第一组糖酒会案例分析

1、国际项目管理专业资质认证国际项目管理专业资质认证全国糖酒经贸洽谈会项目全国糖酒经贸洽谈会项目团队致词：全国糖酒经贸洽谈会序号序号姓姓 名名工作单位工作单位职职 务务学历及特点学历及特点1 1韩提有韩提有河北省发改委河北省发改委高技术处高技术处正处级调研员正处级调研员具有工科及经济管理两个本具有工科及经济管理两个本科学历和多年的科技、高新科学历和多年的科技、高新技术产业化项目管理经验技术产业化项目管理经验2 2李李 栋栋河北石清高速河北石清高速公路有限公司公路有限公司通讯监控中心通讯监控中心主任主任大专学历，在通讯监控项目大专学历，在通讯监控项目建设等方面具有丰富的经验建设等方面具有丰富的经验3

2、 3张海生张海生河北省电力设河北省电力设计院计院项目经理项目经理大专毕业，在电力项目设计大专毕业，在电力项目设计及施工等方面有较理论知识及施工等方面有较理论知识和丰富的经验和丰富的经验4 4赵赵 磊磊石家庄工业集石家庄工业集团团副总工程师副总工程师硕士研究生学历，在工业建硕士研究生学历，在工业建设项目及企业技术改造等方设项目及企业技术改造等方面既有较深的理论水平及实面既有较深的理论水平及实践经验践经验5 5田田 利利河北省电力设河北省电力设计院计院办公室主任办公室主任大学本科学历，在会议组织大学本科学历，在会议组织等方面具有理论和实践经验等方面具有理论和实践经验6 6杨子刚杨子刚河北省电力设河

3、北省电力设计院计院工程管理部工程管理部主任主任大专学历，在电力工程项目大专学历，在电力工程项目管理上具有较丰富的经验管理上具有较丰富的经验团队特征：团队特征： 团队的共同目标团队的共同目标 圆满完成项目案例分析圆满完成项目案例分析 我们团队有共同的行为准则，团队成员互相信任，我们团队有共同的行为准则，团队成员互相信任，积极参与，既有合理的分工又团结协作，强调民主积极参与，既有合理的分工又团结协作，强调民主与纪律的统一。我们团队是一个善于沟通，富有朝与纪律的统一。我们团队是一个善于沟通，富有朝气和勇于创新的优秀团队！气和勇于创新的优秀团队！项目团队的精神项目团队的精神团结协作 争创一流项目名称全

4、国糖酒经贸洽谈会第一部分 项目及项目团队 第二部分 工作分解及进度安排 第三部分 人力资源管理第四部分 项目的费用分析第五部分 项目风险管理第六部分 项目信息、冲突及沟通管理第一部分 项目及项目团队 陈述人陈述人：韩提有韩提有 1212号学员号学员 陈述内容陈述内容1 1 项目目标项目目标2 2 组织管理机构组织管理机构3 3 项目里程碑计划项目里程碑计划1 1 项目目标项目目标 项目背景项目背景 为了促进全国糖酒业的发展，增加糖酒销售量，国家经贸委、为了促进全国糖酒业的发展，增加糖酒销售量，国家经贸委、国家工商局决定在国家工商局决定在20042004年年1010月月2424日日1010月月3

5、131日举办一次全国糖酒经日举办一次全国糖酒经贸洽谈会，邀请当地政府有关领导和专家、全国糖酒生产企业、承办贸洽谈会，邀请当地政府有关领导和专家、全国糖酒生产企业、承办单位领导及媒体记者参加会议。期间，展示企业主打产品及新产品，单位领导及媒体记者参加会议。期间，展示企业主打产品及新产品，会议后期对企业产品评优并对优秀企业和优秀产品进行表彰。会议后期对企业产品评优并对优秀企业和优秀产品进行表彰。 洽谈会的筹备组织工作从洽谈会的筹备组织工作从20042004年年6 6月月1 1日开始，整个项目从日开始，整个项目从20042004年年6 6月月1 1日开始日开始20042004年年1010月月3131

