装饰公司岗位责任与绩效考核

1、一、公司组织机构（见附图1）二、公司工装部工作流程与岗位责任（见附表1）1、工作流程是线，岗位责任是点，点支撑着线，线贯穿着点美图公司工装部工作流程与岗位责任一览表（附表1）工作过程过程描述参与部门或岗位岗位职责备注准 备 阶 段接洽阶段和甲方接洽，了解 甲方意图：使用功 能、效果要求、工 程造价、工期要求 等责 任 岗 位工程部经理1、做好二传手，通过总经理 直接接手甲方要求的工 作：明确各岗位工作和时 间要求。2、考虑该项工程项目经理人 选捕 助 岗 位设计师1理解、意会甲方意图.要 求预算员1理解甲方工程范国、各分 部及总造价要求项目经 理1 了解工程冬方面要求设计阶段按照甲方意图，设

2、计师用专业的语言 设计出一套或几套 方案责 任 岗 位设计师1、按照甲方意图出设计方案2、通过预算员的概算控制3、通过项目经理的施工工艺 控制4、细化设计方案、出图5、工程部讨论通过，报甲方6、报预算员出槪算1、此阶段 可能有几 次循环过 程2、设计工 作时间与 预算工作 时间的分 配辅 助 岗 位工程部经理1、把握整体设计方向2、协调.配合各部门工作3、负责和甲方领导沟通项目经 理1.设计方案在施工中是否可 行预算员2、设计方案是否趨出或不足 计划投资材料员3、为设计师提供相关材料性 能、规格等参数报价、确 定阶段1根据设计施工 图出工程概算2、如工程为招投 标工程无祈面责 任 岗 位预算员

3、1根据施工图出槪算2. 招投标工程直接做投标书 （包括经济标.商务标）3. 根据甲方要求调整槪算，1此阶 段可能有 几次循环 过程两个过程，直 接进入投标过 程并指导设计方案调整2、此过 程往往不 需要在设 计完成后 才开始做， 也可以同 时进行，同 时进行更 方便施工 方案的确 定与槪算 的统一，缺 点是预算 有可能修 改次数增 加捕 助 岗 位工程部 经理1、甲方对设计与报价的认 可与否，指导设计与报价 的修改直至定稿2、向总经理汇报结果3、工程确定后.工程将进入 施工阶段.确定项目经理4、制定绩效考核表设计师1、配合预算员槪算工作2、预算过程是一个检验图纸 的灵好过程，改正图纸错 误或不

4、详之处3、根据最终定稿设计，出标 准图项目经 理1研究施工方案2、挑选施工队伍3、对工程成本、工期、质量 文明施工管理的初步制定材料员1、了解该工程材料种类及数 量，做好市场准备施 工 阶 段开工准备 阶段工程已确定到人员 进场前时间段责 任 岗 位项目经 理1和甲方建立联系.明确甲 方现场主管、主管领导及 联系方式2、现场三通一平及具体负责 人3、选定施工队伍，与工长签 订施工合同，人员进场计 划4、项目组管理人员配备及办 公生活环境5、工人进场计划及生活管理6、公司管理制度与安全教育 的制定和贯彻7、工程施工进度计划8、工程材料计划9、催工程前期款如工程直 接进入施 工阶段， 无准备阶 段

5、，但各 项准备工 作及计划 必须在施 工中尽快 补齐，以 便比较辅 助 岗 位工程部 经理1、与甲方工程合同的签订2、与项目经理绩效考核表的 签订3、配合、协调项目经理工作 及与甲方协调工作4、审核三大计划5、审核与工长签订的合同设计师1准备详实的施工图纸2.对项目经理与工长进行图 纸交底预算员1、给项目经理提供工程董淸 单，以便项目经理成本控 制2、审核工长工资表，人工费 控制并签字材料员1、审核材料计划2、定制釆购计划保管员1、建立材料保管台帐办公室1工人、管理人员的进场服 装、生活后勤保障2、交付材料员一份库存台 帐，以便减少库存3、合同管理财务部1、了解本工程需要资金情况2、向总经理汇

