供应链库存管理

1、一一 库存概述库存概述（一）一）库存对企业经营有何重大影响库存对企业经营有何重大影响1.1 1.1 库存与总资产和流动资产的关系库存与总资产和流动资产的关系库存一般占企业总资产的库存一般占企业总资产的25%左右左右是流动资产的是流动资产的50%左右左右在资产负债表等财务报表中都有反映在资产负债表等财务报表中都有反映1.2 1.2 企业库存的八大分类企业库存的八大分类A A，经常库存经常库存：满足日常需要并随需求量减少而至：满足日常需要并随需求量减少而至ROPROP时补货时补货 B B，安全库存：安全库存：为防止不确定因素而准备的缓冲库存为防止不确定因素而准备的缓冲库存C C，生产库存生产库存：

2、处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等：处于加工状态的毛坯料、零部件、半成品等D D，运输库存：运输库存：处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品处于运输状态或为运输目的而临时储存的物品E E，季节性库存：季节性库存：为满足特定季节的特定需求而建立的库存为满足特定季节的特定需求而建立的库存F F，促销库存促销库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的库存：为对应企业促销活动的预期销售而建立的库存G G，投机库存：投机库存：企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存企业为避免涨价或从涨价中获利而建立的库存H H，积压库存：积压库存：因品质变坏或没有市场销路的商品库存因品质变坏或没有市场销路的商品库

3、存 1.3 1.3 库存在供应链上的分布库存在供应链上的分布原材料原材料 原材料原材料 工序1 工序n 产成品产成品 商品商品 在制品供应商 制 造 企 业 配送中心 零售商1）流动资金占用 / 储存成本； 2）掩盖库存管理诸多问题；3 3）库存象河流，水位要低，流速要快。）库存象河流，水位要低，流速要快。 1.4 1.4 库存周转率分析库存周转率分析（年）库存周转率使用或销售量库存量（年）库存周转率使用或销售量库存量（年）库存周转率出库量库存量（年）库存周转率出库量库存量（年）库存周转率销售额平均库存金额（年）库存周转率销售额平均库存金额1.5 1.5 库存控制目标优化库存控制目标优化在满足

4、需求的前提下，在满足需求的前提下， 最大限度降低库存量；在确保顾客满意的前提下，在确保顾客满意的前提下， 最大限度降低库存成本。销售销售采购采购生产生产财务财务库存控制库存控制现货供应比率库存成本客户服务水平 客户服务水平客户服务水平= =现货供应比率现货供应比率 = =全年能够现货供应的货物件数全年能够现货供应的货物件数/ /全年总全年总需求件数需求件数 =1-=1-缺货比率缺货比率 =1-=1-全年脱销件数全年脱销件数/ /全年需求全年需求 二二 供应链库存管理常用方法供应链库存管理常用方法 1、寄售库存法、寄售库存法2、JIT3、VMI4、联合库存、联合库存5、DRP6、多级库存、多级库

5、存（案例（案例1）把需方厂房或仓库内部分场地以租金或把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方免费方式租给供方，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。库里的库存可由需方或供方管理。 需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。此法也称委托库存法或超市库供方，并定期付款。此法也称委托库存法或超市库存法。存法。 1、寄售零库存法寄售零库存法 此方法由日本新力公司首次启用，并被命名为此方法由日本新力公司首次

6、启用，并被命名为“自来水仓库自来水仓库”。其基本观念是由供应厂商负担。其基本观念是由供应厂商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、顶阻器库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、顶阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空间无偿出借，并代管理。这样，应商使用的库存空间无偿出借，并代管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本，供应商在负担库存的同时免去了管理成本， 现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的方法。松下电器公司也应用的很成功。方法。松下电器公司也应用的很成功。 （案例（案例2 2） 日

7、本精工藤泽公司则将此法发展成日本精工藤泽公司则将此法发展成为为“专柜库存专柜库存”。将本公司的工具室分散管理的材。将本公司的工具室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSKNSK专卖专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势：店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势：1 1）将供应厂商的）将供应厂商的60006000多种材料和零件预先寄存在多种材料和零件预先寄存在本公司内的本公司内的“专卖店专卖店”中，用多少物品就付多少货中，用多少物品就付多少货款款2 2）因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间）因为所有的工具室都取消了，使生产的操