6、日结束，历时日结束，历时5 5个月时间。洽谈会组织单位个月时间。洽谈会组织单位拟投入拟投入6060万元。万元。目标确定过程 项目经理是确定项目目标的重要角色。项目经理和项目经理是确定项目目标的重要角色。项目经理和团队成员对项目标的正确理解，是项目成败的关键。因团队成员对项目标的正确理解，是项目成败的关键。因此，首先我们对项目背景进行认真讨论和分析，对项目此，首先我们对项目背景进行认真讨论和分析，对项目范围进行初步界定。目标确定过程为范围进行初步界定。目标确定过程为案例背景分析案例背景分析- -问题问题定义定义- -提出目标因素提出目标因素- -建立目标系统建立目标系统。根据目标的。根据目标的

7、多目标多目标性、优先性、层次性性、优先性、层次性，确定了本项目的目标。，确定了本项目的目标。项目目标项目目标交付成果交付成果： 成功举办全国糖酒经贸洽谈会成功举办全国糖酒经贸洽谈会时间目标时间目标： 20042004年年6 6月月1 1日日-10-10月月3131日日, ,时间时间5 5个月个月费用目标费用目标： 项目费用项目费用6060万元万元2 2. .建立建立组织管理机构组织管理机构 首先对本项目进行工作划分和归类，通过团队讨论分首先对本项目进行工作划分和归类，通过团队讨论分解，本项目包括方案策划、会议筹备、经贸洽谈、对外解，本项目包括方案策划、会议筹备、经贸洽谈、对外宣传、会议结束及项

8、目管理等工作宣传、会议结束及项目管理等工作，涉及单位有国家经涉及单位有国家经贸委、工商局，地方政府，承办主管部门，糖酒业生产贸委、工商局，地方政府，承办主管部门，糖酒业生产企业，媒体记者以及当地安全、消防、环保等部门。企业，媒体记者以及当地安全、消防、环保等部门。 会议采取总承包方式。会议采取总承包方式。 根据项目根据项目目标一致性、有效的管理层次和幅度、责权目标一致性、有效的管理层次和幅度、责权利对等、合理分工与协作、集权与分权和环境适应性利对等、合理分工与协作、集权与分权和环境适应性六原六原则，结合本公司组织结构和本项目特点，确定了则，结合本公司组织结构和本项目特点，确定了本项目本项目项项

9、目管理部与总公司的关系目管理部与总公司的关系强矩阵关系强矩阵关系。 采用强矩阵组织形式具有可有效利用资源、减少项目采用强矩阵组织形式具有可有效利用资源、减少项目成本、可有效取得职能部门的技术支持等优点，具有职能成本、可有效取得职能部门的技术支持等优点，具有职能式和项目式双重优点。式和项目式双重优点。项目管理部与总公司的关系项目管理部与总公司的关系公司总经理公司总经理项目经理部项目经理部计划部计划部财务部财务部人力资源部人力资源部综合部综合部安监部安监部项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员 通过对本项目的工作分解，考虑到

10、项目规模、工期通过对本项目的工作分解，考虑到项目规模、工期要求急等特点，为加强项目管理和协调力度，成立项目要求急等特点，为加强项目管理和协调力度，成立项目管理部。项目管理部内部采用管理部。项目管理部内部采用 职能式职能式 组织方式组织方式。项目经理项目经理韩提有韩提有计划部长计划部长李栋李栋人力资源部长人力资源部长张海生张海生 财务部长财务部长赵磊赵磊安监部长安监部长田利田利综合部长综合部长杨子刚杨子刚职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员序号序号姓姓 名名本项目角色本项目角色任务任务1 1韩提有韩提有项目经理项目经理确定项目目标确定项目目标 建立组织

11、管理机构建立组织管理机构制定项目里程碑计划（第制定项目里程碑计划（第1 1、2 2题）题）2 2李李 栋栋计划部部长计划部部长项目工作分解项目工作分解(WBS)(WBS)网络图（第网络图（第3 3题）题）3 3张海生张海生资源部部长资源部部长人力资源使用计划人力资源使用计划编制人力、费用负荷曲线（第编制人力、费用负荷曲线（第4 4题前题前半部分）半部分）4 4赵赵 磊磊财务部部长财务部部长项目费用分解项目费用分解项目费用的分析及控制（第项目费用的分析及控制（第4 4题后半题后半部分）部分）5 5田田 利利安监部部长安监部部长项目风险管理（第项目风险管理（第6 6题）题）6 6杨子刚杨子刚综合部

