一句话 来自中国医药大典，讲的是怒伤肝，悲伤肺，喜伤心，恐伤肾，忧伤 脾。第二句话来自佛经，也是一个人修身养性要知道的，讲的是怕死 引起肺癌，对立引起乳癌，业务纠纷引起直肠癌，怀恨引起肝癌，心灵空 虚引起骨癌，家庭失和引起胃癌。这两段话都说明了病由心生和积劳成疾的道理。借用宇宙之力舒缓压力 读了很多长寿的人所写的东西，也研究了很多道家与“秘宗”之类的 一些书籍，发现中间有几种功夫是人们可以学习的。1望云 没事的时候到天气非常蔚蓝的地方去看一看，眼睛一直看到云端的背 后，就好像要望进宇宙无尽的苍穹

37、一样。 这种功夫在修身养性里边叫望云， 就是一直望穿这个云，一直望到这个宇宙的尽头，你会突然间有种感觉， 人很渺小， 在这个无穷无尽的宇宙里面充满了奥秘， 这其实也是一种修身、 养性，就是把你自己的压力慢慢地放开。2穿海 对着海河湖泊一直望，望到水的里面去，好像要一直望到水底一样。 这会让你体会到很多人生的奥秘。3抱树 心情不好、压力很大时，找一棵很大的树去抱。抱着一棵一两百年或 千年的树，10 分钟以后你就会感觉到这个树有生命。 想想它连雨伞都没有， 刮风下雨，艳阳曝晒，就在那熬了一两百年或上千年，我们算什么呢？所 以当你在抱那棵树时，你会感觉到那棵树里面有一种气好像可以慢慢地渗 入到你的心

38、里面去，道家在修行时说的日月精华就是这个意思。4照镜子 挑一个半夜的时候，一个人，不要开灯，坐在镜子前面，一直去望镜 子里的自己。一直望 10 分钟以后，就会感觉到镜子里的人不是你自己， 感觉到自己好像跟自己的灵魂分离了一样，这是一种很奇妙的感觉。这 4 个动作其实都是借用宇宙的力量来舒缓自己的压力，是一种修身 养性。对压力、癌症及一个人的身心都有很好的作用。体内革命保护自己增加抗压性现在来讲与生活比较有切实关系的如何减轻压力的事情，那就是体内 革命。毛泽东讲过一句话，身体是革命的本钱，所以一个人至少要先把身 体搞好，有一个好的身体，面对压力时，这个承受压力的功夫也会变得比 较强。下面列了 9

39、 点，是从学习、个人生活中体悟、与朋友交换等方面所 得到的心得，与大家做一个交流。多吃鱼肉身体是革命的本钱。工作之余，要坚持锻炼 身体。中国人特别喜欢吃肉，但一个人过了40和50岁以后就要开始注意少吃红肉。所谓红肉就是 4只脚的猪、牛、羊的肉，要开始多吃白肉。所谓 白肉就是两只脚的鸡、鸭、鹅，尤其是水里游的鱼的肉。鱼身上有多种东 西是其它动物身上都没有的，尤其是多种不饱和脂肪酸，对人的大脑和心 脏都有很大的帮助。爱斯基摩人很少得癌症，日本人很长寿，因为他们都 特别爱吃鱼。听说有人曾把癌细胞注入鱼的身上，鱼也不得癌。多吃鱼类，一方面可以防癌，另一方面对人的大脑和心脏也有帮助，可以防止心脏病，强化

40、脑的思维。浅酌红酒白酒、黄酒都是酸性酒，红葡萄酒与白葡萄酒是碱性酒。葡萄酒里面 含有一种植物物质，叫做胆尼酸。胆尼酸称为血管的清道夫，可以帮人们 扫除血管里面的胆固醇。 欧洲做过一个调查，北欧人的寿命不如南欧的长， 原因是南欧人喝红葡萄酒，吃面包、橄榄油，所以地中海一带的人比北欧 的人要活得长寿。法国人也常常吃肉，美国人也常常吃肉，但是发现法国 人比较爱喝葡萄酒，所以美国人的寿命平均起来比法国人短。带着鲜奶干杯出去应酬，带一杯或一盒鲜奶， 一杯酒。鲜奶本身有两个作用： 第一， 鲜奶在胃里形成一层保护膜，抵制酒精的伤害；其次它有丰富的钙质，又 增加钙质，又可以稳定神经。喝茶能免则免人的胃是中性的