8、作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率；投资回报率； 3 3）由于每月一次按量付款，库存记帐、品质）由于每月一次按量付款，库存记帐、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了；了； 4 4）由于是订立了）由于是订立了3 3个月或个月或6 6个月一次的意向采个月一次的意向采购协议，从而有效简化了购买手续。购协议，从而有效简化了购买手续。 应特别注意的是：应特别注意的是：寄售物品的前期质量检查工寄售物品的前期质量检查工作必须到位，这是寄售库存法成功的前提条件。作必须到位，这是寄售库存法成功

9、的前提条件。2、即时制库存法即时制库存法（JIT）：看板看板-不多也不不多也不少少/不早也不迟不早也不迟准时化/零库存( ust n ime)最理想、极限度身定做（Tailor-made)最低库存极限最小资金占用 中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整调整, 实现了在制品零库存的极限。实现了在制品零库存的极限。 早在早在82年用看板去送货的零部件，就已达到总数年用看板去送货的零部件，就已达到总数的的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度制度, 与周边与周边15个协作厂，就个协作厂，就2千种原材料签

10、定了直千种原材料签定了直送工位协议送工位协议, 改变了厂内层层设库储备的老办法改变了厂内层层设库储备的老办法, 从从而取消了而取消了15个中间仓库。个中间仓库。 如刹车碲片如刹车碲片, 过去由石棉厂，每月分过去由石棉厂，每月分4次送往供次送往供应处总仓库应处总仓库, 再由总仓库分发到分仓库再由总仓库分发到分仓库, 再从分仓库再从分仓库到生产现场。现改为直送生产现场到生产现场。现改为直送生产现场, 减少了重复劳减少了重复劳动动, 当年就节约流动资金当年就节约流动资金15万元。万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货橡胶厂供应的轮胎过去集中发货, 最多时一次发最多时一次发货货20车皮车皮, 使轮胎库存

11、高达使轮胎库存高达2万套。现实行多批分发万套。现实行多批分发, 使轮胎储备从过去的使轮胎储备从过去的15天降到现在的天降到现在的2天天, 节约流动节约流动资金资金190万元。万元。 轴承座生产线的轴承座生产线的 7 道工序，现只由道工序，现只由 1 个人操个人操作作, 把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板板, 每当后一道生产线取走一个零件时每当后一道生产线取走一个零件时, 信号灯显信号灯显示为绿色示为绿色, 工人即按节拍进行生产。工人即按节拍进行生产。 该生产线该生产线 7 道工序除了工序上加工的工件外道工序除了工序上加工的工件外, 只有一个待加工工件

12、只有一个待加工工件, 工序件的在制品基本为零。工序件的在制品基本为零。JIT案例案例II II 上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资上海汽车工业集团共同投资15.2亿美元组建的中外亿美元组建的中外合资企业，主要生产高质量的别克轿车。合资企业，主要生产高质量的别克轿车。 中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个组成部分。为上海通用汽车供应链的一个组成部分。1998年年7月双方签定了月双方签定了“门到门门到门”供应协议。供应协议。 上海通用汽车有限公司采用的是标准的

13、上海通用汽车有限公司采用的是标准的JIT库存库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司控制模式，由国际知名的物流咨询公司RYDER设计设计零库存管理系统。零库存管理系统。 按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持配送中心，中心只需维持288套最低安全库存即可。套最低安全库存即可。 中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木

14、箱配送的方案。用木箱配送的方案。 即将在配送中心的库存维持在平衡状态，并且即将在配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。里。 这样就使这样就使“再配送中心再配送中心”可以在低负荷库存水可以在低负荷库存水平下安全运行。平下安全运行。 小知识：小知识：什么是看板生产什么是看板生产 加工看板加工看板 思考：思考：实施实施JIT库存管理需要什库存管理需要什么条件？么条件？供应商管理用户库存( endor anaged nvento

15、ry)双赢(Win-win)3 、 供应商管理用户库存供应商管理用户库存 美国达可海德（美国达可海德（DCDC）服装鞋业公司把供应商管理）服装鞋业公司把供应商管理的库存（的库存（VMIVMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。在实施在实施VMIVMI过程中，过程中，DCDC公司发现有些客户希望采用公司发现有些客户希望采用EDIEDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。共享的关系。 为对其客户实施为对其