12、部长综合部部长项目沟通、信息、冲突管理（第项目沟通、信息、冲突管理（第9 9题）题）3.3.编制里程碑计划编制里程碑计划 里程碑计划是战略计划，是编制项目进度计里程碑计划是战略计划，是编制项目进度计划的依据，是制定项目计划的重要工作之一。划的依据，是制定项目计划的重要工作之一。 里程碑计划编制依据：里程碑计划编制依据： 本项目目标要求和工作范围。本项目目标要求和工作范围。 本项目的重大事件本项目的重大事件 外部和环境对本项目进度的约束或控制点外部和环境对本项目进度的约束或控制点 合同对本项目的要求合同对本项目的要求 编制的方法：分析识别和倒排工期法编制的方法：分析识别和倒排工期法本项目里程碑计

13、划图本项目里程碑计划图序号序号里程碑事件里程碑事件2004年06070809101 1方案确定方案确定2 2展位布置完毕展位布置完毕3 3开幕式开幕式4 4表彰表彰 5 5会议结束会议结束2004.10.292004.10.242004.10.222004.6.21 2004.10.31 第一部分内容汇报完毕谢谢各位评估师和全体学员，并诚挚的感谢本项目组成员的大力配合与支持！下面请计划部部长李栋 同志介绍第二部分内容 第二部分 项目工作分解及进度安排陈述人：李栋陈述人：李栋 1 1号学员号学员陈述内容陈述内容 1. 工作分解 2. 进度安排第二部分内容汇报完毕第二部分内容汇报完毕谢谢各位评估师

14、和全体学员！谢谢各位评估师和全体学员！下面请人力资源部部长张海生同志介绍第三部分内容下面请人力资源部部长张海生同志介绍第三部分内容第三部分第三部分 人力资源部长陈述内容人力资源部长陈述内容 （陈述人：张海生（陈述人：张海生 3232号学员）号学员） 项目责任分配 人力资源计划 绩效评估与激励项目责任分配 项目责任分配是根据项目组织机构、项目责任分配是根据项目组织机构、 WBSWBS分解分解的各项工作任务，结合人力资源的特点，进行责的各项工作任务，结合人力资源的特点，进行责任分工。目的是对每项任务分配负责人，并落实任分工。目的是对每项任务分配负责人，并落实权利与责任。权利与责任。 项目责任分配

15、分配原则本着责权利统一原则，做到本着责权利统一原则，做到人人有事做，人人有事做，事事有人管，量才而用，充分发挥每个事事有人管，量才而用，充分发挥每个人的积极性和创造性。人的积极性和创造性。项目责任分配 分配依据 项目的目标； 项目的工作分解结构WBS; 项目的工作内容和性质； 项目的组织机构； 项目的计划。P P：批准批准 F F：负责负责 C C：参与参与 J J：监督监督 项项 目目 责责 任任 矩矩 阵阵 工作编码工作名称项目经理计划部人力资源部财务部安监部综合部111客户调查PFCCCC112方案提出PFCCC113方案确定PFCCJC121客户邀请PCFCCC122嘉宾邀请PCFCC

16、C123资料准备PCFCC124展位布置PCCCJF131开幕式PFCCJC132产品推介PFCCCC133专题论坛PFCCCC134产品评优PFCCCC135表彰PFCCCC141广告PFCCCC142新闻发布PFCCCC143记者招待会PFCCCC151会场清理PCCCCF152会议总结FCCCCC160项目管理FCCCCC人力资源计划人力资源计划的目的，就是为了实现人力资源计划的目的，就是为了实现项目的目标，对所需人力资源进行预测，项目的目标，对所需人力资源进行预测，并为满足这些需要而预先进行系统安排的并为满足这些需要而预先进行系统安排的过程。过程。人力资源计划编制依据WBSWBS所分解

