供应链管理课件第10章 供应链管理下的企业组织设置与运行管理

1、供应链管理Supply Chain ManagementCopyright 2013 Yunnan University第十章第十章 供应链管理下的企业组织供应链管理下的企业组织设置与运行管理设置与运行管理传统企业组织结构特征分析传统企业组织结构特征分析一一业务流程重构（业务流程重构（BPR）的基本内涵）的基本内涵二二供应链管理的组织结构供应链管理的组织结构三供应链执行管理系统供应链执行管理系统四四Copyright 2013 Yunnan University第一节 传统企业组织结构特征分析v 亚当亚当 斯密的劳动分工理论斯密的劳动分工理论：专业化分工使劳动者处理某一问专业化分工使劳动者处理

2、某一问题的单位效率提高题的单位效率提高。v 亨利亨利 福特：汽车生产流水线福特：汽车生产流水线v 职能分工需要控制，会职能分工需要控制，会增加检查、核对增加检查、核对和和协调时间协调时间、成本、成本，从而降低由专业化分工所带来的效率从而降低由专业化分工所带来的效率3Copyright 2013 Yunnan University传统企业典型的传统企业典型的“金字塔金字塔”型组织结构型组织结构4职称名职称销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实传统企业典型的“金字塔”型组织结构 “金字塔”型：多职能部门、多层次、严格的等级制度 适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代 以各部门的简单重

3、复劳动赢得效率，代价是整个工作时间延长Copyright 2013 Yunnan University采用计算机管理后采用计算机管理后“金字塔金字塔”型组织结构型组织结构5传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分职称名职称销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实：采用了计算机管理的部门Copyright 2013 Yunnan University第二节 业务流程重组的基本内涵v业务流程重组的产生业务流程重组的产生v业务流程重组的内涵业务流程重组的内涵v业务流程重组的方法业务流程重组的方法Copyr

4、ight 2013 Yunnan University 业务流程重组产生的根源业务流程重组产生的根源 1、管理理论自身发展的需要、管理理论自身发展的需要 （1）技术创新速度不断加快 （2）企业竞争优势来自创新 （3）产品生命周期不断缩短 （4）竞争更加激烈2、全球化竞争压力的推动、全球化竞争压力的推动 （1）顾客；（2）竞争；（3）变化3、信息技术发展的直接动力、信息技术发展的直接动力 （1）信息技术的支持作用 （2）信息技术的使能作用Copyright 2013 Yunnan University福特的经典案例福特的经典案例1）原来的流程采购部由采购部发订单给供应商，同时将订单的副本交给财务

5、会计部；供应商等供应商把货物运到公司，同时供应商也开出发票，送交财务会计部；验收单位验收单位（仓库）便会将有关验收的情形，详细登录在表格上，接着将表格转交财务会计部；财务会计部于是财务会计部便有了三种有关货物的文件：订单、验收单和发票。如果三者一致，则付款，否则，就调查，写出报告，送交有关部门。Copyright 2013 Yunnan University采购部供应商应付帐款部门采购订单副本采购订单仓库货物收货单发票付款福特的经典案例v再造前业务流程Copyright 2013 Yunnan University问题：问题：1. 1. 会计部会计部500500多人，成本高多人，成本高2. 2

6、. 经常需要协调，效率低经常需要协调，效率低Copyright 2013 Yunnan University采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库福特的经典案例v再造后应用信息系统的业务流程再造后应用信息系统的业务流程信息系统的支持发票Copyright 2013 Yunnan University12“the fundamental(根本性地) rethinking and radical(彻底地) redesign of business processes(企业流程) to achieve dramatic(极大地) improvement

7、s in critical contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed” Hammer & Champy（1994）, Reengineering the Cooperation: A Manifesto for Business Revolution 业务流程重组的内涵业务流程重组的内涵Copyright 2013 Yunnan UniversityBPR的核心内容的核心内容 在BPR定义中，根本性（Fundamental）、彻底性（Radical）、极大地（Drama

