供应链管理课件-施先亮

1、供应链管理供应链管理 主讲：夏主讲：夏 俊俊供应链管理课程的意义供应链管理课程的意义:管理意义管理意义:v21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链与供应链之间的竞争。v市场上只有供应链而没有企业市场上只有供应链而没有企业 Martin Christopher 供应链管理是当前企业管理实践与企业管理理论研究新供应链管理是当前企业管理实践与企业管理理论研究新的前沿与新的领域的前沿与新的领域,供应链和供应逻管理正深深地影响着当前供应链和供应逻管理正深深地影响着当前企业的企业的经营模式经营模式和和经营效率经营效率专业意义：

2、v 供应链管理是物流类专业的核心专业课，也是工商管理、市场营销等专业的一门重要的专业课程，该课程系统介绍供应链设计、控制和运作管理方面比较重要的最新模型与解决方法，并培养学生的全局的、系统的管理一体化竞争思想。也是“基于信息化的供应链物流管理课程群”的综合提升模块 高等院校经典管理系列教材供应链管理供应链管理 施先亮施先亮/ /李伊松李伊松 主编主编 首都经济贸易大学出版社首都经济贸易大学出版社v 学时学时: 43+8=51 学时学时v 课程性质：专业方向课课程性质：专业方向课v 适用专业：物流管理专业适用专业：物流管理专业v 适用对象：本科适用对象：本科v 考核形式：闭卷考核形式：闭卷70%

3、,平时成绩平时成绩30%v 教材教材 ： 供应链管理概论施先亮等著v 参考书参考书: 供应链与物流管理供应链与物流管理赵林度著赵林度著流程管理流程管理王玉荣王玉荣(AMT专家专家顾问顾问) 著著 引 言一、个人介绍 1 专业及吉首大学工作经历 2 广西大学研究生学习 3 华为公司企业工作经历一、课程介绍 1 案例:囚徒的困境v 警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关罪名成立。

4、为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机会。其得益矩阵如下表所示：会。其得益矩阵如下表所示：v囚徒困境的思考囚徒困境的思考:(1)囚徒没能得到最轻判刑的原因是什么囚徒没能得到最轻判刑的原因是什么?(2)从中联系到企业从中联系到企业,你得到了什么样的启示你得到了什么样的启示?SCM的核心思想：合作（降低内耗） 原材料供应者原材料供应者 产品制造者产品制造者 分销与销售者分销与销售者 最终用户最终用户社会中的不合作增加的成本：社会中的不合作增加的成本：1、各种监督措施与管理成本：监察机构、纪检

5、机构等；、各种监督措施与管理成本：监察机构、纪检机构等；2、各种防范设施成本：排队护栏、马路隔断、摄像设施、保安人员、各种防范设施成本：排队护栏、马路隔断、摄像设施、保安人员等；等； 案例: IBM 信贷咨询v为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款推销员推销员 信贷员信贷员信用科信用科信贷作业科信贷作业科定价员定价员汇总科汇总科信贷要求信贷要求信贷要信贷要求求信贷要信贷要求求信用报信用报告告信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同信贷要求信贷要求信用报告信用报告合同合同价格单价格单信贷报价单信贷报价单记下要求记下要求上楼上楼交给信用科交给信用科记录在案记录在案检查信用度检查信用度写下结果写下结果

6、送往作业科送往作业科记录在案记录在案修改合同修改合同打印合同打印合同送往定价送往定价进入计算机进入计算机确定贷款率确定贷款率写下贷款率写下贷款率送往汇总送往汇总汇总汇总写出报价单写出报价单送往推销员送往推销员平均周平均周期六天期六天创新后的创新后的IBMIBM信贷咨询过程信贷咨询过程v 用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等. 没有办公室之间的文件送来送去 一人负责整个过程v 开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作 信用数据库 定价模型 文本样本v 将业务流程分为三个子过程 标准: 计算机自动处理 中等难度: 信贷估价员处理 高难度: 职业专家处理推销员推销员信贷估价员信贷估价员信

