江苏远东集团岗位评估工具培训

1、 江苏远东控股集团有限公司江苏远东控股集团有限公司战略性人力资源管理体系建设咨询项目战略性人力资源管理体系建设咨询项目岗位评估工具介绍岗位评估工具介绍机机 密密 岗位价值评估与激励体系之间存在以下关系岗位价值评估与激励体系之间存在以下关系薪酬激励薪酬激励 compensation岗位岗位价值价值评估评估绩效评绩效评估估员工个人评估员工个人评估目标设定目标设定objective setting绩效评估绩效评估performance review岗位澄清岗位澄清role clarification岗位价值评估岗位价值评估position evaluation员工发展员工发展 person deve

2、lopment市场薪酬调查市场薪酬调查 目目 录录一一 什么是岗位评估什么是岗位评估二二 岗位评估工具介绍岗位评估工具介绍三三 岗位评估的程序岗位评估的程序四四 岗位评估委员会的职责岗位评估委员会的职责五五 岗位评估的注意问题岗位评估的注意问题 岗位评估岗位评估建立公司建立公司内部等级架构内部等级架构为设计薪资为设计薪资架构奠定基础架构奠定基础确定职业及提升的路径了解岗位对组织的贡献程度反映各个岗位的复杂程度及难度决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接工作分析工作分析 在对公司进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与

3、一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。什么是岗位评估什么是岗位评估 什么是岗位评估什么是岗位评估岗位评估有以下三大特点：对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值“对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容

4、是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估的应用：帮助建立起规范的职级结构岗位评估的应用：帮助建立起规范的职级结构l ll-1l-1l-2l-2l-2l-2l-3l-3l-3l-3l-1l-1l-2l-2l-2l-2l-1l-1l-2l-2l-2l-2l-1l-1l-2l-2l-2l-2l ll-1l-1l-2l-2l-2l-2l-3l-3l-3l-3l-1l-1l-2l-2l-2l-2l-1l-1l-2l-2l-2l-2l-2l-2l-2l-2基于行政等级的职级结构基于行政等级的职级结构基于岗位价值的职级结构基于岗位价值的职级结构l-

5、1l-1示 例 1 1、建立岗位等级体系、建立岗位等级体系建立岗位等级体系建立岗位等级体系示 例 岗位价值岗位价值评估体系评估体系 投入 参量 产出评估系统评估系统岗位岗位 400岗位岗位 1：岗位岗位 2：点数点数 900 分 700 分：200分薪酬等级薪酬等级 薪酬结构薪酬结构 级别级别￥公平性公平性/竞争性竞争性 分析分析 参考市场、参考市场、公司支付公司支付能力能力确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序: 岗位评估委员会岗位评估委员会/ 咨询顾问咨询顾问人力资源部人力资源部 / 咨询顾问咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据为设计具备内部公平性的薪酬结构体

6、系提供依据示 例 目目 录录一一 什么是岗位评估什么是岗位评估二二 岗位评估工具介绍岗位评估工具介绍三三 岗位评估的程序岗位评估的程序四四 岗位评估委员会的职责岗位评估委员会的职责五五 岗位评估的注意问题岗位评估的注意问题 1 1、进行岗位评估、进行岗位评估远东集团项目岗位评估工具简介远东集团项目岗位评估工具简介 11 11影响范围影响范围 1212决策程度决策程度核心要素核心要素投入投入参量参量产出产出 投投 入入 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取得预计的成果或产出所要求和需要的资格。取得预计的成果或产出所要求和需要的

7、资格。 参参 量量岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。岗位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产产 出出 成果成果 ，即产品和，即产品和/ /或服务，也是岗位工作所导致的结果和或服务，也是岗位工作所导致的结果和/ /或或产生的影响。产生的影响。 核心要素定义核心要素定义 岗位评估要素岗位评估要素远东集团项目岗位评估工具简介远东集团项目岗位评估工具简介1教育背景2工作经验3业务知识4内外部沟通的频率5内外部沟通的能力6督导的下属人数及种类7工作的独立性和多样性8创造力9解决问题的复杂