17、的各项工作任务所分解的各项工作任务项目工作进度计划（对工期的要求）项目工作进度计划（对工期的要求）历史资料，即类似工作对人力资源的需求历史资料，即类似工作对人力资源的需求 情况情况 劳动定额劳动定额人力资源计划分析方法与优化按照项目目标总体要求确定需要各类人员基数。 按照绩效对等的原则确定关键岗位人员。 按照激励与费用统一的原则确定一般作业人员。优化依据：保证质量、保证工期的前提下，尽可能的降低成本。 人力资源计划表工作编码工作名称工作量估计（周）人力资源名称日总人数（人）人力资源总费用（万）每人日工资（元）管理人员5100工作人员1050管理人员10100工作人员1050管理人员10100工

18、作人员1050管理人员3100工作人员1050管理人员3100工作人员1050管理人员2100工作人员650管理人员10100工作人员3050管理人员10100工作人员3050管理人员5100工作人员2050管理人员5100工作人员2050管理人员5100工作人员1050管理人员5100工作人员1050管理人员5100工作人员1050管理人员5100工作人员1050管理人员5100工作人员1050管理人员10100工作人员3050管理人员5100工作人员1050160项目管理22项目管理师13.3300合计：22.4方案提出10.5111客户调查10.750.75121客户邀请62.4113方

19、案确定11122.4123资料准备133.25122嘉宾邀请61.25131开幕式0.20.251241展位布置1.2133专题论坛1.21.2132产品推介1.20.15135表彰0.20.15134产品评优0.41.5142新闻发布31.5141广告31.5151会场清理0.20.25143记者招待会30.1152会议总结0.2 人力资源计划汇总表12345678910111213141516171819202122111客户调查15112方案提出20113方案确定20121客户邀请131313131313122嘉宾邀请131313131313123资料准备8888888888888124

20、展位布置40131开幕式40132产品推介25133专题论坛25134产品评优15135表彰15141广告151515142新闻发布会151515143记者招待会151515151会场清理40152会议总结15160项目管理1111111111111111111111合计162121935353535353599999393131161656 176工作编码工作名称2004年人力资源甘特图12345678910111213141516171819202122152020131313131313131313131313888888888888840402525151515151515151515

21、151540151111111111111111111111人员162121935353535353599999393131161656 17612345678910111213141516171819202122121113135134133132151143112111131124123122142141会议总结项目管理160152广告新闻发布记者招待会会场清理产品推介专题论坛产品评优表彰嘉宾邀请资料准备展位布置开幕式客户调查方案提出方案确定客户邀请数量(人)时间(周) 人 力 资 源 数 量 负 荷 图05010015020013579111315171921人数绩效考核与激励机制： 树

22、立目标、建立制度、公平考核、奖惩兑树立目标、建立制度、公平考核、奖惩兑现、不落形式现、不落形式 调动团队成员的积极性调动团队成员的积极性项目绩效考核与激励项目绩效考核与激励绩效考核的任务A.成立专门的评估小组B.确定绩效评估程序C.建立绩效评估指标和方法D.公开评估结果E.让评估结果和个人效益挂钩项目绩效考核与激励项目绩效考核与激励绩效评估程序绩效评估程序 1 1、建立业绩标准、建立业绩标准 2 2、将业绩期望告知员工、将业绩期望告知员工 3 3、测量实际业绩、测量实际业绩 4 4、比较实际业绩和标准、比较实际业绩和标准 5 5、与员工讨论评估结果、与员工讨论评估结果 6 6、必要时进行校正、

23、必要时进行校正团队绩效评价小组组长-韩提有 F:负责；C参加姓姓 名名进度进度质量质量费用费用利益相关者满意度利益相关者满意度韩提有韩提有C CC CC CC C李李 栋栋F FC CC CC C张海生张海生C CC CC CC C赵赵 磊磊C CC CF FC C田田 利利C CF FC CC C杨子刚杨子刚C CC CC CF F定定 量量 考考 核核考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，它需要由作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之具体的数值来

24、说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如设计人员工作量、进度目标考核等。的工作，如设计人员工作量、进度目标考核等。定定 性性 评评 估估 评估评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要通过评估来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。第三部分内容汇报完毕第三部分内容汇报完毕谢谢各位评估师和全体学员！谢谢各位评估师和全体学员！下面请财务部部长赵磊同志介绍