7、贷要求信贷要求信贷报价单信贷报价单v结果 周期从7天减到4小时(百分之90) 生产率增加了100倍 (不加人的情况下, 能处理100倍的工作量) 顾客可以准确地知道信贷要求状态新的新的IBMIBM信贷咨询过程的影响信贷咨询过程的影响v组织上 信贷估价员/部的产生 知识员工代替了多个功能性员工v管理制度上 权力下放 权责一致v文化上 成就感 以顾客服务为荣业务流程业务流程文化和价值文化和价值组织结构组织结构管理制度管理制度管理创新下的信息技术的影响管理创新下的信息技术的影响v没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程 一个员工不能高效地完成所有工作 核查 信用评估 定价 做合同 经常地转换任务

8、，效率低 转换要时间 错误多 2 课程介绍课程介绍: 1)、供应链管理是一门物流专业方向课程，属于管理学课范畴。供应链管理是一种新的管理模式，更是一种新的管理思想。供应链管理是物流管理的一个高级阶段，因而作为物流专业的学生应该对供应链管理的思想、方法及内容应该有一定程度的了解和掌握。 理解:学思维方式; 学会运用 学会让别人运用 2)、教材介绍： A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企业管理中的问题。v B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内容有可能不全面或者与

9、别的观点有不一致的地方，学会把握，避免钻牛角尖。 教材主要从供应链管理基础知识、战略与关系管理、流程与网络设计、供应链模式下的采购、生产、物流、信息以及财务等方面进行介绍，共计十章内容，学习过程中主要结合自己物流专业的特点，并结合企业的实际案例，有针对性的进行学习。3 学习方法 理论+案例分析+实践操作 本课程是以理论为基础，具有一定的实践操作指导性，因而课程以理论学习为主，每个章节会结合相关的案例进行分析以加深理解。希望大家在案例分析中学会思考，学会创新，以达到在现实生活中活学活的目的。 （1）理论：学握一些共性方法，避免钻牛角尖。 （2）案例分析：不要停留在案例故事情节上，尝试着与所学的理

10、论知识、生活实践联系起来。例如有些案例分析可能没有标准答案，不一定要找到最终明确的结果，以学会和提高自身的分析能力为目的。 （3）实践操作：分析特定的环境与现实条件，灵活的应用。 第一章第一章 供应链管理概述供应链管理概述供应链管理产生的背景供应链的基本概念供应链管理的基本概念一 供应链管理产生的背景v全球竞争环境特点的变化v经济全球化下企业面临的压力与挑战v传统管理模式的局限性及弊端（一）全球竞争环境特点的变化 信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高 产品研发提升到企业竞争的重要地位产品研发提升到企业竞争的重要地位 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧全球

11、化市场的建立和无国界竞争的加剧 跨国公司贸易量占跨国公司贸易量占70%70% 用户个性化、多样化需求的出现用户个性化、多样化需求的出现 定制化定制化长虹镶钻石手机；饭店新规长虹镶钻石手机；饭店新规 全球性技术支持和售后服务全球性技术支持和售后服务（二）经济全球化下企业面临的压力与挑战平衡售前、售后服务和运作平衡售前、售后服务和运作成本的压力成本的压力企业内部变革面临更多压力企业内部变革面临更多压力 进一步满足顾客需求的压力进一步满足顾客需求的压力（三）传统管理模式的局限性及弊端1、传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线

12、多级控制的组织结构，管理幅度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主官僚特征 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化纵向一体化(Vertical Integration)纵向集成纵向集成(Vertical Integration)模式模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产

13、；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。“纵向一体化”u增加企业投资负担 u承担丧失市场时机的风险 u迫使企业从事不擅长的业务活动 通用汽车-动力系统高440-600美元/台，自产率70%，福特和克莱斯勒分别为50%与30% 青岛啤酒啤酒盖u在每个业务领域都直接面临众多竞争对手u增大企业的行业风险 管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。n从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