8、度10. 工作风险及环境 12对一定规模组织工作成果的影响投入投入参量参量产出产出 组织 部门岗位+组织规模对组织的影响监督管理职责范围沟通技巧任职资格问题解决环境条件远东集团项目岗位评估工具简介远东集团项目岗位评估工具简介岗位评估系统七要素岗位评估系统七要素 1 1、进行岗位评估、进行岗位评估岗位评估系统七要素岗位评估系统七要素对组织的影响组织规模下属人数下属种类教育背景工作经验创造力复杂度风险环境工作独立性工作多样性业务知识频率能力内、外部联系一、对组织的影响一、对组织的影响二、监督管理二、监督管理三、责任范围三、责任范围四、沟通技巧四、沟通技巧五、任职资格五、任职资格六、问题解决六、问题

9、解决七、环境条件七、环境条件 岗位评估要素权重及得分区间岗位评估要素权重及得分区间序号序号要素名称要素名称权重值权重值得分区间得分区间要素1对组织的影响对组织的影响40%5-468组织规模要素2监督管理下属人数9%10-105下属种类要素3责任范围工作独立性13%5-190工作多样性业务知识要素4沟通技巧频率8%10-90能力内外部联系要素5任职资格教育背景16%15-180工作经验要素6问题解决创造力11%10-130复杂度要素7环境条件风险3%10-30环境合计合计10010011931193 得分范围51761011261511762012262512763013263513764014

10、2645147650152655157660162665175100125150175200225250275300325350375400425450475500525550575600625650675职等1 12345678910111213141516171819202122232425得分范围6767017267517768018268518769019269519761001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176700725750775800825850875900925950975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 115

11、0 1175 1200职等262728293031323334353637383940414243444546岗位评估得分与标准岗位等级转换表岗位评估得分与标准岗位等级转换表 要素一：对组织的影响要素一：对组织的影响岗位对最终业绩成果的影响程度和范围岗位对最终业绩成果的影响程度和范围组织的规模对影响度的调节组织的规模对影响度的调节对组织的影响组织规模 级别 1234567891011121314151617181920级别 规模 影响 请看企业规模表 155555555555555555555210101010101010101010101010101010101010103121416182

12、022242628303234363840424446485041420263238445056626874808692981041101161221285172431384552596673808794101108115122129136143151620283644526068768492100108116124132140148156164172723324150596877869510411312213114014915816717618519482636465666768696106116126136146156166176186196206216929405162738495106

13、117128139150161172183194205216227238103244566880921041161281401521641761882002122242362482601135496377911051191331471611751892032172312452592732873011238547086102118134150166182198214230246262278294310326342134159779511313114916718520322123925727529331132934736538314446484104124144164184204224244264

14、28430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468要素一：对组织的影响要素一：对组织的影响 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。对工作领域有些影响6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影

15、响。 7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要

16、影响的职能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）该因素是衡量岗位在不同功能/业务内对组织产生影响的一般标准，体现组织期望期望该岗位对最终业绩成果最终业绩成果的影影响程度和范围响程度和范围。 对组织工作成果的影响对组织工作成果的影响 程程度度组织的首脑组织的首脑对整个组织有对整个组织有影响影响对部门对部门/业

17、务单位有影响业务单位有影响对工作领域有影响对工作领域有影响专家影响专家影响1- 极小的可以忽略的影响-2- 小（边缘/边界）影响-3- 有限影响-4-一些影响- 某一领域有一些影响5- 重要影响-某一领域有重要影响6- 有限影响- 主要影响-某一领域有主要影响7- 一些影响- 对某一职能部门/业务单位有一些影响8-重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响9-有限影响-主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响10-一些影响- 对组织的业绩有一些影响11-重要影响-对组织的业绩有重要/主要影响12- 受其他组织强烈影响的组织首脑- 主要影响或担任组织副首脑-13-受其他组织部分影响的组织首

18、脑-对组织工作成果的影响对组织工作成果的影响 对组织工作成果的影响对组织工作成果的影响- -参考附表参考附表影响力的定义影响力的定义对组织的贡献对组织的贡献有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% 组织规模差异产生的影响组织规模差异产生的影响 级别级别 表表 a 销售生产高附价值销售额 表表 b 销售特殊服务组装中附价值销售额 表表 c 销售或贸易低附价值销售额 表表 d 资产公司 总资产 表表 e 保险公司 保险收入 表表 f 公司总人数1

