产品销售渠道综合分析

1、产品销售渠道综合分析页doc 11产品销售渠道分析作者: 何宗松对现有渠道进行重新评判始终是每个it 厂商必需进行的工作， 而且这项工作永久不会轻松； 假如不做重新评判， 渠道战略很简单与总体战略失去和谐， 并错失变化的渠道环境带来的机会； 更糟的是， 自由放任的态度等于是邀请竞争对手利用这个机会巩固其位置；要重新评判渠道活动， 最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式； 为此，我们有必要应用一种从零开头的方法， 抛开当前的渠道支配， 从市场背后发觉打开市场的最优方式； 厂商在确定了抱负客户群之后， 就应当提出如何去接触他们的问题； 渠道战略必需与公司总体战略相一样，同时仍要满意必要的

2、效率要求 合理的收益率 ，并确保其长期的敏捷性；第一步：分析渠道形势这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场掩盖度和成本变动趋势等方面的差别； 很多营销经理明白自身渠道中各种联系，他们把握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指 标的细节；然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的明白却很零乱，而且往往是想当然的；因此，对于很多it 企业来说，在分析渠道形势时， 除了要搞清晰自身的情形， 更重要的是明白到主要竞争对手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额， 并将这些数据与自身的情形对比， 以便通过分析能知道： 每条渠道的相对获利才能、 渠道种类的增长速度以及市场掩盖率 占实际服务的

3、整个市场的比例 ；除上述分析之外， 营销经理仍要亲密关注与制订渠道战略相关的一些趋势；最重要的一些趋势如下：客户购买方式可能的变化； 越来越多的潜在客户情愿在零售店购买；渠道的新进入者； 其他行业的企业受到利润机会的吸引， 或认为参加这个渠道具有重要战略意义； 这种方式可以供应一种进入市场的新方法；海尔集团进军信息产业第一就是从渠道做起的；采纳新技术进入市场的方式增加； internet的进展使得网络营销成为一种越来 越重要的分销方式； 营销经理必需跟踪顾客对此类新技术的试用情形以及直接竞争者做出的重大举措； 从渠道中猎取利润的压力； 这既可能是由于议价力气的增强，也可能是由于使用渠道的费用快

4、速增长；上面的趋势都会对目前使用渠道的将来吸引力产生重大影响；猜测渠道变化的才能是康柏公司当年在美国市场上胜利的要领之一；康柏较早地看到， 随着个人电脑成为办公用品的一部分， 大公司会日益倾向于从零售店购买电脑， 而不是直接向制造商购买； 然而， 经销商的或复合的渠道取代它， 仍是为不同细分市场的需要设计不同的渠道，从而增加渠道数量；第三步：渠道决策的经济性营销经理在比较不同渠道挑选的获利才能时， 必需判定不同组合的收入、 成本和资金需求情形； 一方面， 企业可以通过仅使用分销商以削减固定成本； 另一方面， 企业可以对工厂和仓储进行相当大的先期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系；比较渠道挑选的

5、一种方式是第一估算转移到一个新渠道逐步增加的成本； 假如顾客需要快捷交货， 就必需保证当地的库存， 增加培训方案，仍可能需要建立快速反应的分销中心；通过盈亏平稳分析， 经理们知道某种特定的分销方式是否值得采纳；在确定了某种挑选后，仍应具体估算相对收入、成本以及流淌资金和固定资金需求；1. 收入比较两条不同渠道的销售才能， 要考虑两种因素；一是掩盖密度， 即与市场上的购买决策者的接触程度； 很多渠道留下空白点是由于忽视了某些地理区域或不能到达某类顾客； 二是在接触顾客后销售努力的成效，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别化努力的一样性；从效率的角度考虑， 直接渠道可能更有利； 公

6、司销售代表仅专心本公司的产品， 不会被其他产品干扰； 他们在销售本公司产品方面受到良好培训， 有更剧烈的进取心； 通过为顾客供应增值服务、 供应信息、推动销售、解决顾客不满，他们能与重要客户建立紧密联系；但 直接销售的最大问题是： 企业能否担负得起掩盖宽阔而多样化市场的销售队伍，假如不能，治理者就需要做出艰巨的挑选；2. 规模经济仍是掌握直接销售队伍意味着庞大的固定费用， 特别当企业的着眼点放在建立长期的顾客联系时； 假如销售人员是服务于一个复杂客户的多功能小组的一部分， 或他们的首要责任是服务已经建立联系的客户，那么将酬劳与销售额挂钩就不太恰当；然而，假如每笔交易的销售额产生的毛利润不足以补