14、nVertical Integration Horizontal Integrationn从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化二 供应链的基本概念v供应链的概念及结构模型供应链的概念及结构模型v供应链的特征与类型供应链的特征与类型( (一一) )供应链的概念及结构模型供应链的概念及结构模型1 1、供应链的定义、供应链的定义（二）供应链的特征与类型1、供应链的特征P5v复杂性 跨企业、地域、文化v动态性节点企业更新（华为更新供应商）v交叉性成员的交叉v面向客户需求客户需求是“驱动源”（华为的愿景中：及时响应客户需求） 1、供应链的基本类型P

15、5 三 供应链管理的基本概念v 供应链管理的内容供应链管理的内容v 供应链管理的思想与目标供应链管理的思想与目标v 供应链管理的运作机制供应链管理的运作机制v 供应链管理的发展阶段与趋势供应链管理的发展阶段与趋势（一）供应链管理的涵义（二）供应链管理的内容 n 总成本最低化 客户服务最优化n 总库存成本最小化 总周期时间最小化n 物流质量最优化1、供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1980 传统的供应链用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990 精细供应链用户需求看板看

16、板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动2、供应链管理的发展趋势v与电子商务协同发展的供应链管理与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain ManagementveFulfillment 电子实现研究如何通过因特网完成订

17、货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。veIntelligence 电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。veProcurement 电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。v eMarketplace 电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。v Employee-centric portal 员工中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。vePayment 电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。veRequisitioning 电子指令通过因特网发出的订货指令。veAuc

18、tioning 电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。v eBuying 电子采购研究如何利用因特网自动下达订单。veContracting 电子合同研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同（华为电子签章）。veManufacturing 电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。第二章第二章 供应链管理的相关理论供应链管理的相关理论u 波特价值链理论u 核心竞争力理论u 供应链管理下的业务外包 u 集成化的供应链管理 ( (一一) )价值链的含义及特征价值链的含义及特征1 价值链的含义v企业各项活动之间都有密切联系 v每项活动都能够给企业带

19、来有形无形的价值 v不仅包括企业内部各种链接活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动 2 价值链的特征v价值链是增值链 v价值链是电子链 v价值链是协作链 v价值链是虚拟链 ( (二二) )价值链与供应链的关系价值链与供应链的关系对象价值链供应链研究重点研究重点如何创造效益和价值如何创造效益和价值如何降低成本和提高生产率如何降低成本和提高生产率出发点出发点战略思想战略思想集成的管理思想集成的管理思想研究内容研究内容价值流为主价值流为主物流为主物流为主对象范围对象范围内部活动和外部活动内部活动和外部活动外部活动为主外部活动为主( (三三) )价值链分析的内容与意义价值链分析的内容与意义

20、1 价值链分析的内容(如何体现?)v 供应过程供应过程企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程 下单送货v 产品生产制造过程产品生产制造过程各环节、各单位创造价值的过程各环节、各单位创造价值的过程 物料占用停工换线v 产品销售过程产品销售过程企业与顾客的链式关系中创造价值的过程企业与顾客的链式关系中创造价值的过程 库存退货v 市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动创创造价值的过程造价值的过程价值链分析的内容价值链分析的内容（二）（二）识别价值活动识别价值活动确立活动类型确立活动类型直接活动直接活动辅助

21、活动辅助活动基本活动基本活动间接活动间接活动质量保证质量保证是企业获取竞争优势的重要手段。是企业获取竞争优势的重要手段。 价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值链上获取更多的价值，链上获取更多的价值，确立企业的核心活动确立企业的核心活动 价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链分析，确立企业的价值链分析，确立企业的核心活动核心活动，从而更好地获得，从而更好地获得企业的竞争优势。企业的竞争优势。