25、第四部分内容下面请财务部部长赵磊同志介绍第四部分内容第四部分第四部分 项目的费用分析及控制项目的费用分析及控制陈述人：赵磊陈述人：赵磊 0404号学员号学员 陈述内容：1. 1.绘制项目成本费用负荷图绘制项目成本费用负荷图2.2. 绘制项目费用累计曲线。绘制项目费用累计曲线。3. 3. 项目实际进度和费用的检查与项目执行进度表的项目实际进度和费用的检查与项目执行进度表的 编制。编制。4. 4. 根据挣值法进行成本费用分析。根据挣值法进行成本费用分析。一一、项目成本费用负荷图项目成本费用负荷图0.002.004.006.008.0010.0012.0014.0016.00123456789101

26、11213141516171819202122周万元二、项二、项 目目 费费 用用 累累 积积 曲曲 线线（预算基准线（预算基准线BCWSBCWS）010203040506013579111315171921周万元三三 实际进度费用检查与项目执行进度表的编制实际进度费用检查与项目执行进度表的编制 检查情况：检查情况：20042004年年8 8月月1717日日，项目费用控制小组按项目费用控制小组按计划对项目的费用、进度执行情况进行了检查，计划对项目的费用、进度执行情况进行了检查，检查的结果是：检查的结果是： 到目前为止实际成本发生到目前为止实际成本发生1919万元，万元，完成计划任务的完成计划任

27、务的37%37%，即，即ACWP= 19ACWP= 19万元；由万元；由BCWSBCWS曲曲线可知该时点的计划费用线可知该时点的计划费用BCWSBCWS为为20.0620.06万元万元; ;该时该时点已完工作量的计划费用点已完工作量的计划费用BCWPBCWP为为20.1820.18万元。万元。项目执行进度表项目执行进度表工序名称 周期123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 202122111客户调查100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

28、100100112方案提出020 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100100113方案确定006080 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100100121客户邀请00002040607080 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100100100122佳宾邀请00002550758590 100 100 100 100 100 100 100 10

29、0 100 100 100100100123资料准备0008162535414654636363636363636363636363124展位布置0000000000000000000000131开幕式0000000000000000000000132产品推介0000000000000000000000133专题论坛0000000000000000000000134产品评优0000000000000000000000135表彰0000000000000000000000141广告0000000000000000000000142新闻发布0000000000000000000000143记者招待

30、会0000000000000000000000151会场清理0000000000000000000000152会议总结0000000000000000000000160项目管理371217232833394447515151515151515151515151 费用是项目管理的主要目标之一，费用管理水平的高低对项目的费用是项目管理的主要目标之一，费用管理水平的高低对项目的成败起着至关重要的作用。据此，经团队全体成员讨论决定，项目部成败起着至关重要的作用。据此，经团队全体成员讨论决定，项目部建立全过程、全方位（成本、进度、技术）的动态费用管理系统，对建立全过程、全方位（成本、进度、技术）的动态费

31、用管理系统，对费用进行控制管理，并成立专门的费用控制小组。费用进行控制管理，并成立专门的费用控制小组。采用方法：挣值法采用方法：挣值法 挣值法，通过测量和计算已完成工作的实际费用和计划工作的预挣值法，通过测量和计算已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的，也称偏差分析进度计划执行情况的目的，也称偏差分析法。法。分析依据：分析依据：资源计划安排结果、资源计划安排结果、 费用预算基准线、项目检查时完成费用预算基准线、项目检查时完成的实际工作量和实际发生的费用。的实

32、际工作量和实际发生的费用。三个基本参数：三个基本参数： BCWSBCWS：计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用 BCWPBCWP：完成工作量的预算费用完成工作量的预算费用 ACWPACWP：完成工作量的实际费用完成工作量的实际费用四个评价指标：四个评价指标： CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP：费用偏差费用偏差; ; CPI=BCWP/ACWPCPI=BCWP/ACWP：费用执行指标费用执行指标 SV=BCWP-BCWSSV=BCWP-BCWS：进度偏差进度偏差; ; SPI=BCWP/BCWS: SPI=BCWP/BCWS: 进度执行指标进度执行指标四、根据挣值法进行成本费

