在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的构建.

1、在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的构建何丽红，周慧兰州大学管理学院，兰州 (730000E-mail ：摘 要：通过对在华跨国公司的跨文化管理现状进行分析，从跨文化冲突的融 合度、社会责任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度这四个方面构 建了在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系，以便在华跨国公司更好地实施跨文 化管理，进而促进公司的健康发展，并对开拓海外市场的我国企业的跨文化管理具 有一定的借鉴意义。关键词：跨国公司；跨文化管理；评价指标体系随着世界经济的全球化以及中国经济的飞速发展，越来越多的跨国公司进入中 国。据统计，世界 500强已经有 400多家以不同的形式进入了中国 1

2、 。从 1993年 起，中国连续数年成为仅次于美国的世界第二大外商直接投资引进国，成为吸收外 商直接投资最多的发展中国家，尤其是从 2001 年2005年，我国吸收跨国投资 2861 亿美元，吸收跨国投资数量占改革开放 27 年吸收跨国投资总量的 45%1 。随 着跨国公司在中国数量的增多和规模的扩展，多数进入中国的跨国公司不仅带来了 资金、技术，而且也带来了现代企业管理、企业社会责任等先进的理念。但是跨国 公司的海外扩张往往面临着中国本土民族文化和管理文化的差异，导致双方在一些 基本问题上，如经营目标、管理方式、处事作风等方面持有不同的认识和态度，因 此在企业决策管理过程中常常会发生冲突。文

3、化冲突对跨国公司的经营管理造成了 很大困难，出现了一系列问题，如东芝笔记本电脑歧视中国用户事件、中美史克 PPA 事件、 “砸奔驰车 ”事件、 “苏丹红事件 ”、索尼问题相机事件、家乐福 “质量门 事件”等等，究其原因，这些现象发生的本质都是对跨文化管理缺乏足够的重视。 因此本文在梳理国内外跨文化管理的研究成果基础上，对在华跨国公司的跨文化管 理现状进行了研究，进而构建了在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系，以综合评价在华跨国公司跨文化管理的优势与劣势，促进跨国公司的健康发展，并为我国 企业在海外开拓市场过程中的跨文化管理提供一定的指导。1. 跨文化管理研究概述跨文化管理是在 20世纪 70年

4、代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的 边缘学科。它是对属于不同文化背景和国家的成员行为进行管理，其核心要点是研 究和处理好同一工作环境下来自于不同国家和地区的人们之间的相互影响和作用。 在跨文化管理研究领域，学者们将文化与管理紧密结合起来，研究在跨文化条件下 如何克服异质文化的冲突，如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结 构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘、利用企业人力资 源的潜力和价值，最大化地提高企业综合效益。目前国外有关跨文化管理的研究主要集中在跨文化维度分析模式、跨文化企业 管理比较研究、以及跨文化企业内部管理理论三个方面。( 1)跨文化维度分析模

5、 式。譬如：美国著名人类文化学家爱德华 . 霍尔( Edward T. Hall)提出了高情景文 化语言和低情景文化语言分霍夫斯泰德( G. Hofstede 提出了文化分维度模式，即国家文化的五维度模型 (权析框架 2 ；3力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取 向与短期取向)；即一种克莱德 ·克拉克洪 (Clyd Kluckhohn 和斯托德伯格 (Strodtbeck 提出了价值 双向模型 4 ，文化与另一种文化双向对比的 5 种价值观导向 人性导向、人与自然的关系 导向、时间导向、活动导向和相互关系导向；荷兰管理咨询顾问冯斯 ·川普涅尔(

6、Fons Trompenaars)与英国学者查尔斯 ·汉普登 特纳斯( Charles Hampdan-Turne)r 从国 家文化的七个基本方面：普遍性与具体性、个人主义与共有主义、中性与情感性、 特殊性与扩散性、成就文化与归因文化、时间取向、环境提出了文化分析模式 5 ；Dorothy E. Leidner 和 Timothy Kayworth 对民族文化、组织文化和从属单位文 化中涉及价值观的跨文化理论进行了全面的梳理，从中归纳出 40 多个价值观维度 6 。（ 2）跨文化企业管理的比较研究。一些学者针对不同国家的文化，提出具体 的跨文化企业管理比较观点。其中威廉 ·