22、实现对成本的控制。实现对成本的控制。 核心竞争理论核心竞争理论（一）企业的核心竞争力理论的起源与发展核心竞争力定义核心竞争力定义: :w建立在企业核心资源的基建立在企业核心资源的基础之上础之上, ,企业技术、产品、企业技术、产品、管理、文化的综合优势在管理、文化的综合优势在市场上的反映市场上的反映w一个组织内部具有的一系一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结列互补的技能和知识的结合，合，w既有一项或多项业务既有一项或多项业务达到竞争领域一流水达到竞争领域一流水平的能力平的能力w又为顾客提供某种特又为顾客提供某种特殊的利益殊的利益2 2 企业核心竞争力的构成企业核心竞争力的构成价值优越性价

23、值优越性-能很好的实现顾客所看重的价值能很好的实现顾客所看重的价值,使使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益难替代性难替代性-能力特性在竞争中的能力特性在竞争中的独特性独特性,生产出来的生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代产品在市场上不会轻易被其他产品所替代差异性差异性-在同行业中与众不同，至少比其他竞争者在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。优越。 可延伸性可延伸性-不仅能为当前提供某种特殊的产品或服不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入务，而且还可

24、以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域新的领域有关核心竞争力的进一步理解有关核心竞争力的进一步理解 竞争力不等于核心竞争力竞争力不等于核心竞争力核心业务不等于核心竞争力核心业务不等于核心竞争力没有核心技术并不意味着没有核心竞争力没有核心技术并不意味着没有核心竞争力企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现 核心竞争力是有生命周期的核心竞争力是有生命周期的 企业核心竞争力是分不同层面的企业核心竞争力是分不同层面的4 4 企业核心竞争力的形成企业核心竞争力的形成n锁定目标锁定目标发现发现n集中资源集中资源形成形成n动态学习动态学习保持保持价值链分析

25、在构建核心竞争力中的作用： 通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。业务外包的概念业务外包的概念 任何一个企业的资源相对于其面对的市场而言都是极其有限的。因而对任何一个产品来说，在企业内部总有一些功能由于内部资源的限制而显得较为薄弱，而且如果从产品的设计、制造到分销都由企业一手包办的话，在时间上已经不能满足日新月异的消费者需求了。因此有越来越多的企业将企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成，与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，这就是所谓的“业务外包”（outsour

26、cing）。 成本与财务管理优势 分担风险 加速重构优势的形成 使用企业不拥有的资源借力 小生产观念 VS 大生产观念2 2 业务外包的主要形式业务外包的主要形式 3 3、业务外包的实施、业务外包的实施 一个企业要成功地实施外包，通常需要三个阶段：（一）企业的内部分析和评估（二）评估自己的需求，选择服务提供商（三）外包的实施和管理 业务外包的实施业务外包的实施美国门罗物流公司的管理人员曾概括出九步最佳物流外包实施方法，现介绍如下:1绘制所有流程 2系统联合3研制项目计划和活动时间表 4组建行动组织5经常沟通 6寻找合适地点7给所雇佣的优秀人员良好的训练 8试运行9在安全网中启动3 3 业务外包

27、应注意的问题业务外包应注意的问题v并非所有的非核心业务都能外包并非所有的非核心业务都能外包 v增加企业责任外移的可能性增加企业责任外移的可能性v可能影响企业职工的稳定可能影响企业职工的稳定v信息技术要跟上时代的发展步伐信息技术要跟上时代的发展步伐v可能带来企业在交叉职能上技能的丧失可能带来企业在交叉职能上技能的丧失 v可能使企业丧失对供应商的控制可能使企业丧失对供应商的控制 v其它问题其它问题所谓集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。供应链集成化管理的

28、意义在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供应链中物流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整体竞争优势。 集成化供应链管理可能出现的问题及解决办法集成化供应链管理可能出现的问题及解决办法1 1）可能出现的问题）可能出现的问题v供应链的高成本 v库存水平过高 v部门之间的冲突 v产品寿命周期变短 v外部竞争加剧 v用户多样化需求 v价格和汇率的影响 2 2） 集成化供应链管理的解决办法集成化供应链管理的解决办法v从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题v企业要转变思维模式v向与供应链中的