16、客户实施VMIVMI，DCDC公司选择了公司选择了STSSTS公司的公司的MMSMMS系系统，以及基于客户机统，以及基于客户机/ /服务器的服务器的VMIVMI管理软件。管理软件。DCDC公司公司采用采用WINDOWS NTWINDOWS NT，用，用PCPC机做服务器，带有机做服务器，带有5 5个用户终个用户终端。在端。在STSSTS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和的数据和EDIEDI业务管理编制了特定的程序业务管理编制了特定的程序。 在起步阶段，在起步

17、阶段，DCDC选择了分销链上的几家主要客选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分统一输进了计算机系统。经过一段时间的运行，分销商的库存减少了销商的库存减少了50%50%，销售额增加了，销售额增加了23%23%，取得了，取得了较大成效。较大成效。 接着，接着，DCDC公司将公司将VMIVMI系统进行了扩展，并且根据系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点，采取了多种措施，在原有新增客户的特点

18、，采取了多种措施，在原有VMIVMI管理管理软件上增加了许多新的功能。软件上增加了许多新的功能。 有些分销商要求提供一个最低的用于展示有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。商品的数量。DCDC公司与这些客户一起工作，一公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多会影响库存成本），然后用多会影响库存成本），然后用VMIVMI中的工具设中的工具设置好，以备今后使用。置好，以备今后使用。 VMIVMI系统建立以后，客户每周将销售和库存的系统建立以后，客户每周将销售和库存的数据传送到数据传送到DCDC公司，然后由主机系统和公司，

19、然后由主机系统和VMIVMI接口接口系统进行处理。系统进行处理。DCDC公司用公司用VMIVMI系统，根据销售的系统，根据销售的历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为历史数据、季节、款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 某些客户可能只能提供总存储量的某些客户可能只能提供总存储量的EDIEDI数据而数据而不是当前现有的库存数。为此，不是当前现有的库存数。为此，DCDC公司增加了一公司增加了一个简单的个简单的EDI/VMIEDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现接口程序，计算出客户需要的现有库存数。有库存数。 有些客户没有足够的销

20、售历史数据用来进行有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。为了解决这个问题，销售预测。为了解决这个问题，DCDC公司用公司用VMIVMI软件软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统直到积累足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。中去。 为把工作做好，为把工作做好，DCDC公司运用了不同的预测工具公司运用了不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是：作。在库存需求管理中，他们主要做的管理工作是

21、：计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计计算可供销售的数量和安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。划、确定交货周期、计算补充库存的订货量等。 所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配然后根据下一周或下一天的业务，输入主机进行配送的优化，最后确定出各配送中心装载送的优化，最后确定出各配送中心装载/ /运输的数运输的数量。量。DCDC公司将送货单提前通知各个客户。公司将送货单提前通知各个客户。 一般情况下，一般情况下，VMIVMI系统需要的数据通过系统需要的数据通过ERPERP系统

22、系统获得，但是获得，但是DCDC公司没有公司没有ERPERP。为了满足要求，同时能。为了满足要求，同时能够兼顾够兼顾VMIVMI客户和非客户和非VMIVMI客户，客户，DCDC公司选择了最好的公司选择了最好的预测软件，并建立了另外的预测软件，并建立了另外的VMIVMI系统数据库。系统数据库。 公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且公司每周更新数据库中的订货和运输数据，并且用这些数据进行总的销售预测。结果表明，用这些数据进行总的销售预测。结果表明，DCDC公司公司和它的客户都取得了预期效益。和它的客户都取得了预期效益。在短短在短短6个月里个月里, 美国戴尔美国戴尔公司从电脑界的无名公司从电脑

23、界的无名小卒一跃成为互联网上第一号小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商机零售商, 理由理由之一是顾客可以买到他们需要的计算机之一是顾客可以买到他们需要的计算机, 按自己按自己的要求配置的要求配置, 并且可以很快拿到手并且可以很快拿到手, 从订货到发从订货到发货不到货不到5个工作日。个工作日。戴尔计算机只在顾客要求时才生产戴尔计算机只在顾客要求时才生产, 有了订单有了订单, 才开始定购零部件才开始定购零部件, 组装计算机组装计算机, 戴尔按订单而戴尔按订单而不为库存生产。不为库存生产。大部分零件都存放在类似超市的供应店里大部分零件都存放在类似超市的供应店里, 相距相距自己的生产场地要不了几分钟