6、报每个月资金 需要情况3、本工程建立台帐施工过程 阶段工程进入实质施工阶段责任位项目经 理1工期.质量、成本控制2、现场安全、文明施工3、向工程部经理汇报工作4、对设计、预算、材料性价 比的审核调整5、工程增减项、变更等的处 理6、做好施工日记7、改进施工工艺8、催工程中期款辅 助 岗 位工程部 经理1、跟踪工程进展2、协调、配合项目经理3、处理应急事件设计师1、设计变更2、跟踪服务3、竣工图4、收集施工工艺与节点做法预算员1、设计变更、增减项对总造 价影响2、联络、经济签证单3、编制各种报表4、偏离工程计划造价的处理5、内业资料跟进材料员1编制材料计划：分批次. 分购货地、分施工地釆购 计划

7、2、负责材料验收及二次化验3、收集材料合格证件4、库存材料的利用5、推荐新产品的使用保管员1、材料保管、现场堆放管理2、材料节约监督3、库存材料永续盘点，给项 目经理做好材料储备工作4、收集材料合格证件5、验收、收料复核、发料点 交、登帐办公室1后勤保障财务部1、工程费用支出：材料、人 工、其他各种费用2、每月或重要节点向总经理 汇报工程财务状况竣工验收 阶段工程自检结束到竣工验收阶段责 任 岗 位项目经 理1、工程竣工验收，做好收尾 工作2、督促本工程的验收资料及 结算工作3、催工程后期款捕 助 岗 位工程部 经理1、甲方意见反馈2、绩效考核数据收集3、向总经理汇报工程竣工状况设计师1、出竣

8、工图预算员1、内业资料的整理、签幸、 装订2、经济资料签幸、增补计划3、了解结算方式及具体要 求，了解审计过程及相关 人员材料员1、材料剰料退料，余料归库2、和保管核实材料购买、返 料、回库明细3、和财务核实付款、欠款及 其他往来明细保管员1、和材料员核实材料进、退 明细，建立剩料入库明细办公室1、办公及生活用具回收与核 对2. 后勤保障费用汇总汇报财务部1该项工程各项费用汇总2、各项费用明细分析报工程 部经理结算阶段工程竣工验收完毕 到工程结算完毕责 任 岗 位预算员1、资料归档2、结算、材料价格认证、审计3、协助绩效考核4、数据分析各项指标辅 助 岗 位工程部 经理1、绩效考核2、分析各项

9、指标偽离原因3、协助结算工作4、爭后分析、总结得失，开 个总结会议5、积累数据，调查研究调整 原有设定项目经 理1、工长工资计发2、施工队伍的评价与储备3、签证、变更增减项等图纸 外工程董的核实，防止漏 项4、自我评价、总结材料员1、材料供应商的评价2、配合预算员做好材料价格 认证及合格证、发票工作3、自我评价、总结设计师1、自我评价、总结2、施工工艺收集、节点详图汇编办公室1配合预算资料、设计图纸 装订保修阶段责 任 岗 位工程部经理1、督促回访与质保金回收辅 助 岗 位预算员1、编制该工程各项指标2、积累、编制企业定额项目经 理1、保修期保修工作2. 保修期满保修金的收回财务部1.工长保修

10、款2、工程尾款2、注意事项：1 ）工作流程中承前环节的工作内容变更、修改，对应的责任岗位应 及时通知承后环节责任岗位和工程部经理；2）具体的责任细节与操作细节，在施工中及时调整和补充。3、事后岗位总结（附表2）XXX工程事后岗位总结（附表2）日期：工程名称岗位工作总结不足、失误 改进创新自我评价工程部经 理评价三、绩效考核1、员工待遇1）工资待遇（按公司计划1000万及现有人员结构计算）岗 位岗位编制（名）计划年薪（万元）岗位月薪阮）绩效平均 月薪（元）工程部经理13000项目经理32000设计师11500预算员12500材料员11200保管员3800司机11000合计工资支出321、不含设计