29、相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变 v企业要建立分布的、透明的信息集成系统v实行协调工作和并行化经营v风险分担与利益共享v案例：网络时代的软件产业的业务外包（P34）v问题讨论：n 1、你认为业务外包的前提是什么？能给企业带来哪些方面的收益？n 2、企业业务外包与供应链管理模式有何联系？第三章第三章 供应链战略管理供应链战略管理v 供应链战略概述v 供应链战略与竞争的匹配 v 供应链战略匹配范围的拓展一一 供应链战略概述供应链战略概述( (一一) )n 20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市

30、场的情况已不复存在。 其结果导致企业对总体规划过程的关注越来越高。来自于军事的词汇“战略”开始引入管理界。n 20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。 1980年，美 迈克尔.波特提出,公司的计划应将在公司内部和外部市场中发现的竞争要素都包括在内。n 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移层转移 企业竞争制胜之道： 一是继续关注传统的运作计划，以便为企业提供日常目标和绩效衡量的依据。 二是关注企业的战略规划，为企业提供未来的发展方向。供应链在这种背景下产生。注：供应链战略对提高企业竞争力的作用与它在实际

31、运作中表现的绩效不成比例，不是SCM战略管理理论有问题，而是因为影响的因素不是哪一个部门能解决的，需从全局的角度进行战略性思考。（华为BPM）(二)供应链战略的定义与特点v供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。v供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。v从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。活动活动职能职能供应链战略的特点供应链战略的特点v最为密切的职能战略-竞争战略v供应链战略属于业务战略 整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支

32、持v包含传统管理中的 供应战略、经营战略、物流战略v强调 供应链中各职能战略的联系( (三三) )供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注点 1、关注点、关注点 传统观点：企业竞争的焦点应放在加强和重塑企业的核心竞争力上，对战略规划理解的共同点主要关注点是企业，局限于企业内部。供应链关注的重点： 不是企业向顾客提供的产品或服务本身本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。 2、供应链管理战略规划的内容： （1）定义企业的目的v企业目的形成了

33、与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。v定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。 企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略（2 2）明确企业的战略性竞争任务）明确企业的战略性竞争任务 v战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。v战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会（3G）对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑

34、，才能形成未来的新市场？ 企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略（3 3）形成公司的核心运作策略）形成公司的核心运作策略 v企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。v核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。企业目的竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略二二 供应链战略与竞争战略的匹配供应链战略与竞争战略的匹配( (一一) )企业竞争战略的有关理论企业竞争战略的有关理论1

35、 1、总成本领先战略、总成本领先战略条件：市场需求具有较大的价格弹性条件：市场需求具有较大的价格弹性v 产品标准化产品标准化v 产品差异化途径少产品差异化途径少v 使用方式相同使用方式相同v 无购买转换成本无购买转换成本2 2、差异化战略、差异化战略条件：有多种差异化途经条件：有多种差异化途经v 消费者的需求不同消费者的需求不同- -德国合租冰箱v 奉行差异化战略的竞争对手不多奉行差异化战略的竞争对手不多3 3、集中战略、集中战略 把经营的重点放在某一特定购买者集团或某种把经营的重点放在某一特定购买者集团或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来形成企业特殊用途的产品，或某一特定地区上，来形成

36、企业的竞争优势及市场地位的战略的竞争优势及市场地位的战略格力空调格力空调( (二二) )战略匹配的含义与要点战略匹配的含义与要点1、战略匹配的含义v战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。v案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。v第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。v第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。提问：哪条供应链的战略与提问：哪条供

37、应链的战略与戴尔公司的竞争战略戴尔公司的竞争战略更匹配？更匹配？2 2、战略匹配的要点、战略匹配的要点v （1）理解顾客驱动源 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。 B to C / B to B / B O T （Build Operation Trnasfer)模式v （2）理解供应链 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。v （3）获取战略匹配 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。理解顾客理解顾客v顾客需要的表现 订购一次的数量最少