7、大内及松本厚治的美日企业管理比较研究 最为著名。（ 3）跨文化企业内部管理研究。这方面的研究工作主要有莫朗 （ Robert T. Moran）提出的跨文化组织管理理论；阿德勒（ Adler ）提出的文化协 调配合论；美国学者斯特文斯（ Stervens） 的组织隐模型论理论。以上研究成果揭 示了跨文化管理研究的内在逻辑与发展阶段，也为我国的跨文化管理研究提供了研 究思路, 打开新的视野。20世纪 90 年代以后，国内学者借鉴国外关于跨文化管理研究的理论成果和分 析框架，结合中国的实际，对跨文化管理进行了广泛的研究。赵曙明和张捷从跨文 化管理的的概念、文化差异的成因、文化差异对企业经营活动的影

8、响这方面，集中 分析了与跨国并购相关的跨文化管理理论 7 ；陈剑平认为跨文化沟通有四种可能 结果 :文化融合、文化同化、文化分隔、文化边缘化 8；严文华等提出了跨文化管 理新理论 共同管理文化新模式与整合、同化理论 9 ；彭迪云等提出企业在 跨国经营中将面临 6 种文化风险：种族优越风险、管理风险、沟通风险、商务惯例 风险、禁忌风险和组织风险 10 。但是，综观国内外跨文化管理领域的研究状况，我们发现，人们对文化因素在 企业跨国经营活动中的重要作用已经有了较为全面的认识，但是涉及到对跨文化管 理评价指标体系的研究很少，只有吴开军 11 从虚拟企业的角度研究了跨文化管理 问题，建立了虚拟企业跨文

9、化管理评价指标体系。2. 在华跨国公司的跨文化管理现状随着跨国公司跨国战略的实施，跨国公司在中国陌生文化环境面临着越来越多 的文化差异、文化冲突、社会责任等问题，具体表现在：1. 文化冲突问题严重。随着市场的发展，在华跨国公司暴露于文化差异中的机 会越来越多。如果跨国公司只是将中国作为 “出口生产基地 ”，其面对的文化差异主 要局限在公司内部，如驻外经理与当地人员因文化不同而引起的冲突。但随着跨国 公司进入中国市场，文化差异会全方位地影响跨国公司的运作。例如，文化差异是 决定跨国公司顾客满意度、忠诚感的重要因素；跨国公司与国内供应商、分销商的 关系也往往受到文化因素的影响。跨国公司要维持其竞争

10、优势，减少文化差异对组 织效率的负面影响是非常必要的。2. 忽略社会责任。跨国公司为了追求自身效益的最大化，有可能会做出违背中 国社会责任理念和道德准则的事情，如少数跨国公司人员在华行贿，少数跨国公司 在华涉嫌垄断以及非法避税，一些外资企业劳工工资标准偏低，部分外企产品安全 不达标。商务部研究院跨国公司研究中心发布的 2006 跨国公司中国报告称， 过去一年中国媒体至少对哈根达斯 “脏厨房 ”事件、卡夫饼干含转基因成分风波等 12 起跨国公司弱化公司责任的事件提出了批评。而在 2007年值得关注的问题：一 是 90 家跨国公司上了环保 “黑名单 ”，二是德国名企西门子公司的中国业务可能出 现涉

11、嫌行贿的丑闻。3. 本土化策略不足。 “本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等 经营诸方面全方位融入东道国经济的过程中，以及承担东道国公民责任，并将企业 文化融入和根植于东道国的文化模式的过程。中国三星经济研究院研究者们研究认为11 ，跨国公司常犯 8 种本地化错误：执行双重标准、不了解也不尊重当地法律、歪曲或篡 改法规、毁灭品牌的并购、在知识产权上采取咄咄逼人的策略、管理迟钝、带走所 有利润，以及将中国当作实验室等。 “本土化 ”策略若适应中国的国情，则有利于跨 国公司降低经营成本，促进与当地社会文化的融合；有利于东道国的经济安全，增 加就业机会，加速与国际接轨。3. 在华跨国公