19、18 45 72 358 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 573 1,147 1,433 2,866

20、 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 11 6,145 10,753 15,3

21、62 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536

22、846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 17 95,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,9

23、65 238,164 357,246 60,000 100,000 18 142,898 214,347 357,246 515,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,860 100,000 150,000 19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,860 803,803 150,000 225,000 20 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 组织规

24、模表 （人民币：百万元） 根据员工人数而定的规模f行 级别 12345678910111213141516171819201112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-74556677788991010-根据85566778889910101111- 至行95667788999101011111212-而定的1066778899101010111112121313-规模1167788991010111111121213131414-1277889910101111121212131314141515-1

25、378899101011111212131313141415151616148899101011111212131314141415151616171589910101111121213131414151515161617171699101011111212131314141515161616171718179101011111212131314141515161617171718181810101111121213131414151516161717181818191910111112121313141415151616171718181919192011111212131314141515

26、16161717181819192020组织规模差异产生的影响组织规模差异产生的影响组织规模核对表 要素二：监督管理要素二：监督管理岗位直接管理和间接管理之员工总人数岗位直接管理和间接管理之员工总人数岗位管理员工的类别差异岗位管理员工的类别差异下属人数下属种类 级别 1234级别 下属类别 下属人数 直接和间接 普通职工 下属包括专业技术人员，但没有管理层 下属包括专业技术人员及初和中级管理层 下属包括专家和 最高级管理层 1 0101010102 1 - 10202530353 11 - 50303540454 51 - 200404550555 201 - 1000505560656 10

27、01 - 5000606570757 5001 - 1000070758085810001 - 50000808590959 50000 -9095100105要素二：监督管理要素二：监督管理 下属人数下属人数人数 : 44直接下属 : 9间接下属 : 34总下属人数 : 43下属人数 : 43该因素衡量该岗位直接管理直接管理和间接管理间接管理之员工总人数。 下属类别等级 下属类别下属类别s: 下属担任专门的的活动:分析,技术h: 下属担任相似的活动:现今的,基本的42s123ssshhhhhhhhsshh该因素衡量该岗位管理员工的类别差异类别差异。 要素三：责任范围要素三：责任范围岗位所要求

28、的活动范围和多样性岗位所要求的活动范围和多样性 对岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度对岗位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度和范围公司、市场所要求的知识程度和范围工作独立性工作多样性业务知识 要素三：责任范围要素三：责任范围程度程度12345678910程程度度 多样性多样性独立性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工 作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个系统的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个系统的主要工作组织首脑，全面领导销售

29、、制造或研发主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践在主要环节受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导工作进程与绩效结果阶段性地接受检查304050607080901001101205职责追随战略目标对绩效负责并受控405060708090100110120130 要素三：责任范围要素三：责任范围等级等级等级描述等级描述加分加分1基本知识与技能：基本知识与技能：遵照简单的书面或口头指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材料、提取信息并进

30、行基本运算；可能需会电脑输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张贴信息52宽泛的行政或技术技能：宽泛的行政或技术技能：能通过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整理及/或分析数据；要求某个特定领域内宽泛的知识；可能需要操作更加复杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既定标准提供产品与服务；这种知识一旦掌握可稳定的应用103精深知识或专长领域：精深知识或专长领域：在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识，包括对于相关政策与规程的了解，可遵照这些指导原则制定行动计划；能分析并诠释复杂信息，并可修改现有惯例、规程或方法；可能需要使用精密设备并接受全面的调试与操作培训需要不断

31、地学习才能保证在工作中的熟练应用154精通专业领域：精通专业领域：要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操作方式；能运用先进的知识与经验来创建新方法、方案与规程，其中包括全面理解与将该知识运用于解决一个以上主要专业领域中的实际问题255专业领域的广博知识：专业领域的广博知识：广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案；能领悟并整合多个学科中的关键信息，并在多个主要专业领域内进行运用 356多元化的专业知识：多元化的专业知识：全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息或在研究方面有广泛的实践经验；要求具备有关公司各主要部门的广泛的理论与实践知识40业务知识加分业