24、。库存是供应商的自己的生产场地要不了几分钟。库存是供应商的事事, 与戴尔无关。与戴尔无关。 零件要等到装配时才让供应商发货零件要等到装配时才让供应商发货, 发货时才算发货时才算购买购买, 零件离开超市前戴尔不必付款零件离开超市前戴尔不必付款, 这样这样 , 戴尔就戴尔就不必把资金积压在待销售的计算机上不必把资金积压在待销售的计算机上, 也不用投资也不用投资采购待装配的计算机零件。仅采购这一项费用采购待装配的计算机零件。仅采购这一项费用, 戴戴尔就可转换成尔就可转换成6%的利润。的利润。 零件超市收到戴尔的零件超市收到戴尔的“取件看板取件看板”后后, 就马上取出就马上取出零件零件, 送到组装车间

25、。当库存行将脱销时送到组装车间。当库存行将脱销时, “看板看板”也也会及时通知供应商自动为超市补进货。会及时通知供应商自动为超市补进货。 另外另外, 当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂当一台计算机从戴尔公司的任何一家工厂发货时发货时, 戴尔就给送货公司发一封电子邮件。戴尔就给送货公司发一封电子邮件。 送送货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器货公司就供应商仓库里提取一台计算机监视器, 安安排好时间与排好时间与PC机同时送到顾客手中。这样就不必机同时送到顾客手中。这样就不必先把监视器送到戴尔那里先把监视器送到戴尔那里, 然后再由戴尔送到顾客然后再由戴尔送到顾客那里。每笔生意戴尔可节省那里。每

26、笔生意戴尔可节省30美元的运输费。美元的运输费。 思考：思考：实施实施VMI需要什么条件？需要什么条件？4、联合库存联合库存（JMI）责权平衡、风险共担、互利合作责权平衡、风险共担、互利合作提高顾客满意；降低库存成本；提高顾客满意；降低库存成本；便于准时采购；暴露库存缺陷。便于准时采购；暴露库存缺陷。常用模式常用模式 各个供应商的零部件都直接存入核各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中心企业的原材料库中 无库存模式，供应商和核心企业都无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存不设立库存 联合配送中心联合配送中心供供应应商商1供供应应商商2制造商制造商地区地区配送配送中心中心联合联合库存

27、库存分销商分销商1分销商分销商2分销商分销商3分销商分销商4分销商分销商5华东地区华东地区 上半年月均销售额上半年月均销售额 销售额占所在地区销售额占所在地区分公司所在地分公司所在地 （元）（元） 百分比百分比上海上海 12,758,60912,758,609 27.18 27.18南京南京 10,623,98710,623,987 22.63 22.63宁波宁波 7,223,4767,223,476 15.39 15.39杭州杭州 10,673,08810,673,088 22.74 22.74苏州苏州 2,321,7672,321,767 4.95 4.95无锡无锡 2,231,6672,

28、231,667 4.75 4.75常州常州 1,111,1171,111,117 2.37 2.37合计合计 46,943,71146,943,711 该地区占集团销售额该地区占集团销售额 27.10%27.10%5 5、配送资源计划、配送资源计划 配送需求/资源计划（Distribution Requirement/Resource Planning)。明细表及其汇总。 加强 销售预测销售预测 能力； 加强 库存沟通库存沟通 能力； 加强 生产计划生产计划 能力； 加强 运输配送运输配送 能力。 1 2 3 4 5 6 7 8 50 50 60 70 80 70 60 50 302 252

29、192 122 542 472 412 362 352 1 2 3 4 5 6 7 8 115 115 120 120 125 125 125 120 905 790 670 550 425 300 175 855 220 1 2 3 4 5 6 7 8 20 25 15 20 30 25 15 30 120 95 80 60 180 155 140 110 140 1 2 3 4 5 6 7 8 0 0 650 0 0 800 0 0 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主计划接收数主计划接收数 主计划订货点主计划订货点 DRPDRP 案例案例I