38、100万（代理钢材） 顾客能接受的响应时间长与短 所需产品的种类多与少 要求的服务水平高VS低 产品的价格德邦物流特殊服务（快件） 期望的产品革新率理解顾客理解顾客v隐性（潜在）需求不确定性l 需求的不确定性指顾客对某种产品的需求是不确定的l 隐性需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要对潜在需求不确定性的影响(p51)(p51)顾客需要顾客需要导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单的反应时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产

39、品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性需求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰潜在需求不确定性图谱潜在需求不确定性图谱(p51)(p51)边际收益高，需求预测非边际收益高，需求预测非常不准确，产品脱销率高常不准确，产品脱销率高(如果产品经营成功如果产品经营成功)，产，产品销毁量大品销毁量大(如果产品经如果产品经营失败营失败)汽油的边际效益较汽油的边际效益较低，需求预测准确低，需求预测准确，产品脱销率低，产品脱销率低，事实上不存在销毁事实上不存在销毁情况情况低潜在需求不低潜在需求不确定性确定性具有一定确定性具

40、有一定确定性的需求的需求具有一定不确定性具有一定不确定性的需求的需求高潜在需求不高潜在需求不确定性确定性纯粹功能性纯粹功能性产品产品定型商品定型商品既有产品的新既有产品的新式样式样全 新 产全 新 产品品汽油汽油佳洁士牙膏佳洁士牙膏福特的新车型福特的新车型3G手机开手机开发发通过找出所服务顾客群的需求类型在隐性需求不确定性图谱上的位置，来理解顾客的需求理解供应链理解供应链v供应链主要有两类功能 物理功能效率型SC 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 市场中介功能反应型SC 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾

41、客的需求供应链响应能力的指标供应链响应能力的指标v响应需求数量的变化范围v提前期的长短 Lead Time v品种是否多样性v产品的创新能力v服务水平的高低v一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡成本成本响应有效边界曲线响应有效边界曲线成本响应能力高低高低供应链响应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的响应能力高 响 应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴 尔 公 司： 个 性 化的PC机，数 日 内 供货获取战略匹配获取战略匹配v不确定性-响应能力曲线

42、潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强响应性供应链高效性供应链供应链响应能力图谱确定的需求不确定的需求隐性需求不确定性变动范围战略匹配带战略匹配带确保供应链的出色运确保供应链的出色运营，与目标顾客的需营，与目标顾客的需求协调一致求协调一致3 3、其他影响供应链战略匹配的因素、其他影响供应链战略匹配的因素v（1）产品种类和顾客群数v在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链（2）产品生命周期v随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。

43、v公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。v制药公司案例进入阶段：进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不确潜在需求不确定性高定性高后续阶段：后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不确潜在需求不确定性较低定性较低（3 3）竞争性随着时间变动）竞争性随着时间变动v竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品v由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略v由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配三三 供应链战略匹配范围的拓展供应链战略匹配范围的拓展战略匹配范围：指拥有共同战略目标的职能部战略匹

44、配范围：指拥有共同战略目标的职能部门或供应链上的一些阶段所构成的范围门或供应链上的一些阶段所构成的范围1 1、匹配范围拓展的四个阶段：、匹配范围拓展的四个阶段：1 1）公司经营部门内的战略匹配）公司经营部门内的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略 产品开发战略供应链战略市场营销战略2 2）公司职能部门内的战略匹配）公司职能部门内的战略匹配基于职能部门制定战略，职能部门是由多个经基于职能部门制定战略，职能部门是由多个经营部门组成的，例如供应链职能部门由生产、营部门组成的，例如供应链职能部门由生产、仓库、运输等经营部门仓库、运输等经营部门供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略 产品开发战略供