12、司的跨文化管理评价指标体系设计3.1 指标体系设计的原则评价指标体系的建立至关重要，决定了评价工作的成败，因此所设计的指标体 系既要完备又要体现分类指导的原则。具体说，在华跨国公司的跨文化管理综合评 价体系设计应遵循如下原则 :(1完备性。完备性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系必须覆盖企 业文化的各个方面，全面揭示在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系的各个层次 的组成要素。(2科学性。科学性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系能够符合企 业管理原理，符合事物的发展规律。评价指标各层次之间具有逻辑性和合理性。(3前瞻性。前瞻性是指在华跨国公司的跨文化管理综合评价体系能够符合企 业现代

13、化管理的需要，代表企业管理的发展方向。(4实践性。对于评价指标体系的设计，其实践性就是从实践的角度设置其评 价指标，判断其企业文化能否便于实施，是否出现文化与经营相脱离的现象。3.2 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系根据跨文化管理指标设计的原则，综合文献 12-17 的研究成果，笔者提出了由4 个一级指标 22 个二级指标构成的在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系。具 体如下表：表 1. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系 在华跨国公的跨 文 化 管 理 评指 一 级 指 标序号 内 容 序号 U 11 U 1 跨文化冲突的融合度 U 12 U 13 U 14 U15 U 21 U 22

14、 U 23 U 2 社会 责任度 U 24 U 25 U 26 U 27U 28 二 级 指 标 内 容 中西价值观冲突融合度 人力资源管理的跨文化冲突融合 度 激励机制的跨文化冲突融合度 组织沟通的跨文化冲突融合度 管理方式的跨文化 冲突融合度 对中国社会经济的贡献度 对中国环保重视度 对商业道德的遵守度 产品 的安全度 劳动者合法权益的保护度 对中国社区的责任度 对公益事业的支持度 对国 家形象的维护度U U 3 中外员工之间冲突的融合度 U 31 U 32 U 33U 34U 41U 42U 43U 44U 45 中外高层管理人员的经营理念融合度中外员工思想观念的融合度中外员工的语言沟通

15、度 中外员工的行为方式冲突融合度 企业价值观的创新度 文化整合的 创新度 本土化策略的创新度 企业制度的创新度 企业内部管理的创新度 U 4 跨文化 管理的创新度4. 在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系内容在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系的内容主要通过跨文化冲突的融合 度、社会责任度、员工之间冲突的融合度以及跨文化管理的创新度来实现。4.1 跨文化冲突的融合度跨文化管理的核心就是解决文化冲突，因此如何进行文化冲突的融合是在华跨 国公司最值得关注的问题。文化冲突最具普遍性，但在普遍性的基础上还存在着明 显的差异性。正是由于文化差异的存在，才出现价值观的冲突、人力资源管理的冲 突、激励机制的

16、冲突、沟通的冲突、以及管理方式的冲突。因此，本文主要从文化 差异的各个角度来分析和评价跨文化冲突的融合度，所以将中西价值观冲突融合 度、人力资源管理的跨文化冲突融合度、激励机制的跨文化冲突融合度、沟通的跨 文化冲突融合度、管理方式的跨文化冲突融合度 5 个指标设为跨文化冲突融合度二 级指标。1. 价值观冲突的融合度。文化差异的冲突首先表现在价值观的冲突。解决价值 观的冲突问题，最重要的是加强对中西文化的了解，形成企业自身的价值观。2. 人力资源管理的冲突融合度。人力资源管理的冲突主要表现在：将解聘员工 作为解决问题的一种手段；鼓励员工积极参与管理的力度不够；不关心员工的个 人、家庭问题；中国员

17、工因 “裙带关系 ”引起的矛盾，其结果直接导致了跨国公司的 员工凝聚力不够。跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在，从而提 高人力资源的效率和效益。3. 激励机制的冲突融合度。激励机制的冲突主要表现在绩效评估和人员激励等 方面。从绩效评估来看，外方管理人员对员工的评价只看结果不看过程；而中方人 员不但注重实际业绩和结果，而且很注重人际关系和集体归属感。在人员激励方 面，外方人员注重物质奖励，忽视精神奖励；而中方人员则反之。加强这方面的融 合，需要采用正确的激励方式激励中西方员工。4. 组织沟通的跨文化冲突融合度。组织沟通的跨文化冲突主要表现在外方上司 不善于与下属沟通和听取并采纳下属