33、用分析四、根据挣值法进行成本费用分析挣值法分析费用的使用和项目进展情况挣值法分析费用的使用和项目进展情况： 费用偏差费用偏差CV=BCWP- ACWP=20.18-19=1.18万元万元 0； 费用费用节余节余 进度偏差进度偏差SV=BCWP- BCWS = 20.18 20.06=0.120； 进度提前进度提前 CV0CV0表明近表明近1111周月完成的工作实际消耗低于计划值，周月完成的工作实际消耗低于计划值，费用有节余；费用有节余； SV0SV0表明前表明前1111周完成的工作量大周完成的工作量大于计划预算值，于计划预算值，进度略有提前进度略有提前。假设项目检查点前的投资可以反映未来的变化

34、，则在这种情况下完成假设项目检查点前的投资可以反映未来的变化，则在这种情况下完成该项目所需总费用：该项目所需总费用： EAC=EAC=总预算费用总预算费用ACWP/BCWP=54.6ACWP/BCWP=54.619/20.18=51.419/20.18=51.4 54.6 54.6万元的预算费用。万元的预算费用。控制措施控制措施 经过项目部费用控制小组的人员深入调查分析，前期工作费用、进度控制较好，维持原进度。经过项目部费用控制小组的人员深入调查分析，前期工作费用、进度控制较好，维持原进度。 第四部分汇报完毕第四部分汇报完毕谢谢各位评估师和全体学员！谢谢各位评估师和全体学员！下面请安监部部长田

35、利同志介绍第五部分的内容下面请安监部部长田利同志介绍第五部分的内容第五部分第五部分 项目风险管理项目风险管理 陈述人：田利陈述人：田利 S45S45号学员号学员l 陈述内容陈述内容 项目风险管理项目风险管理 项目的风险分析与管理项目的风险分析与管理 本项目是全国糖酒经贸洽谈会，在一周的会议时间里，本项目是全国糖酒经贸洽谈会，在一周的会议时间里，完成开幕、产品展示、评优、表彰等活动，项目投资完成开幕、产品展示、评优、表彰等活动，项目投资6060万。万。具有具有规模较大，相关方复杂，人员及活动安排密集，存在规模较大，相关方复杂，人员及活动安排密集，存在交通、安全的事故隐患的特点交通、安全的事故隐患

36、的特点。在整个项目实施过程中，。在整个项目实施过程中，既要保证本项目的顺利进行，又要使项目的相关方满意，既要保证本项目的顺利进行，又要使项目的相关方满意，实现本项目的目标。风险是无处不在、无时没有的，因此实现本项目的目标。风险是无处不在、无时没有的，因此项目风险管理工作非常重要。项目风险管理工作非常重要。项目部在项目经理的主持下，项目部在项目经理的主持下，多次召开了专题讨论会，对本项目的风险管理的实施进行多次召开了专题讨论会，对本项目的风险管理的实施进行了规划和组织安排。了规划和组织安排。 风险管理策划风险管理策划 团队的风险意识与策略团队的风险意识与策略 项目的风险管理目标项目的风险管理目标

37、 风险管理领导小组风险管理领导小组 制定风险管理计划制定风险管理计划 风险的识别风险的识别 风险的分析评价和应对处理风险的分析评价和应对处理 风险的监控和管理风险的监控和管理1.1.团对的风险意识与策略团对的风险意识与策略 风险存在是客观的，也是普遍的，风险是不以人的风险存在是客观的，也是普遍的，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在；在项目的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在；在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有；我们应全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有；我们应主主动应对，充分识别、正确分析、有效控制动应对，充分识别、正确分析、有效控制，确保目标实，确保目标实

38、现。现。收集本项目相关资料；通过各种途径对收集的资料收集本项目相关资料；通过各种途径对收集的资料进行归纳总结，对本项目的风险采用头脑风暴法进行识进行归纳总结，对本项目的风险采用头脑风暴法进行识别，从而确定了本项目存在的风险如下：别，从而确定了本项目存在的风险如下：进度风险、相进度风险、相关方风险、安全风险、费用风险。关方风险、安全风险、费用风险。 2.2.风险管理领导小组风险管理领导小组 组长：韩提有组长：韩提有 组员：田利、张海生、杨子刚、赵组员：田利、张海生、杨子刚、赵 磊、李磊、李 栋栋 3. 3. 项目的风险管理目标项目的风险管理目标 全员参与，对项目进行有效的风险管理，最大限度降全员