41、，它的酸碱是平衡的。有的人一天到晚泡茶喝，结果把胃泡成一个强碱，于是这个胃就要分泌强酸来中和这个碱，把茶戒掉后，就会开始天天吐酸水，因为你的胃已经变成一个强酸了，就变成不得不泡 茶喝了。师法动物人要常常学习动物，人有很多东西都是跟动物学的。动物可以活的很好，为什么人不行？狗和猫躺在那里像死了的一样，可一踢它就会蹦起来。狗在半夜躺在那里好像睡得很死，但只要有个风吹草动它就马上跳起来。1随时随地休息人常常不具备这一点，喜欢按时休息，结果失掉了很多机会。瑜珈术 里面有一套秘诀，叫做死尸的知识。瑜珈术教我们躺下去时，冥想放松自 己的脖子、手、腰等等，最后象死掉一样地躺在那里。听说这样10 分钟就顶普通

42、睡 30 分钟。在机场、汽车、船上，只要有空，随时让自己“死 掉” 10 分钟，放松每一个关节，就好像一摊肉一样的躺在那里。10 分钟后起来就像睡过三四十分钟一样。这其实是向动物学的，猫和狗都是这样 的。2随时大小便鸡、鸭、狗它们一想要大便就大便，只有人说一天大便一次。粪便在 人的直肠里等待被排放，为什么非要憋呢？你知道憋到最后有个什么现象 发生吗？粪便在直肠里面它会刺激肛门的括约肌，这时候如果你对这个刺 激符号不理会，它很快就麻木了，没多久就不想上厕所了。于是直肠开始 回收粪便的水分，就会形成便秘。蒋夫人宋美龄能在美国活到现在的 104 岁，得益于洗肠，晚上临睡前用水打进去，洗完以后再把它排

43、放出来，听 说她绝对不准粪便跟着她过夜。其实这一招是从瑜珈术里学来的。也许我 们没办法像宋美龄一样地天天洗肠，但至少可以做到有机会就去上厕所。随时随地活动有的人强调自己非常忙碌，没有时间活动，这是借口。下面要讲几个 简单的可以随时随地活动的方法。1做宇宙操拿一条毛巾用两手把它拉开，然后踮起脚尖来走路，大概差不多二三 十分钟，你就得走出一身大汗。做个宇宙操不会浪费多少时间。如果连这 点儿时间都抽不出，你可以利用去找领导谈话的走路时间，就这么拉着走 过去，回来时再这样拉着回到办公室。2蹲马步中国武术里强调蹲马步的功夫，说明它本身就是一种很好的运动。蹲 马步到哪里蹲呢？很简单，上班时在办公室里，椅子

44、不要坐，就蹲马步写 字、办公、打电脑。每天蹲上 30 分钟或者 1 小时，情况就不一样了。本讲小结】中国有个成语“积劳成疾”，说的就是病由心生。一个人往往是先心理上有病才会生身体上的病。在个人、工作和社会等几个方面都会产生强大 的压力，面对逆境，要努力地缓解压力，否则会“积劳成疾”。缓解压力 有两种方式，一种是修身养性，借用宇宙之力舒缓压力，望云、穿海、抱 树、照镜子等都是可取的方法。另一种是体内革命，强健体魄，自己增加 抗压性，包括多吃鱼肉、浅斟红酒、常用橄榄油、多喝鲜牛奶、少饮茶、 少穿外套、师法动物、随时随地活动休息、经常蹲马步、倒着走、作宇宙 操等。一个人如果注意自己的健康，对付压力和

45、抵抗疾病的能力肯定会大 大提高。处理反对意见的四步法（上）异议的实质在与客户面谈的过程中，经常可以听到客户对销售人员所提供的产品 或服务提出的异议。所谓异议，也就是客户的不同意见，其实质是客户对 于产品或服务的不满。客户表达异议的方式多种多样，客户可能直接说对 产品没兴趣，也可能借口要开会或需要和其他人进行商量。这些异议有可 能是真的，也有可能是假的。但即使是假的异议之后也常常往往隐藏着真 的反对意见。1. 冰山原理人们平常见到的冰山只是冰山整体上露出海面的很小的一部分，更大 的部分都隐藏在水下，人们是看不到的。客户的异议往往如同冰山，异议 本身只是客户全部意思表达中很小的一部分，真正的异议是

46、客户隐藏起来 的那更大的部分，需要销售人员去进行更深入地发掘。图1-1 冰山原理2. 处理冲突克服异议是解释客户的疑惑，消解客户的不满。克服异议的实质正是 在管理冲突。冲突往往是由异议造成的。异议的存在和积累往往造成交易 的失败。如何处理异议，是区别优秀与平庸的销售人员的一个十分显著的 标志。传统的优秀销售人员善于采用说服的方式，进行“劝说式的销售” 在遇到客户坚定的异议时，可能选择暂时搁置的处理方法，但是，有时搁 置并不能解决问题；而平庸的销售人员则往往是坚持己见地导致交易的失 败，要不然就走向另一个极端一一让步太多而最终导致公司利益的极大受 损。愎统的艷理冲穿的方法：说服一最廉价的方式，但