11、公司费用2、不含福利、补贴、工龄工资2)工资组成：岗位工资+绩效工资+工龄工资+福利、补贴(1) 岗位工资：权重50%(2) 绩效工资：权重50%(3) 工龄工资：以到公司服务年限，每满一年每月发工龄工资 50元，5年封顶。(4) 福利：工龄满2年，以员工固定工资为办理各种保险基数, 当员工固定工资未达到本市办理各类保脸最低限，按本市低保基数为 其办理保险。补助如节日补助、生日礼物，结婚礼金，直系亲属丧葬 慰问金等。通讯补贴，交通补贴。2、绩效考核1) 绩效考核内容：能力、态度、业绩、他人的反应。2) 绩效考核指标：质量，造价，工期，成本控制，团队精神。3) 绩效考核周期：单位工程4) 绩效工

12、资计算公式：项目经理：A= (%o+Cx4%。)xa设计师：A = (%o+Cx3%o) x a预算员：A=%ox a材料员：A= %ox a保管员：固定工资+奖金-罚款司机：固定工资+奖金-罚款A :绩效工资 B:工程部工程总造价C:所负责工程总造价a：绩效工资计发系数5) 绩效考核具体办法(1)名词定义：考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需 要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在 规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要 对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人

13、重新对被考核 人进行评估，但无权直接更改考核成绩。审核人的意见也可以为小组 的统一意见。(2)绩效考核工作流程图制定绩效考核表计划面谈进厦汇报及反馈被考人自评考核人评价绩效面谈上一级审核计算计发系数第一个环节：制定绩效考核表绩效考核表制定时间在工程开工前，由总经理和工程部经理 制定。绩效考核表（项目经理岗位）被考核人考核项目序号考核指标考核标准权重自评分数考核人评分数（工程部经理）1工期202成本403质量304其他105创新5合计考核人被考核人签审核人签字字签字绩效考核表（其他岗位）被考核人考核项目序号考核指标考核标准权重自评分 数考核人评 分数（项 目经理）考核人评 分数（工槿 部经理）1

14、完成时间402完成质量403其他204创新5合计考核人签字被考核人签字审核人签字考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准其他为：能力，态度，周边反应创新为：新工艺，新模式等的应用权 重：是指各项指标在考核期内重要性的比例，各项指标权重之和为105%,其中创新为5%为奖励劝重。考核标准划分：A、工期评分标准为：提前完成：120按时完，成：100合理延期完成：80延期没造成后果完成：60延期造成后果完成：0B、质量评分标准为：优良：120合格：100基本合格：80不合格：0C、成本控制评分标准为：（去掉合理变更、增减项因素）少于计划3%: 120计划-3%3%： 100大

15、于计划3%： 60大于计划5%: 40大于计划10%: 0第二个环节：计划面谈考核人要依据绩效考核表向被考核人详细说明下一个考核期 内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工 作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考。计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作 的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标传递给被考核者，双 方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在绩效考核表上签 字，一式三份，双方各一份，报绩效考核报审批人一份。被考核人对绩效考核表确认后，还需要制定一份详 细的工作计划报考核人。第三个环节：工作进度汇报及反馈进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通

16、， 沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。 书面沟通可采用工作进度汇报表，一般每周一次或在任务的控制 点进行，工作进度汇报表包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、 “已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议” 等项目（见表三）。工作进度汇报表日至时间范围:己完成的主要工作未完成的主要工作问题和建议上级意见第四个环节：被考核人自评被考核人自己客观、实事求是的对自己打分。第五个环节：考核人为被考核人进行评分评分方法与环节四相同。考核人必须依据客观、公正的原则。A、 客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的, 反映了被考核人的实际工作情况。B、 公正，考核

17、人对多个下属的评价要公正对待，一视 同仁。绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应 成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核违反了客观、公正的 原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极 性。第六个环节：考核人与被考核人进行绩效面谈考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要 表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是批 评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。考核 不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长 处、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病 找缺点的机会，不要将被考核人与其他人进行比较，更不能把绩效考 核当作替老板克扣员工薪水的一个办法。在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己 的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。对于 正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见, 考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在绩效 考核表上签字确认，如