45、应链战略市场营销战略3）公司职能部门间的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略 产品开发战略供应链战略市场营销战略4）公司间、职能部门间的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略 产品开发战略供应链战略市场营销战略2、战略匹配的弹性要求n 产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的断变化的 单个顾客的需求，于是，新的环境对企单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战略匹配的弹性要求。业进一步提出了战略匹配的弹性要求。 n 弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或其他措施，仍旧

46、保持战略匹配的能力。整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。 v案例：戴尔公司的供应链战略（P64）v问题讨论：n 1、戴尔公司的供应链战略有哪些成功之处？n 2、戴尔公司的供应链战略在中国可以借鉴吗？为什么？第四章 供应链关系管理v 供应链合作关系概述v 供应链管理的理论基础v 供应链合作伙伴的选择v 供应商关系管理与客户关系管理案例案例: :本田公司与供应商的伙伴关系本田公司与供应商的伙伴关系v本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采购达90%v本田提供的支持u 2名员工协助供应商改善员工管理u 40名工程师在采

47、购部门协助供应商提高生产率及质量u 质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题u 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；u 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；u直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；u定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；u外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。 v本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子 (500万 6000万)本田公司在协调与供应商的关系中本田公司在协调与供应商的关系中, ,最明显的特最明显的特点有哪些点有哪些? ?v直接协助参与供应商的管理v帮助供应商提高供货

48、能力v注重与供应商高层的沟通v不仅仅是关注供应商的生产(财务商务)一一 供应链合作关系概述供应链合作关系概述(一)供应链合作伙伴关系的定义w Supply Chain Partnership（SCP）w 在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益或效益v关键关键 供应链各节点企业之间的连接和合作供应链各节点企业之间的连接和合作w如：如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w

49、建立战略合作伙伴关系是建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的供应链战略管理的重点重点，也，也是集成化供应链管理的是集成化供应链管理的核心。核心。供应商作为伙伴和作为对手的对比供应商作为伙伴和作为对手的对比考虑因素考虑因素 伙伴伙伴 对手对手供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗关系维持时间 长期 短暂低价格 适度重要 主要考虑因素可靠性 高 可能不高公开程度 高 低质量 确保供应源，供应商认证 买方观点业务量 大 也许小，供应商多位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散柔性 比较高 比较低(二)建立供应链合作伙伴关系的驱动力1、核心竞争力w与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手

50、段w企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力获取优势地位的手段2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的顾客期望v个性化的产品设计 v广阔的产品选择范围 v优异的质量和可靠性 v快速满足顾客要求 v高水平的顾客服务 w企业通过建立企业通过建立合作伙伴关系满合作伙伴关系满足客户的期望足客户的期望3 3、外包战略、外包战略v外包的好处n成本优势成本优势 n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势 1 对于制造商/买主 降低成本（降低合同成

51、本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度v 对于供应商对于供应商/卖主卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商） 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物流集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实

52、现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率（四）供应链合作关系的制约因素（四）供应链合作关系的制约因素1、高层态度 良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化v解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化v在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍3、合作伙伴能力和兼容性 v总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任v在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要

53、进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。v在实施阶段，相互之间的信任最为重要（拓展训练把自己交给对方）二二 供应链关系的理论基础供应链关系的理论基础（一）供应链委托代理关系的特征1、委托代理理论 一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。2、特征l企业之间是一种合作竞

54、争关系 供应链管理使各企业形成了一个利益共同体，但各节点企业仍是具有法人地位的利益个体。l 委托代理是多阶段动态模型l 委托代理是多任务委托代理 不仅需要提供低价的产品，而且要求质优、服务好，设计新颖等。（二）供应链委托代理中存在的问题1、悖逆选择对委托人而言 （请学生自学并讲述） 即对合作伙伴的逆向选择。委托人能清楚掌握供应商产品的供应价格、经销商的服务价格和物流服务商的服务价格，但由于考虑到中间产品的质量和及时性，经销商的销售能力等其它问题，经常出现委托人将质量水平高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中的现象。 保险市场的例子 旧车市场的例子悖逆选择的危害：l