18、的意见，没有有效的沟通制度和渠道，组织结 构不适合中国国情等，这些情况常常会造成沟通的误会。5. 管理方式的跨文化冲突融合度 . 管理方式的跨文化冲突主要表现在外方管理 强调程序化、制度化；而中国管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视 数字的作用，主要依赖经验的判断。4.2 社会责任度关于企业社会责任的概念和范围，目前国际上尚无统一的定义，可以简单地认 为企业社会责任就是一个企业对自己的股东和股东以外的企业利益相关者，如员 工、消费者、社区和环境所承担的责任，具体包括保障劳动者权利、遵守商业道 德、保护环境、投身社会公益事业等多方面内容。因此社会责任度指标包括：对中 国社会经济的贡献度

19、、对中国环保重视度、对商业道德的遵守度、产品的安全度、 对内部劳动者合法权益的保护度、对社区的责任度、对公益事业的支持度、对本国 国家利益的维护度共 8 个二级指标。1. 企业对中国社会经济的贡献，是社会责任最重要的一个方面。获取经济利益 是企业生存、发展、壮大，有能力来承担社会责任的基本前提。企业要取得良好的 经济效益，是企业实现其社会责任的一个突出方面。2. 对中国环保重视度。环境保护问题一直是衡量企业社会责任的一个重要标 准。排污物的排放量、清洁能源的使用率、能源利用率等都可以表现出一个企业的 环保意识的高低。3. 对商业道德的遵守度。考核指标包括是否执行国家的法律和法规、积极纳 税、遵

20、守市场秩序等。4. 产品的安全度。它是指企业的产品是否符合安全标准、对有缺陷的产品如何 处理、产品信息对消费者是否透明等。5. 对内部劳动者合法权益的保护度。公平的就业机会，上岗、报酬、晋升制 度，安全、卫生的工作条件，参与管理，有培训机会等方面，可以体现对劳动者权 益保护的程度。6. 对社区的责任度，表现在提供社会就业机会、支持社区建设等。7. 对公益事业的支持度。进行慈善捐助，救助残病弱，资助文化、教育、体育 事业，支持落后地区发展等方面。8. 对本国国家利益的维护度。形象的维护、对财富的增值、对国家战略安全的 保障、积极充当国际和平使者（成为不同国家、民族、文化沟通的桥梁，愿为和平 事业

21、努力）等方面，都可以体现出对国家利益的维护的程度。4.3 员工之间冲突的融合度员工之间冲突的融合是跨文化管理的重要组成部分，员工若能和谐相处，跨文 化管理的问题就能得到很好的解决。员工之间冲突的融合度包括中高层管理人员的 经营理念融合度、员工思想观念的融合度、员工的语言沟通度、员工的行为方式冲 突融合度共 4 个二级指标。1. 中外高层管理人员的经营理念融合度。外方经营者比较注重长远效益，而我 国的企业经营者比较重视短期行为。外方经理习惯于个人作决定，中方经理习惯于 集体决策，这样中方经理缺乏个人的主动性，责任感弱。中外高层管理人员的经营 理念融合度体现在双方作决策时如何合作，使决策有效。2.

22、 中外员工思想观念的融合度。思想观念上的冲突主要表现在外方管理人员不 了解中国国情，以我为主，以己度人，盲目使用 “自我参照原则 ”，具有强烈的民族 优越感，崇尚个人发展等方面。外方管理人员这种行为极有可能在员工中引起怨 恨，遭到抵制，这样就很难有效地管理企业。中外员工思想观念的融合度体现在外 方管理人员是否融入到中国的大环境下、是否了解中国员工的情况等。3. 中外员工的语言沟通度。中外员工出现语言障碍，就会影响双方的交流，比 如，有些信息的传递不使用明确的语言、文字或者符号，而是通过肢体、场景等传 递的，这样就很 容易产生误解，结果会使员工之间合作不协调、部门 之间不协调，最终导致整个公司的