30、I 金利来公司2000年开始对其在线定单处理及ERP系统进行开发。但是，这两个系统只是解决了该公司内部资源流转的问题，无法和公司遍布全国各地的将近800家代理商、分销商进行实时数据通讯。公司急需管理好并开拓公司现有的业务渠道和贸易伙伴资源。 DRP系统，即企业的分销网络系统，目的是使企业对系统，即企业的分销网络系统，目的是使企业对定单和供货具有快速反映和持续补充库存的能力。系定单和供货具有快速反映和持续补充库存的能力。系统依托于互联网，将制造商（供应商）与代理商（经统依托于互联网，将制造商（供应商）与代理商（经销商）有机地联系在一起，可以自动处理制造商（供销商）有机地联系在一起，可以自动处理制

31、造商（供应商）及遍布全国各地的代理商（经销商）之间的仓应商）及遍布全国各地的代理商（经销商）之间的仓储管理、销售管理和订购管理。经过反复的比较和调储管理、销售管理和订购管理。经过反复的比较和调研，公司选中了富基旋风开发的研，公司选中了富基旋风开发的DRP系统。目前，通系统。目前，通过将代理商加入供应链系统，该公司正在对其原有系过将代理商加入供应链系统，该公司正在对其原有系统进行拓展，创建出一个端对端的公司供应链管理系统进行拓展，创建出一个端对端的公司供应链管理系统。统。 这样，公司就为其供应链通讯的这样，公司就为其供应链通讯的成功铺平了道路，通过采用低成本快速扩张战略逐步将品牌、货成功铺平了道

32、路，通过采用低成本快速扩张战略逐步将品牌、货品资源、品资源、IT系统作为核心战略资源输出到代理商及其门店，最终系统作为核心战略资源输出到代理商及其门店，最终建立起策略联盟，这也为国内类似企业的管理树立了楷模。该公建立起策略联盟，这也为国内类似企业的管理树立了楷模。该公司实施司实施DRP的过程：的过程：一、调查研究：一、调查研究： 金利来公司在中国的生产总部的销售是通过其遍布全国各地金利来公司在中国的生产总部的销售是通过其遍布全国各地的代理商而不是直接销售给最终用户。因此公司必须依赖有效的的代理商而不是直接销售给最终用户。因此公司必须依赖有效的通通金利来合作双方认为：金利来经过多年的发展，已拥金

33、利来合作双方认为：金利来经过多年的发展，已拥有稳定庞大的消费群，其品牌价值和影响力与日俱增；但同时公有稳定庞大的消费群，其品牌价值和影响力与日俱增；但同时公司的市场反映速度、准确性和分析方法越来越跟不上公司的发展司的市场反映速度、准确性和分析方法越来越跟不上公司的发展进程；代理商和潜在的经销商对公司的信息需求也越来越强烈；进程；代理商和潜在的经销商对公司的信息需求也越来越强烈；公司已采用公司已采用ERP系统，具备了实现新的信息战略的基础；系统，具备了实现新的信息战略的基础；Internet又缩小了企业规模与采用新的又缩小了企业规模与采用新的IT技术的差异，因而通过技术的差异，因而通过低成本加强

34、管理，高速增长，将公司现有的资源有效发挥，将会低成本加强管理，高速增长，将公司现有的资源有效发挥，将会对市场产生更强大的作用力。对市场产生更强大的作用力。金利来的供应商获知公司的原料需求。公金利来的供应商获知公司的原料需求。公司和供应商之间的良好通讯意味着，在原料需要补充时，供应司和供应商之间的良好通讯意味着，在原料需要补充时，供应商可以参与进来，负责完成原料的补充。商可以参与进来，负责完成原料的补充。 从应用角度来说，金利来的从应用角度来说，金利来的DRPDRP系统最终可以演变成一个全系统最终可以演变成一个全面的电子商务系统，不但可以将面的电子商务系统，不但可以将ERPERP、SCMSCM、

35、CRMCRM吸纳进来，而且吸纳进来，而且可以将应用拓展到供应商、分销商、代理商、零售商、专卖店、可以将应用拓展到供应商、分销商、代理商、零售商、专卖店、物流中心、顾客、合作伙伴等所有的信息终端上。物流中心、顾客、合作伙伴等所有的信息终端上。 综上所述，金利来通过基于综上所述，金利来通过基于InternetInternet的的DRPDRP系统，其经营系统，其经营管理达到了三统一：快速扩张与有效管理的统一、跨地区网络管理达到了三统一：快速扩张与有效管理的统一、跨地区网络与实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。与实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。 金利来的信息系统从此能胜任并全面支持公司