8、tic）和业务流程（Process）成为备受关注的四个核心内容。Copyright 2013 Yunnan UniversityBPR的特点的特点 （1）目标远大 （2）打破常规 （3）创造性地应用信息技术描述和评估流程确认信息技术缺陷流程分解功能描述价值分析关联分析流程缺陷当前应用缺陷分析重组重组功能业务流程Copyright 2013 Yunnan UniversityBPR的类型的类型 不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可以将BPR分为以下三类： （1）

9、功能内的BPR （2）功能间的BPR （3）组织间的BPRCopyright 2013 Yunnan UniversityBPR的基本思路的基本思路 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门流程流程A A流程流程B B客客户户需需求求 流流 程程A A 流流 程程B B 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门客客户户需需求求Copyright 2013 Yunnan University案例：华为售后服务流程案例：华为售后服务流程顾客工作人员维修负责人维修工程师维修工程师工作人员当设备出现故障时，顾客通过电话、传真或信件通知该公司的服务中心。中心工作人员登记顾客的反馈信息，交

10、负责人处理。负责人查阅顾客的档案，分析能否解决问题，并指定责任人维修工程师。故障分析，维修准备，奔赴顾客现场。故障诊断，排除故障。如有问题，则通过传真、电话向公司总部技术人员咨询。维修完成，拜访客户主管。维修工程师向有关管理人员汇报维修情况。工作人员登记处理结果。Copyright 2013 Yunnan University问题问题v如何提高？维修水平公司产品质量服务水平Copyright 2013 Yunnan UniversityCustomer service process顾客服务中心维修工程师技术支援基于基于Internet的的服务信息系统服务信息系统维修知识库维修知识库故障案故障

11、案例库例库故障诊断故障诊断专家系统专家系统1234研讨56Copyright 2013 Yunnan University业务流程重组的方法业务流程重组的方法基本的流程改进原理：基本的流程改进原理： （1）消除(减少)浪费； （2）简化流程； （3）需要时可能组合流程步骤； （4）设计具有可选路径的流程； （5）并行思考； （6）在数据源收集数据； （7）应用信息技术改进流程； （8）让用户参与流程重组。Copyright 2013 Yunnan UniversityBPR的实施步骤的实施步骤确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化重新绘制流程网络结

12、构图评价流程网络结构图重复直到满意为止取消取消 （Eliminate） 简化简化 （Simplify）合并合并 （Combine） 重排重排 （Rearrange）新增新增 （Increase）Copyright 2013 Yunnan University某化纤公司销售处理流程案例：业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票

13、并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。Copyright 2013 Yunnan University化纤公司销售流程化纤公司销售流程市场预测市场行情产品目录制定产品价格产品成本 市场信息开发票产品价格发票结算发票签定合同用户需求编制销售计划合同开提货单销售计划到款登记汇款用户资金管理用户到款用户资金情况提货库存信息出库信息用户用款信息提货单提货信息图3.1 营 销过程售后服务科业务科计划科财务科仓库审核提货单发票审核审核过的发票审核过的提货单Copyright 2013 Yunnan University 初步简化以后的流程初步简化以后的流程Tr

14、1市场预测d1市场行情d2 产品目录Tr2制定产品价格d3 产品成本d4 市场信息Tr7开发票d5 产品价格Tr8发票结算d13 发票Tr3签定合同d6 用户需求Tr4编制销售计划d7 合同Tr5开提货单d8 销售计划Tr9到款登记d15 汇款Tr10用户资金管理d16 用户到款d17 用户资金情况Tr6提货d10 库存信息d11 出库信息d14 用户用款信息d9 提货单d12提货信息图3.2 初步简化以后的销售过程Copyright 2013 Yunnan Universityd1d2d3d4d6d5d7d8d9d10d11d12d13d14d15d16d17Tr1 Tr2Tr3Tr4Tr5