39、参与，对项目进行有效的风险管理，最大限度降低和减少风险发生，保证项目成功举办。低和减少风险发生，保证项目成功举办。4. 制定风险管理计划制定风险管理计划 项目风险管理是整个项目组全体成员的共同任务，项目风险管理是整个项目组全体成员的共同任务，因此风险目标管理，要求自上而下层层展开，又要求自因此风险目标管理，要求自上而下层层展开，又要求自下而上层层保证风险管理目标的实现。下而上层层保证风险管理目标的实现。在管理实践过程在管理实践过程中要积极发挥全员的作用，开发他们的潜在积极性和能中要积极发挥全员的作用，开发他们的潜在积极性和能力，进行有效的指挥和协调。力，进行有效的指挥和协调。 项目风险管理内容

40、：项目风险管理内容：主要包括与项目有关的进度风主要包括与项目有关的进度风险、费用风险、安全风险、相关方风险等方面险、费用风险、安全风险、相关方风险等方面 。 项目风险管理实施的准备：项目风险管理实施的准备：包括对项目风险进行定包括对项目风险进行定性预测与识别、定量分析与评估的程序与过程，以及处性预测与识别、定量分析与评估的程序与过程，以及处置这些项目风险的具体措施，并做好项目风险预算的编置这些项目风险的具体措施，并做好项目风险预算的编制。制。 对项目风险管理过程进行总结对项目风险管理过程进行总结：记录有关资料、信：记录有关资料、信息的来源，以备查证。在制订风险管理计划时，还应有息的来源，以备查

41、证。在制订风险管理计划时，还应有短期与长期之分，短期计划主要是针对项目的现状而制短期与长期之分，短期计划主要是针对项目的现状而制订，而长期计划则具有战略性，是围绕风险回避、风险订，而长期计划则具有战略性，是围绕风险回避、风险控制、风险转移、风险自留等而作的综合性行动预定。控制、风险转移、风险自留等而作的综合性行动预定。 此外，还应注意与其它相关计划的协调关系具体此外，还应注意与其它相关计划的协调关系具体实施过程中，对实施情况进行跟踪监测，作好信息反馈，实施过程中，对实施情况进行跟踪监测，作好信息反馈，并及时调整风险管理计划，以适应不断变化的新情况，并及时调整风险管理计划，以适应不断变化的新情况

42、，从而有效地管理项目风险。从而有效地管理项目风险。风险类型风险事件风险来源危害程度应对措施进度风险洽谈会地点的不确定或变更方案的改变不能如期召开(4)会议资料的准备不全内部或外部A接受（加强沟通）、调整计划、加强组织费用风险组织单位拨款不及时资金预算不准确方案变更使费用增加洽谈会组织单位、财务部A减轻、预防、计划中考虑安全风险自然、人身、交通、消防安全天气变化、相关方人员A转移、预防购消防器械、交警协调相关方风险来自嘉宾、客户临时不到位、音响出现故障人员、 设备B预防、减轻、加强沟通、备用设备 5. 风险的识别风险的识别6.风险的分析、评价和应对处理风险的分析、评价和应对处理 进度风险：进度风

43、险： 针对影响进度的风险事件，采用方案评针对影响进度的风险事件，采用方案评审调整计划应对原则，制定应急方案。审调整计划应对原则，制定应急方案。 收集多方信息，加强全方位沟通，增加人收集多方信息，加强全方位沟通，增加人员进行资料整理、归纳员进行资料整理、归纳 。6.风险的分析、评价和应对处理风险的分析、评价和应对处理( (续续1)1) 费用风险：费用风险： 针对方案改变方面的风险，接受并及时调整针对方案改变方面的风险，接受并及时调整费用计划，将其控制在最低程度。属于计划预算费用计划，将其控制在最低程度。属于计划预算方面的风险，应加强管理，找出不尽合理的原因方面的风险，应加强管理，找出不尽合理的原