36、的高速、健金利来的信息系统从此能胜任并全面支持公司的高速、健康、规模化的发展和快速扩张。康、规模化的发展和快速扩张。6、多级库存、多级库存u多级库存管理的目的是在最小网络库存多级库存管理的目的是在最小网络库存的情况下（而这些库存是分散在各个不的情况下（而这些库存是分散在各个不同的层级中的），实现令终端顾客满意同的层级中的），实现令终端顾客满意的服务。的服务。多级库存优化案例多级库存优化案例 几年以前，几年以前，NWDCo是全国批发分销商，它的网络是全国批发分销商，它的网络仅仅由位于仅仅由位于NWDCo的供应商和客户之间的的供应商和客户之间的DC组成。组成。每个每个DC从供应商那里定购货物，并满

37、足来自客户从供应商那里定购货物，并满足来自客户的订单需要。的订单需要。DC是面向客户的是面向客户的RDC，并且具有超，并且具有超过过98%的服务项目。的服务项目。DC通常储备存货在通常储备存货在25000到到50000SKU之间。今天，之间。今天，NWDCo有很多有很多RDC，还，还有很多相同的有很多相同的DC。 每个每个DC被指定了一个被指定了一个RDC。储存在。储存在DC中的每个项目要中的每个项目要么是卖方直接存储或者么是卖方直接存储或者RDC存储的项目。一个卖方直接存储的项目。一个卖方直接存储项目直接从外部供应商那里补货；它不经过任何存储项目直接从外部供应商那里补货；它不经过任何RDC。

38、在。在DC中的中的RDC项目从项目从RDC内部实现补货。公司内部实现补货。公司销售的一半是和销售的一半是和RDC和和DC层级的库存直接相关的。一层级的库存直接相关的。一个个RDC存储项目大致在存储项目大致在10000 SKU。每个。每个RDC有它自己有它自己的客户，客户的订货直接来自的客户，客户的订货直接来自RDC。这些客户需要。这些客户需要99%的服务水平。这样，每个的服务水平。这样，每个RDC有两种类型的客户有两种类型的客户外外部客户和部客户和DC这个内部客户。这个内部客户。 每个每个DC在固定的时间从它的在固定的时间从它的RDC订货，但是外部客户是订货，但是外部客户是在他们想要货的任何时

39、候下订单的。从供应商到在他们想要货的任何时候下订单的。从供应商到RDC的的前置时间与从供应商到前置时间与从供应商到DC的前置时间相比一般比较短而的前置时间相比一般比较短而且不稳定性更小。前置时间从原来的且不稳定性更小。前置时间从原来的1-3周减少到目前的周减少到目前的3-10天。天。RDC和和DC之间时间确定的送货取决于之间时间确定的送货取决于DC，时，时间从间从1天到天到3天不等。天不等。 挑战挑战 NWDCo的终端客户有非常高的服务需要。的终端客户有非常高的服务需要。NWDCo保证保证能完成这些高服务目标的一种方法是在能完成这些高服务目标的一种方法是在DC保持多余的库保持多余的库存。存。

40、在在RDC，库存是用来为，库存是用来为DC补货的，也是用来满足补货的，也是用来满足RDC的的外部客户需要的。目前存在的问题是在两个层级之间最佳外部客户需要的。目前存在的问题是在两个层级之间最佳库存的配置。库存的配置。NWDCo能利用许多控制杠杆来改变能利用许多控制杠杆来改变RDC和和DC之间最佳库存的配置。之间最佳库存的配置。NWDCo怎样设置控制杠杆以最怎样设置控制杠杆以最小库存实现服务目标呢？流动缓慢的产品能仅仅存储在小库存实现服务目标呢？流动缓慢的产品能仅仅存储在RDC中，而在中，而在DC中几乎没有或不存在库存？中几乎没有或不存在库存？ 库存管理问题由于库存管理问题由于RDC外部客户搞服