15、Tr6Tr7Tr8Tr9Tr10简化以后销售流程的信息流模型简化以后销售流程的信息流模型Copyright 2013 Yunnan University通路上活动的合并过程通路上活动的合并过程abcde原信息流模型简化以后的模型合并以后的活动abcdeabcdeTrTr= Tr1 Tr2(A)abcdefabdfabdfTrTr= Tr1 Tr2 Tr3Tr1Tr2Tr1Tr2Tr3TrTr(B)Copyright 2013 Yunnan University用入口信息集代替中间信息集活动合并。原信息流模型简化以后的模型合并以后的过程abcdmZabmZabmZTrTrTr1Tr2Tr= Tr

16、1 Tr2Copyright 2013 Yunnan University合并以后的信息流模型合并以后的信息流模型d1d2d3d6d5d7d10d17d11d13d17Tr5Tr4Tr1d14d15Tr1是市场研究和制定产品价格活动，可以用决策 支持系统来支持这个活动的执行；Tr3是签定销售合同活动；Tr4是提货活动，其信息处理可以自动化，Tr5是用户资金管理，也可以由信息系统来支持Tr3Copyright 2013 Yunnan University过程集成过程集成v 把串行结构变为并行结构过程，实现一个库的原则把串行结构变为并行结构过程，实现一个库的原则串行结构过程串行结构过程O并行结构过

17、程并行结构过程DB 协调规则协调规则 abcabcCopyright 2013 Yunnan University把反馈结构过程变为把反馈结构过程变为基于计算机协同工作的并行过程基于计算机协同工作的并行过程反馈反馈结构结构O或或O基于计算基于计算机协同工机协同工作的并行作的并行结构结构 协调规则协调规则 abababCopyright 2013 Yunnan University销售流程的优化方案销售流程的优化方案Tr1Tr4Tr5DBTr3Copyright 2013 Yunnan University销售流程的优化方案销售流程的优化方案Tr1市场研究和制定产品价格Tr3签定销售合同Tr4提

18、货处理Tr5用户资金管理DBCopyright 2013 Yunnan University几点启示几点启示v BPR是在打破原来职能分工的基础上对流程的重组；v BPR是一种根本性的、跃进式的变革；v BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程；v 信息技术不是将原有流程自动化，而是成为新的业务流程的使能器（enabler）。Copyright 2013 Yunnan UniversityBPR与信息技术的关系与信息技术的关系 技术与BPR是相辅相成共生关系：没人再造，信息技术无法给企业带来盈利；没有信息技术，“再造”也无法取得太大进展。 在没有经过再造的流程之中，订单的处理与完成会更加繁琐而

19、不牢靠，只有经过专门训练的专业人员才能负责处理。 第一波“再造”的特点就是它打破了传统企业的部门职能界限，从而能够使企业更加专注于创造真正客户价值的跨职能终端到终端的企业流程。而新一波“再造”则基于因特网的“再造”，它打破了一直以来企业相对隔离的状况。客户和供货商也都卷入了整个流程之中。Hammer &ChampyCopyright 2013 Yunnan University第三节 供应链管理的组织结构35v企业物流管理组织结构的变化企业物流管理组织结构的变化v构建新的管理组织时应注意的问题构建新的管理组织时应注意的问题Copyright 2013 Yunnan University

20、企业物流管理组织结构的变化企业物流管理组织结构的变化v 传统的物流组织结构v 简单功能集合的物流组织形式v 物流功能独立的组织形式v 一体化物流组织形式v 从功能一体化向过程重构转移36Copyright 2013 Yunnan University传统的物流组织结构传统的物流组织结构37v这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。部门划分主要表现为按管理职能专业化进行分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，很难达成一致。总经理制造财务市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储产成品工厂仓储运输工业工程生产计划预测顾客