7、偿交易成本， 那么庞大的固定成本就会变得不经济；ibm 采纳直销队伍面对大单位销售大型机是相当合算的，但却不能负担以同样方式销售 pc机的费用；不过另一方面， 虽然直销队伍占用大量资金， 但需要大量费用本身也意味着一种进入壁垒；对于掌握问题， 人们反对间接渠道主要是由于无法对中间商实施紧密掌握； 人们通常认为分销商注意短期利益，而且以牺牲供应商的利益为代价来侧重保护与顾客的联系； 有很多例子说明中间商不愿从事为供应商利益的活动， 包括填写报告、 对新的目标市场上促销新产品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从事日常的服务和支持活动； 因此好像看上去直接渠道更有利； 但这是以直接渠道的掌握优势为前提

8、，而不管直接销售是否能得到最小化的治理和交易成本；但越来越多的证据说明这样做成本庞大，并主宰了渠道挑选；3. 交易成本只要中间商之间存在竞争， 间接渠道就会显示出成本优势； 当厂商能够在几个竞争的代理商或分销商之间作出挑选时，代理商或分销商几乎无法猎取超额利润； 但假如可供挑选的中间商极少， 此时应如何做呢？为防止中间商过分利用其垄断位置，企业会承担庞大的" 交易成本 " ，包括制定和执行表达了分销商或代理商意愿的特别详尽的合约、对合约条款讨价仍价、 跟踪实施等等， 而且代理商或分销商的不合作行为会进一步增加成本， 比如对供应商隐瞒信息或有挑选地供应信息；此时对厂商来说，

9、进行垂直的纵向一体化并直接销售就是一种较好的挑选；4. 资产特性当厂商需要特别的或特地的资产以支撑自己的战略时，就更适合采纳直接销售或纵向一体化的做法；这些资产源于： 对分销商特别的销售和服务培训、 特地化的运输和贮存设施、 顾客的要求或购买决策过程；差异化的产品常常需要特殊的才能来销售；特别当显现以下因素时，几乎可以确定厂商最好挑选直接销售：无力追踪销售过程；当厂商很难确定中间商完成任务的情形时， 使用中间商的成效会降低；我们很难明白分销商是否适当地培训人员、拜望新客户或收集市场信息； 协作销售； 像运算机之类的产品向大客户的协作销售要求很多专业人员以及不同治理层次之间的和谐； 此时很难确定

10、代理商或分销商对销售的奉献；滥用职权；当中间商不能补偿其全部活动的成本时， 就会出这个问题； 名牌产品更简单受到这个问题困扰；由于某个零售商可能侥幸供应了劣质的售后服务而获 益，但这会损害品牌的声誉，削减其他零售店的销售；大量交易；如 果平均订货量大， 或顾客订购了能同时交付的很多相关产品， 就直接销售是经济的；当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那么极端， 因此多数企业采纳的往往是复合的渠道支配，而接下来的问题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能适应总体战略的要求；第四步：战略适应性和可行性渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的， 因此抱负的渠道仍必需在战略责任、可用资源、渠道战略的历

11、史等限制条件下实施； 这一步的目的就是要把从前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些现实条件之下； 假如确认某项挑选适应当前的战略， 是可行的， 仍必需看它是否适应将来的战略需要， 并让竞争对手陷入困境； 假如一种渠道战略很简单被竞争对手仿照和超越， 它就不能供应一种实质性的优势；1. 战略适应治理者必需确定提出的渠道战略能否支持总体战略推动，进而使企业达到预期的业绩目标；但很多企业往往无法完满回答这个问题； 例如， 某家电脑公司认为： 为了满意市场渗透和市场增长目标， 需要采纳复合的、 竞争的渠道， 包括代理商和零售商； 但这些间接渠道供应了劣质服务， 而这与短期利润目标抵触， 由于短期利润建立

12、在较高价格上， 而较高价格就建立在优质服务基础上； 公司另一个难题是不为众人所知，而且负担不起足够的广告费来建立消费意识和品牌偏好；此时， 该公司可以从间接渠道中 " 抽出" 自己的服务， 建立直接渠道，以确保获利目标能够实现， 进而使市场渗透目标也能实现；建立直接渠道是在充分熟悉到目前间接渠道的进取心不足所造成的长期后果情形下做出的，而零售渠道和间接渠道却是将来市场增长的源泉；当然，也有的时候渠道机会相当迷人， 此时产品和服务的战略应适合渠道战略的要求；2. 可行性除了战略责任和战略目标的限制，仍有缺乏合适中间商的限制；对于努力进入市场的新进入者来说， 现有厂商已经锁定或掌握了