55、导致供应链竞争力的下降 例：英特尔选择日本NMB半导体公司供应快束记忆蕊片，英特尔的市场占有率下降了20%l导致供应链成本增加 更换成本、违约损失、机会损失 2、合作伙伴的道德风险败德行为对代理人而言（1）原因： 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。例如： 统一降价促销：为了提高市场占有率，上游企业降低出厂价并进行有奖销售，而零售商私自转买奖品或没有按要求降价的行为国美员工中奖79984万（2 2）道德风险的种类：）道德风险的种类：u隐藏行动的道德风险： 前提：代理人行动的努力程度、及一系列不受

56、委托人和代理人控制的外生变量，例如自然环境、市场环境、技术环境等共同决定代理行动的结果。 特征：委托人只能观测到结果，不能直接观测到代理人的行动和外生变量。 一旦委托人追究责任，代理人将责任归咎于外生变量的行为而带来的风险。见图：P81：例如：物流服务商的货损及不及时供货认为是天气造成的，宾馆上菜慢以顾客多为借口。u隐藏知识的道德风险： 前提：外生变量首先决定代理人的行动选择，代理人不同的行动选择决定不同的行动结果。 特征：委托人能观测到代理人的行动结果和代理人的行动，而观测不到外生变量的实际发生 例如：魔术师表演（变脸）；经销商不按要求发放赠品等 见图：P81（三）（三）供应链委托供应链委托

57、代理问题的对策代理问题的对策1 信号传递机制与供应链合作伙伴的选择 用来解决悖逆选择问题1）信号传递机制的提出： 斯宾塞 1974年提出 Sender Receiver 分两个阶段：u Sender 发出信号u Receiver 接收信号并做出行动 与悖逆选择问题相关的是：识别信号的强弱，以帮助得出正确的选择2）决定合作伙伴质量水平强信号的因素： （1）质量承诺(P82) 需要要健全的法律法规做保障-恶意投标 （2）企业声誉 例如名牌、免检产品等 （3）第三方认证 （4）是否为优秀供应链成员 华为的BT认证2 有效激励与信息共享 用来解决道德风险的问题1）弱化道德风险发生的动机： 收益与行动结

58、果成正比 外生变量的风险共担 收益与努力程度成比例2）信息共享 三 供应链合作伙伴的选择 1、必要性 （略） 2、方法与步骤方法：直观判断法 招标法 协商选择法（又称议标法） 采购成本比较法 层次分析法（优先程度） 神经网络算法步骤： 确定必要性 确定挑选准则并筛选 正式建立伙伴关系 维持和优化合作伙伴关系 3、建立伙伴关系应注意的问题 相互信任 权责明确 信息共享 解决伙伴之间问题的态度和方法4 4、我国企业合作模式中存在的问题、我国企业合作模式中存在的问题v缺乏主动出击市场的动力和积极性v缺少科学的协商决策和合作对策研究v代理问题中的“败德行为”相当严重v国有企业委托人的双重身份、双重角色

59、（既是委托人又是代理人关联交易）v企业合作关系中的短期行为v“棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。v基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢（一）供应商关系管理（一）供应商关系管理v1、供应商管理在供应链管理中的地位v2、供应商管理的现有问题v3、供应商关系管理模式三三 供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理1 1、供应商管理在供应链管理中的地位、供应商管理在供应链管理中的地位 供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金

60、流的开始，同时又是反馈信息流的终点。 研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。 2 2、供应商管理的现有问题供应商管理的现有问题 对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性 3 3、供应商关系管理模式、供应商关系管理模式v（ 1 ）制造企业的物资分类 对对生生产产的的重重要要程程度度重重要要瓶颈物资瓶颈物资（例如某些专用件、（例如某些专用件、进口件）进口件）类物资类物资消耗量大的关键消耗量大的关键原材料原材料 类物资类物资不不重重要要办公用品、某些