路长全战略决策无中庸

1、我希望我的企业以 20% 的增长速度持续稳健地开展我经常听到一些企业掌门人这样制定自己的战略决策。然而，我几乎没有发现成功的先例。这里有几个关键词： 20% 、稳健、持续。其根本的逻辑思维是：20%的速度是稳健的，而稳健的速度是可以持续的。他们的营销战略的根本特点是中庸，是一种理想状态，而在实践中这只是一个梦想。道理很简单，因为 这是一个既没有风险又能稳享其成的一劳永逸的方法，是一个既不需要胆大又不需要见识的方法。世上似乎 没有哪个 “企业家 能够如此幸运。我们不妨来看看，现实中那些成功的外乡企业，到底是如何确定营销战略的，那些成功背后的战略思维到底是怎么一回事？有一位企业家做了近 20 年的

2、服装，只做到了年销售额 1 亿元左右。随着竞争的剧烈，销售价格也越来越 低，老总非常渴望营销的战略突破。做到行业前 5 名，就意味着在未来的第 5年做到 30 亿元，否那么就谈不上成功！那么反推回来，就意味着倒数第 4 年要做到 20 亿元，倒数第 3 年要做到 12 亿元左右，倒数第 2 年要做到 7 亿元左右，倒数第 1 年也就是下一年必须做到 3 亿元。当前的现实问题是：从 1 亿元要做到下一年的 3 亿元，怎么做？这才是这次战略突破的关键所在，也是最 艰难的时刻。因为这时候企业的品牌、销售网络、销售队伍及其他的资源都极其有限，而一旦做到了 3 亿 元，就意味着销售规模和品牌的同步突破，

3、那么接下来从3亿元到 7 亿元难度就相对小了，而从 7 亿元到 12亿元，再到 20 亿元才具备可能性。如何从当年的 1 亿元快速做到 3亿元呢？有一种方法是打广告。这位老板用企业家的胆识和承当可能风险 的勇气，投入了数千万元的广告，终于实现了销售的高速突破：第二年做到4亿元， 2005 年做到 8亿元左右，目前正在向 12 亿元的目标冲刺。现在，这个企业成了中国着名的商务休闲服装品牌 它就是利郎。再举一个例子。 7 年前，一家乳品企业只做到缺乏5000 万元，这个企业的老板在年终高管会议上，在黑板上连续写下了 7 亿元、 20 亿元、 50 亿元，一直写到 2006 年 100 亿元。与会的

4、其他高管人员困惑地问他；老总，您这些数字写错了吧？您是不是后面多写一个“0呀？怎么可能 从今年的缺乏 5000 万元做到明年的 7 亿元呢？又怎么可能从 7 亿元做到几十亿元呢？2006 年中国乳品的行业规模那位老板严肃地说： “我怎么能写错呢？这几个数字我都琢磨半年了。我想，应该在 600 个亿左右，如果那个时候我们不能做到三分天下有其一的话，我们这个企业就不存在了，就会在 竞争中被对手吃掉。那时候，你们就得去另找工作了。你们看看，如果做到1 3市场份额， 2006 年我们就得做到 200个亿，我的胆子还小呢，只写了100 个亿。你们觉得是不是这个理？如果你们觉得是，就跟我一起按照这个速度来

5、规划我们的生产、市场、研发、广告、渠道、人员、配送等各项工作。 说完，那位老板转身离开了。当晚，参会的高管人员没有一个睡得着觉的，他们依然不解，因为几乎不 可能。但他们知道，他们必须去做。6年之后，这个企业从当年的几千万元做到了上百亿元的销售额，成为中国乳品行业的一匹黑马 它就我们效劳的宏达化工集团，在考虑营销战略时首先考虑了竞争状况，我们确定企业要想在剧烈而残酷的 竞争中活下来，必须先考虑生存速度，然后在这个思想指导下制定营销的各项工作。短短几年内，宏达化工 集团成长为中国最大的硅橡胶制造和品牌企业，成为国家重点高新技术支持企业，现已在全球和跨国企业展 开全面的竞争。另外，鲜为人知的是：速度

6、不仅可以在竞争中获得生存的权利，而且可以获得本钱的优势。道理很简 单：如果一个企业现实规模不大，别人又看不到未来的成长速度，你必然付出高昂的人力本钱、采购本钱和 渠道本钱。我经常碰到一些企业的销售经理向我抱怨企业的待遇低，甚至企业连 费都不给报销。我问： “为什么 还留在这个企业？ 他们说： “这个企业是行业中奔跑得最快的一列火车啊，如果我不在这儿干就被甩下了。 这就是为什么 成功企业的人力资源本钱反而相对较低的原因。同样的道理，如果一个企业既没有现实规模，也没有让人们看到未来的希望，你上游的供给商和下游的 经销网络一定会向你要较高的条件，你必然付出相对较高的采购本钱和销售本钱。所以，速度对于中国企业来说，不是开展的问题而是生存的问题。8 年前，有一个乳品企业的老总跟我说： “伊利这些企业真傻，乳品行业这么好他们还这样打广告，把企 业的利润率打得这么低。你看我就不打广告，我就不追求规模，我的利润率保持在 40%。 而 8 年后的今天，我又见到这位老总。他的企业销售规模还停留在2 亿元，几乎是入不敷出了，正沦落到被别人兼并的窘境。可以说，中国企业没有速度就没有未来。营销战略没有中