41、务需要而变得更加外部客户搞服务需要而变得更加复杂了。复杂了。RDC必须同时保留足够的库存满足外部客户的必须同时保留足够的库存满足外部客户的需要，并向需要，并向DC提供足够的产品满足提供足够的产品满足DC客户的需求。客户的需求。 另一个另一个NWDCo必须解决的问题是怎样提出必须解决的问题是怎样提出RDC适当的适当的需求预测。这些预测对需求预测。这些预测对RDC补货决策是非常关键的。补货决策是非常关键的。DC需求仅仅提需求仅仅提供供给给RDC在统计预测中重视用吗？在统计预测中重视用吗？RDC应该仅仅累计来自应该仅仅累计来自DC的总需求吗？的总需求吗？RDC应该在基于运应该在基于运送至送至DC库存

42、的历史数据进行统计预测吗？来自库存的历史数据进行统计预测吗？来自DC的历的历史订单是什么？史订单是什么？ 其他挑战也存在。其他挑战也存在。NWDCo需要获得和完全利用网络中需要获得和完全利用网络中信息的透明度。这意味着信息的透明度。这意味着RDC和和DC一定要自由分享在需一定要自由分享在需求、库存、在途订单和诸如促销活动等影响需求的信息。求、库存、在途订单和诸如促销活动等影响需求的信息。另一个问题是在两层级之间同步化补货行动，以最小化另一个问题是在两层级之间同步化补货行动，以最小化前置时间、平衡前置时间、平衡DC和和RDC之间的订单。由于牛鞭效应的之间的订单。由于牛鞭效应的存在，不能充分应对这

43、些挑战会导致日益增加的库存和存在，不能充分应对这些挑战会导致日益增加的库存和现在的服务缺陷现在的服务缺陷。 解决方案解决方案 NWDCo利用真正的多层级库存管理系统。所有的补货利用真正的多层级库存管理系统。所有的补货决策目前都充分利用了网络的可视性。决策目前都充分利用了网络的可视性。 系统模拟所有系统模拟所有DC补货策略对补货策略对RDC的关联成本。一个层的关联成本。一个层级的补货驱动因素和另一个层级的库存水平之间有直接级的补货驱动因素和另一个层级的库存水平之间有直接的联系。图的联系。图4描述了描述了NWDCo怎样设置控制变量如从怎样设置控制变量如从RDC到到DC的服务水平目标，以实现在的服务

44、水平目标，以实现在RDC和和DC总库总库存的最小化。存的最小化。 正如所期望的那样，正如所期望的那样，当当控制变量（参数）增长时，控制变量（参数）增长时，RDC库存也得到了增长。但是对于库存也得到了增长。但是对于DC库存的影响却是库存的影响却是不明显的。不明显的。 当当RDC预期的满足率变大时，预期的满足率变大时，DC所有库存减所有库存减少了。对这个变量最佳的设置需要对少了。对这个变量最佳的设置需要对RDC和和DC安全库存的交互性影响做仔细的分析。安全库存的交互性影响做仔细的分析。NWDCo每一个每一个RDC项目都遵从了这个最优化项目都遵从了这个最优化过程。过程。 利益利益 通过使用真正的多层

45、级方法，通过使用真正的多层级方法，NWDCo对每个层级的所有对每个层级的所有SKU都进行了最优补货决策。这使企业有可能获得或者超越都进行了最优补货决策。这使企业有可能获得或者超越服务目标，同时使整个网络的库存获得减少。图五阐述了根服务目标，同时使整个网络的库存获得减少。图五阐述了根据平均周转率对据平均周转率对SKU进行分类的典型结构。库存在两个层级进行分类的典型结构。库存在两个层级中正确的配置使网络库存减少了超过三天的库存量，同时保中正确的配置使网络库存减少了超过三天的库存量，同时保证了或超过了证了或超过了99%的客户服务目标。减少的库存使得企业获的客户服务目标。减少的库存使得企业获得了更多的营运资本。除了增加现金流外，增加的现金有助得了更多的营运资本。除了增加现金流外，增加的现金有助于于NWDCo持续增加收入。同时，更高的服务水平产生了不持续增加收入。同时，更高的服务水平产生了不断增加的收入和客户满意度。断增加的收入和客户满意度。 结论结论 多层级扭曲网