23、决策 失误。中外员工的语言沟通度体现在，双 方互相学习异国的语言、习俗等，了解中外的语言 差异，求同存异。 4. 中外员工 的行为方式冲突融合度。行为方式上的冲突主要表现在外方人员做事直率 而中方 人员做事含蓄，外方人员的行为计划性强而中方人员的行为缺乏计划性（例如外方人 员严格按照时间表办事，遇到问题时外方人员会立即解决而中方人员往往拖到 以后解决等 方面。为了避免中外员工的行为方式发生冲突，应该协调中外员工的 行为，使之能够适应中 国本土的环境， 外方员工针对中国的环境进行变通， 中方 员工应根据跨国公司的内部环境进 行变通，双方相互适应。 4.4 跨文化管理的创新 度 对于在华跨国公司而

24、言， 仅仅承认中外方文化差异的存在或只达到一定程度上 的认同是 不够的， 更重要的是如何使一种文化去适应另一种文化并促进二者融 合， 即进行跨文化管理 的创新。跨文化管理创新度指标包括企业价值观的创新 度、文化整合的创新度、本土化策略 的创新度、企业制度的创新度、企业内部管 理的创新度 5 个二级指标。 1. 企业价值观的创新度。在华跨国公司要解决跨文化 经营的问题，最重要的是加强对 中国和本国文化的认识和理解，对企业的价值观 进行创新，使其适应本土的环境。 2. 文化整合的创新度。所谓文化整合创新，是 指跨国公司中异质文化之间通过互接触、 交流、吸收、渗透，继而融为一体，形 成新的具有跨文化

25、特色的管理模式过程。具体来说， 就是要把双方文化中的积极 因素结合起来， 创造出新的文化。 文化整合创新度体现在是否找 出双方文化中的 共同点（交叉点）作为文化整合的基础，因为跨文化沟通和文化融合的首要 条件 就是达成共识。 只有在某方面达成共识， 跨文化沟通双方才能在此基础之上互相 容忍对 方。然后根据企业特点，决定采取哪种方式进行文化整合。经过整合创 新，原有各方的企业 文化既失去了自身的一些特质， 又从异质文中吸收了一些新 的特质， 从而形成一种新的企业 文化体系。 这一新体系在价值目标、 行为规范以 及人际关系的氛围等方面都会现出一些新的 特点。 3. 本土化策略的创新度。越来 越多的

26、跨文化企业已意识到本土化对于其取得成功的重 要性。一些中外合资企业 失败的案例表明，外方员工在派遣到中国来之前，对中国文化了解 较少，导致在 中国的“水土不服 ”，最终打道回府。另一方面，我国企业管理人员和员工基本 上 不了解跨文化管理的理论、 知识和方法。 这种状况给中外合资企业的经营管理带 来了巨大 的困难。只有根据中国的国情，依靠中国员工实行本地化管理，让本地 的优秀人才参与各种 管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公 司才能充满生机与活力。故本土 化策略的创新就显得尤为重要，它主要体现在对 跨文化培训的重视度。 4. 企业制度的创新度。制度的制定要依据国家的相关法律 法规

27、，不能让制度凌驾于国 家的法律法规之上。 应该根据中国本土的法律环境进 行企业制度的创新， 使之适应中国的市 场。 5. 企业内部管理的创新度。由于中外 双方员工的思维方式、行为方式存在差异，这就 给企业的内部管理带来很多困 难。 所以应该对企业内部管理进行创新， 使企业内部员工能够 更协调的合作。 - 6- 5. 结束语 通过剖析跨国公司在中国的跨文化管理现 状， 建立跨文化管理评价指标体系， 对在华跨 国公司的管理有借鉴意义。 同时该 研究成果也有助于中国跨国企业以及本土企业借鉴跨国公 司在华的先进经验，努 力提高自身的管理水平，增加与跨国公司的竞争实力，从而能够更自 信、更成功 地走向世

28、界。虽然本文是从新的角度对跨文化管理进行研究，但这一评价指标体系是否全面、准确，以及对这个评价体系的定量研究，还有待进一步的研究和完善。 参考文献 1王志乐. 2007 跨国公司中国报告 M. 中国经济出版社 , 2007, 6-10. 2Edward.T. Hall. How Culture Collide, Psychology Today, July, 1976. 3G.Hofstede, Michael.H.Bond. The Confucius Connection: From Culture Roots to Economic Growth, Organizational Dyna

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