44、因采取预防应对措施。采取预防应对措施。 针对主办方费用不到位方面的原因，平常加强针对主办方费用不到位方面的原因，平常加强沟通与联系，保持良好的关系，及时了解情况，沟通与联系，保持良好的关系，及时了解情况，并及时通报。并及时通报。6.风险的分析和应对风险的分析和应对( (续续2)2)安全风险安全风险： 针对此项目最大的安全隐患就针对此项目最大的安全隐患就火灾，我们采取火灾，我们采取预防为主，增设消防器材，保证消防通道畅通，增加消预防为主，增设消防器材，保证消防通道畅通，增加消防警示标志等措施。针对交通拥堵，采取与交警协商加防警示标志等措施。针对交通拥堵，采取与交警协商加强交通管理的措施。强交通管

45、理的措施。 相关方相关方风险：风险： 针对嘉宾（专家）不到位的风险，应采取沟通、协针对嘉宾（专家）不到位的风险，应采取沟通、协调、补充的措施。客户参加情况的风险应由专人负责沟调、补充的措施。客户参加情况的风险应由专人负责沟通落实。针对现场设施故障，应采用预防、检查、租用通落实。针对现场设施故障，应采用预防、检查、租用备用器材的措施。备用器材的措施。7. 风险的监控和管理风险的监控和管理 风险的变化：制定了风险控制计划后，风险并非不存风险的变化：制定了风险控制计划后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此，因此，在项目执行过程中，需要

46、时刻监督风险的发展与变化在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。 风险监控包括两个层面风险监控包括两个层面的工作：的工作：其一是跟踪已识别风其一是跟踪已识别风险的发展变化情况险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及并对已发生的风险

47、及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。 7. 风险的监控和管理（续）风险的监控和管理（续） 经验积累和总结提高：经验积累和总结提高：风险贯穿于项目的整风险贯穿于项目的整个生命周期中，在风险管理是项目管理流程个生命周期中，在风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，在风险管理计划与规范中的重要组成部分，在风险管理计划中明确风险管理岗位与职责，同时更新风险中明确风险管理岗位与职责，同时更新风险识别列表、注重项目风险管

48、理经验的积累和识别列表、注重项目风险管理经验的积累和总结是风险管理水平提高的重要动力源泉。总结是风险管理水平提高的重要动力源泉。 第五部分汇报完毕第五部分汇报完毕谢谢各位评估师和全体学员！下面请综合部部长杨子刚同志介绍第六部分内容第六部分第六部分 项目信息、沟通与冲突管理项目信息、沟通与冲突管理 陈述人：杨子刚陈述人：杨子刚 S36 S36 号学员号学员l 陈述内容陈述内容 1 1 项目的信息管理项目的信息管理 2 2 项目的沟通管理项目的沟通管理 3 3 项目的冲突管理项目的冲突管理信息（档案）管理 项目信息管理是对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。也就是把项目

49、信息作为管理对象进行管理。项目信息管理的目的是根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持决策者能及时、准确获得所需的信息。只有良好的、灵敏的信息沟通传递，才能使这个团队高质量、高效率的进行工作，确保目标任务的完成。 1、信息管理信息（档案）管理信息系统内部结构 本项目包括：人员、费用、进度、资源等信息管理以及外部信息来源的管理。 信息（档案）管理信息传递范围、传递、处理 主要来自政府、专家、全国糖酒生产企业、承办单位、媒体记者与项目经理，项目经理与这个团队中各个职能机构，各职能机构与具体的工作人员，在传递信息后，对实施情况要及时向上反馈，这样构成一个信息闭合的循环系统。 对本项目而言，要

50、把上述几个方面的信息及时传递给各职能机构及机构的工作人员，并在实际工作中执行，对不能实行的要及时反馈。信息（档案）管理档案资料的形成与管理 从工作一开始，要设有专门负责档案资料的管理人员，对相关资料，要进行积累，并分类传递、保存。工作完成后，进行分类、整理、归档、保存。2、项目沟通管理、项目沟通管理 沟通管理就是通过确定这次全国糖沟通管理就是通过确定这次全国糖酒经贸洽谈会相关者的信息交流和沟酒经贸洽谈会相关者的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息传信息，何时需要，以及如何将信息传递给他们。递给他们。 项目沟通管理项目沟通管理 沟通管理是进行项目管理工作