绩效评估结果控制PPT课件

1、杰出员工 规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工2-5%优秀员工10-20%称职员工40-60%基本称职10-20%不称职员工2-5%不称职员工淘汰出局基本称职员工 给予建议，提供有针对性的工作指导基本称职员工保留原位优秀员工 提出特殊发展指导，进一步提升业绩优秀员工 更多的学习机会，进入下一个发展机会称职员工考虑发展绩效评估模型第1页/共16页设计激励表格，考核透明化设计激励表格，考核透明化奖金表格奖金表格占基本工资能力能力123KPI4150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%6

2、0%60%工资表格工资表格比前一年的提高幅度 能力能力10%注注S曲线示意30%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%KPI第2页/共16页绩效评估用于员工发展的决策能力能力12123关关键键业业绩绩指指标标344主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性发展支持业绩一般（差）业绩一般（

3、差）警告提供有针对性发展支持失败者失败者咨询退出失败者失败者咨询退出失败者失败者警告咨询退出业绩一般（差）业绩一般（差）提供有针对性发展支持业绩一般（差）业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持业绩一般（差）业绩一般（差）警告提供有针对性发展支持第3页/共16页绩效评估后的工作绩效评估后的工作提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 ,对 干 部 和 员 工 负 责。 提提 升升 对 职 位 要 求 进 行 审 核 发 掘 合 适 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平 根 据 考 评 情 况 ， 决 定 最 后 人 选 根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全

4、方 位 的 分 析 ， 决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。 制 定 所 需 轮 换 岗 位 要 求 对 干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 进 行 分 析 讨 论 、 决 定 干 部 轮 换 名 单 定 期 检 查 干 部 轮 换 执 行 情 况 对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单 对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向 定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审淘淘 汰汰轮轮 换换后后 备备第4页/共16页待岗流程举例待岗流程举例连续三年为“基本称职”的员工试岗待岗中心竞争不合格试岗不合格竞争上岗重新上岗试岗

5、合格竞争合格“不称职”的员工（36个月）转岗培训待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限第5页/共16页淘汰流程举例淘汰流程举例观察后观察后再考核再考核 建立明建立明确目标确目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工分析具分析具体情况体情况 无需进一步行动无需进一步行动 转入观转入观察期察期 根据绩效/态度/能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级降级/ /职职 能力不够立即离开立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响 处理方法处理方法 衡量淘汰衡量淘汰执行情况执行情况

6、 将明显不需淘汰的个案减去 按总量按总量%控控制分析人数制分析人数发现不合发现不合格员工格员工第6页/共16页人力资源部员工绩效结果通知书认可考核结果不认可考核结果运用及存档直接上级调查核实调查结果反馈无法协商解决可以协商解决绩效管理委员会仍有异议最终裁决间接上级仍有异议投诉流程第7页/共16页绩效评估与发展综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆评估个人的优缺点能力能力/ /测评测评 说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求发展与职业规划发展与职业规划教练教练/ /指导指导 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩综合发展杠杆综合发展杠杆培训方案培训方案 从课堂、计算机

7、、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案高潜质员工方案岗位轮换岗位轮换 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标第8页/共16页员工发展计划举例员工发展计划举例后备人才评价报告后备人才评价报告 总结 ： 优点 缺点 业绩评价 ： 能力评价 ： 态度评价 ： 此系统让人力资源委员会成员更好地了解每个后备人才表现，为部门招聘、干部选拨、人员配置、评价人才提供科学依据，为企业后备人才的选拨提供方案员工发展主管对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报 优秀后备人才优秀后

8、备人才个人发展执行情况 后备人才后备人才人力资源部人力资源部人力资源委员会人力资源委员会个人发展计划具体个人发展计划具体方案，改进项目方案，改进项目完成时间 完成质量 需要参加培训项目需要参加培训项目 完成时间 完成质量 人力资源委员会对后备人才作出评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱根据人力资源委员会指定方向， 员工发展主管和后备人才本人制订具体个人发展计划和改进方案 人力资源委员会综合员工业绩、履职态度、素质、能力具备度、能力潜质、面谈等对员工个人进行综合评估，建立人力资源库第9页/共16页绩效评估与培训开发绩效评估与培训开发培训开发培训开发课程体系课程体系讲师队伍讲师队伍教材体

9、系教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的 依据产生绩效的依据 素质要项素质要项素质测评结果确定素质测评结果确定培训需求依据开发分层分类的课程体系开发分层分类的课程体系依据依据能力评价与行为评价结果能力评价与行为评价结果培训需求绩效绩效考核结果考核结果确定培训需求第10页/共16页员工职业生涯规划员工职业生涯规划培训开发课程体系课程体系讲师队伍讲师队伍教材体系教材体系培训评估与反馈培

10、训实施培训需求与计划提供职业提供职业生涯发展生涯发展学习平台学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法提供任职资格管理办法任职资格任职资格等级进入等级进入资深工程师资深工程师一级工程师一级工程师任职资格任职资格评审评审员工员工发展发展任职资格任职资格晋升晋升员工员工发展发展职业生涯牵引职业生涯牵引职业生涯规划职业生涯规划薪酬管理q 薪酬制度薪薪酬变动的依据第11页/共16页绩效评估中的政治 研究数据显示，组织活动中政治的需要经常影响期望达到的准确性和诚实性的目标；政治是组织活动的现实：（1）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；（2）政治体现在绩效评估中是因为：-领导

11、者考虑到日常他们和其下属的人际关系；领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；-正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；-正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步第12页/共16页研究表明过高评价的情况过高评价的情况A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平B 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体整体工作表现上；C 管理者认为高评有理：-最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属 （对下属感到对不住时）；-避免家丑外扬；-避免记录在案；-避免直接的冲突；-下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。第13页/共16页研究表明低评的情况低评的情况不管怎样，他们有时给低分（是为了）：- 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；-给反叛的下属一个教训谁是这儿老大；-给下属一个信号-他或她可以考虑走人了；-对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。第14页/共16页建议 绩效评估不仅用作判断的目的，更是作为激励和奖励员工的工具；管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励下属。 上级和下属间的不信任是与低水平的有害的政治活动有关