21、销售服务产成品场地仓储传统型组织结构Copyright 2013 Yunnan University简单功能集合的物流组织形式简单功能集合的物流组织形式38v20世纪50年代出现。功能集合只集中少数核心业务上。例如，在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储工厂仓储物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务产成品场地仓储简单功能集合的物流组织结构物资配送运输产成品库存控制Copyright 2013

22、Yunnan University物流功能独立的组织形式物流功能独立的组织形式39v20世纪60年代末70年代初出现。物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储配送系统计划物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储物流功能独立的组织结构运输制成品库存控制物资配送物料库存控制Copyright 2013 Yunnan University一体化物流组织形式一

23、体化物流组织形式40v20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。总经理一体化物流组织结构物流经理控制计划物流支持物流资源计划包装原料装卸搬运产品市场预测仓储库存控制运输管理订单处理需求计划功能计划能力计划原材料需求计划生产计划物流运作采购 制造支持 物料配送Copyright 2013 Yunnan University从功能一体化向过程重构转移从功能一体化向过程重构转移41v自从BPR

24、提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计。v在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。v所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中如火如荼地进行着。Copyright 2013 Yunnan University构建新的管理组织时应注意的问题构建新的管理组织时应注意的问题v 实现从职

25、能管理到面向业务流程管理的转变v 注重整体流程最优的系统思想v 建立“扁平化”组织。要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”v 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用v 面向客户和供应商整合企业业务流程v 利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾42Copyright 2013 Yunnan University第四节 供应链执行管理系统43v供应链管理的实施方式供应链管理的实施方式v供应链管理实施的核心内容供应链管理实施的核心内容v供应链执行管理系统模型供应链执行管理系统模型 Copyright 2013 Yunnan University供应链管理的实施方式供应链管

26、理的实施方式v 中枢式 供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头 供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题 核心企业通常是供应链管理的投资方，也是收益最大方；外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方v 平台式 供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其组织实施、并由其进行管理 这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本 44Copyright 2013 Yunnan Unive

27、rsity供应链管理实施的核心内容供应链管理实施的核心内容v 协同商务 开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等。 依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各部门或各事业部间的协同。 通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。 企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。 实施供应链协同商务时也要考虑

28、到开展协同商务的限制性。45Copyright 2013 Yunnan University供应链管理实施的核心内容供应链管理实施的核心内容（续）（续）v供应链高级计划与ERP的缺憾 供应链高级计划的两个方面：集制造工厂、多层销售体系、客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围；考虑众多约束条件并且提供多种计划方式是供应链高级计划的优势。 供应链管理与ERP计划的范围是不同的。 ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限。这种计划方式的不足主要表现在两个方面：一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大量的计划员调节；二则是BOM并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束。46Copyr

29、ight 2013 Yunnan University供应链执行管理系统模型供应链执行管理系统模型 47v 建立完整的供应链执行管理系统，提供供应链运行状态信息，以便为决策者提供有效信息 第一层第一层委托实现决策层委托实现决策层 所谓委托实现决策层，是指供应链系统中的某个需求方企业，把相关业务委托给供应链中的供给方企业时，为能更有效地达到实现资源共享、共同占领市场的目的而选择合作伙伴的决策过程。 第第二层二层运作管理层运作管理层 制定日常的运作计划。这里所说的运作计划，是指对整个供应链系统而言的 第三层第三层供应链系统执行控制层供应链系统执行控制层 及时搜集来自合作伙伴的计划执行信息，并进行处

30、理与评价，与绩效指标及供应链稳定运行的指标相比较，使企业能够随时监督供应链系统的运行状况Copyright 2013 Yunnan University供应链执行管理系统模型供应链执行管理系统模型 48决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理潜在的合作伙伴确定合作对象合同决策模型订单、预测 交货期 品种 数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断知识库原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴，重新进行选择例行管理OK？委托实现决策层执行信息管理层管理层NY销售计划物料需求计划自制/外包决策车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1, , n)外包计划(1)(n)运作管理层ERP软件系统分销计划成品库存主生产计划对合作伙伴评价的数据Copyrig