47、对方是否愿意接 畳劝说？拖麵一但问髓是否就此汹失？彻麻投降一加有人都舍做.单方面祈劫一対畏久关系有何卷响?解决间题一双方都应觉察刮同祥的问题仲栽f是否会接受强加的抉定3 谈判一可能要求栋以妥协为僅价3. 克服异议的风格通常认为克服异议有两种基本风格：竞争型与合作型。现代的克服异 议的理念包括两方面的内容： 主张找到问题，找到客户的真实异议所在; 双方共同协商找到解决问题的办法。这也是被称之为合作型的克服异议 的风格。与合作型相对的是竞争型的克服异议的风格。竞争型的销售员坚 持自己得到最大的利益。而合作型的销售人员则更注重考虑双方共同的利 益，着眼于双方都能接受的、 较为妥善的解决分歧， 共同获

48、得最大的利益， 达到“双赢”。合作型的销售人员善于给自己的主张限定一定的范围，只 要双方达成的协议进入自己的范围就可以接受，并非一定要坚持使自己获 得最大的利益。竞争型的销售员则着眼于最大的利益，但其结果往往导致 客户也坚持最大的利益，最终双方由于利益的严重冲突而导致谈判的彻底 失败。采取积极的态度调查显示，提出反对意见的客户中有64%最终采购了对方的产品。因此，当客户提出一些反对意见时，他们往往是真正关心这个产品，有比较 强烈的购买意向，但是客户自身有一些要求不知道销售方是否能给予满 足，这是异议产生的原因。而那些没有提出异议的客户，也许他们没有明 显的需求，或对销售方的产品根本就不关心。因

49、此，销售方要控制好自己 的情绪，积极地看待客户的异议。客尸提出 客尸泻有堤 反対倉见 起反对意见誚隹谨功率客户探出反肘意见时轲售成功率为64% 客户；殳有探出反对蕙风的销雪成功率九54%图1 2以积极的态度对待客户的异议【举例】 手机专卖店中，一名销售员正在向一个顾客推销手机。销售：我看，这款手机满足了您所有的需求，它真的很适合您。 顾客：可是它太贵了。销售：什么？太贵了？你怎么不早说呢？我们有便宜的呀！这一款就 便宜的多，只不过没有上网功能。顾客：要是没有上网功能我为什么要换一部新的手机呢？销售：那你就买那款带上网功能的吧！顾客：可是那款又实在太贵了呀！销售：一分钱一分货啊！顾客：贵的我买不

50、起呀！销售：（非常愤怒）那到底买不买？这位销售人员没能有效地控制自己的情绪。说明他没有积极的看待客 户提出的异议。实际上客户对这款手机的价格提出异议，恰好说明客户很 关注这款手机，异议之中很可能隐藏着购买的可能性，如果销售人员以不 耐烦的生硬态度来消极的对待异议，就会失去一次很可能成功的销售机 会。为了赢得销售机会，处理异议时首先应采取积极的态度。认同客户的感受认同不等同于赞同。赞同是同意对方的看法，而认同是认可对方的感 受，了解对方的想法，但并不是同意对方的看法。销售人员要做的不是赞 同而是认同。认同的作用是淡化冲突，提出双方需要共同面对的问题，以 利于进一步解决异议。一个有效的认同方法是重

51、复客户的反对意见，并将 语气淡化。【举例】 医生认同病人一位大夫正给患者看牙。患者：我真的非常害怕拔牙，太痛了，能不能不拔呀？大夫：我了解你的感受，拔牙时确应会有一点儿痛，但如果不拔掉这颗病 牙的话，它会继续发炎，也许还会伤害到其它的好牙。别害怕，我们一定 会尽最大可能地尽量减少您的痛苦。患者：好吧，那就拔吧。【本讲小结】在与客户面谈的过程中，经常需要面对客户提出的异议，只有妥善地处理 好客户的异议，交易才能成功。客户表达异议的方式多种多样，但表面上 的反对意见则往往只是整座冰山很微小的一角，真实的反对理由却绝大部 分地都隐藏在表面的理由之下，需要销售人员去耐心地深入发掘。合作型 的销售人员善

52、于站在双方共同利益的立场上客观地审视双方面临的问题， 经过协商和双方的妥协使问题最终获得双方都能接受的解决，达成交易。实际上客户提出反对意见往往正巧代表着客户对产品或服务的十分关切，销售人员要采取积极的态度，重视客户的异议，认同客户的感受，这是成 功地解决异议的开始处理反对意见的四步法（下）使反对具体化的重要意义在认同了客户的想法和感受以后，销售人员要尽最大努力地使客户的 反对意见具体化，即客户反对的细节是什么，有哪些因素导致了客户的反 对。使客户意见具体化的意义在于有助于彻底找出导致客户异议的真正原 因。因为客户所表示的异议往往不是真实的意思表示，所以销售人员在听 取客户的异议后，不要急于解

53、释客户的异议，而是要尽量听到客户更为详 细、具体的反对意见。利用发问技巧客户往往不会对销售人员仔细地解释为什么会提出异议，因此一定要 听到客户详细的反对意见，销售人员必须通过自己的提问来获得。人们提 问通常有两种方式：开放式的提问，即咨询性的，询问细节的问题； 封闭式的提问，是验证性的，要求回答是与否的问题。优秀的销售人员在 向客户询问反对意见的细节时，常常开始采用的是开放式的提问，鼓励客 户主动地尽量细说、多说，说出更多的想法和意见，最后采取封闭式的提 问方法，来确认客户的真正意见。只有听到客户真正的意见，才能有针对 性地去解释和克服。【自检】请你阅读以下销售场景，并回答相关问题。销售：李先

54、生，我知道你们对上次订购的地板非常满意。这次你们公 司又承接了这么大的工程，我想您一定还需要订更多的货吧？客户：我们不再需要订购地板了。销售：为何不需要了？可是这批地板是优质松木经过最新技术压制， 受潮不易变形，在市场上非常畅销的呀！客户：我知道你们的产品质量不错，但是我们不需要了。销售：你是说这次不打算买了？客户：不买了。销售： 真的不买？客户： 真的不买。销售： 你肯定是千真万确、的的确确、当真不买吗？ 客户： 我不买不买就是不买！ 销售： 哦，我的问题全都问完了。感谢你这么直率。 （1）分析这个场景，如果遇到同样的情况，应该采用以下那种处理 方式？A. 这个客户没有需求，不必再耽误时间了

55、。（）B. 改变发问方式，运用开放式的问题鼓励客户说出细节。（）（ 2）假如你是这位销售员，你应该如何提问，以获得客户不再订购地板的 原因。请你根据客户的回答，补充正确的提问。销售： 李先生，我知道你们对上次订购的地板非常满意。这次你们公 司又承接了这么大的工程，我想您一定还需要订更多的货吧？客户： 我们不再需要订购地板了。销售： 客户： 因为我们不再需要了。销售： 客户： 因为我们采用了新的材料。销售： 客户： 我们要用石料进行地面装饰。销售： 客户：（表现出兴趣）哦，是吗？那我们可以好好谈谈。销售： 客户： 听起来不错。询问细节时需要了解的内容 在询问细节时，销售人员要努力地了解以下三点：

56、 客户的真实需求是什么 客户的真实需求是指客户表面异议之下的实质性的意见。 客户需求的迫切程度 客户的真实需求中可能包含有若干方面，销售人员要了解客户真正需求的优先次序，哪些是客户最迫切需要解决的，哪些是可以次要解决的。 了解了相关的优先次序，销售人员就可以确定解决的重点。 导致客户异议的问题可能是什么 善于分析的销售人员能有的放矢地发问，更容易了解客户的真实意思。开放式和封闭式的问题应该交替地使用，通过询问确认客户反对意见 的细节来了解客户真正的需求是什么，迫切程度如何以及他们可能存在的 问题。拒绝模糊信息在对客户进行询问时，销售人员往往得到客户模糊的信息。模糊的信 息掩盖了客户真实的需求，

57、给销售人员及其公司评估业绩造成负面影响。 销售人员应学会善于对付客户的模糊信息，通过有技巧的发问来有效地得 到明确的信息。在遇到客户模糊信息时， 销售人员可以先认同客户的想法， 然后再进一步地询问客户明确的信息；或一针见血地询问客户的真实想 法。在听到客户模糊信息后就急切地结束面谈则是失败的做法，客户的模 糊信息往往意味着交易的终结。需姜阴确的樓嘲说法; 您的产品还可以Pi我们会尽快钢复你处理方注：徳我要和领辱商量一下认同、赞美+底问壬严A你过几天再来吧W /1我再碧慮暑虑ZT给予补偿处理反对意见的前三个步骤都是基于同一个目的一一找出客户反对 意见的真正原因。在知道客户异议的真实原因之后，给予客户补偿是解决 问题，达成交易的一种有效的途径。补偿方法1:用产品的其它利益对客户进行补偿一个产品由多方面的要素构成，这些要素就构成了多方面的利益。例 如对于汽车这件商品来说，价格和售后服务都是构成要素。如果销售商在 价格上不肯让步，那么可以在售后服务上给予购买者更多的优惠