32、务知识加分 工作多样性工作多样性组织职能部门或业务单位责任范围 岗位岗位岗位岗位职能部门或业务单位职能部门或业务单位该因素衡量该岗位所要求的活动范围活动范围和多样性多样性 。等等级级等级描述等级描述1在同一同一职能部门或业务单位内,担任重复性重复性的工作2在同一同一职能部门或业务单位内,担任相似相似的工作3在同一同一职能部门或业务单位内,担任几个相似几个相似的工作4在同一同一职能部门或业务单位内,担任不同不同的工作5在不同不同职能部门或业务单位内,担任不同不同的工作6领导一个领导一个职能部门部门或业务单位7领导多个领导多个职能部门部门或业务单位8领导组织领导组织的单一条线单一条线工作9领导组织

33、领导组织的多个条线多个条线工作10全面领导组织全面领导组织工作 工作独立性工作独立性该因素衡量对该岗位自身和下属工作自身和下属工作作出决定和影响的独立程度独立程度。 集团董事会控制x公司外 集团总裁控制战略目标成就控制xxxxxxxxxxxxxxx公司内以效果控制检查控制一步一步控制时时刻刻受控制等等级级等级描述等级描述1经常接受检查：经常接受检查：工作过程分明-做什么,为何做, 何时做,那里做,如何做都很清楚说明并受监督；具体的、重复性的工作2在每一环节接受检查：在每一环节接受检查：主管制定做什么,何时做和如何做并在每一环节进行监督；按照既定的流程工作，但有时需要根据情况做出适应性调整3在主

34、要环节接受检查：在主要环节接受检查：主管制定做什么和何时做并在主要环节进行监督，遵循一般性的指导，同时需要根据自已的经验和灵活性提高效率4工作进程与绩效结果阶段性地接受检查：工作进程与绩效结果阶段性地接受检查：根据上级主管制定的目标,任职人独立实施和负责实施的结果5对绩效负责并受控：对绩效负责并受控：根据总体战略目标，在职能部门或业务单位内, 任职人制定做什么,为何做, 何时做,那里做和如何做6战略性受控：战略性受控：任职人为组织制定做什么,为何做, 何时做,那里做和如何做 要素四：沟通技巧要素四：沟通技巧岗位在组织内、外部的沟通岗位在组织内、外部的沟通沟通联系方面的频率沟通联系方面的频率沟通

35、联系所需能力沟通联系所需能力频率能力内、外部联系 要素四：沟通技巧要素四：沟通技巧该要素衡量该岗位在组织内外部沟通联系方面的频率频率和所需能力所需能力。 要素四：沟通技巧要素四：沟通技巧沟通能力能力范围范围频率频率谈判决策 31 2每天偶尔时常321321321121212121212121212每天偶尔时常每天偶尔时常内部外部内部外部内部外部内部外部内部外部内部外部内部外部内部外部内部外部沟通能力普通沟通需要基本礼仪和交换信息 重要沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等极重要对整个组织极重要的谈判和决定 沟通频率偶尔一月几次 经常有规律但非每天 持续每天组

36、织框架（内外部性质）内部沟通主要在组织内进行 外部客户、消费者、当局 （注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通 ） 要素五：任职资格要素五：任职资格岗位对知识水平的基本要求岗位对知识水平的基本要求为胜任该岗位至少所应具备的工作经验（实用性的知识、技为胜任该岗位至少所应具备的工作经验（实用性的知识、技能与技术能与技术,包括以往所有可以直接应用的相关工作经验和在包括以往所有可以直接应用的相关工作经验和在职实际工作期间所获得的相关工作经验）职实际工作期间所获得的相关工作经验） 教育背景工作经验 要素五：任职资格要素五：任职资格程度程度12345678程度程度工作工作

37、经验经验教育教育背景背景无需工作经验 熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备 需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。 从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经验或广泛的职能经验 深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验 极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验 非常丰富的跨职能管理经验 （6个月） 6个月到2年 （25年） （58年） （812年） （1216年） 16年及以上 1高中及中专以下1530456075901051202大专30456075901051201353本科456075901051201351504硕士60759010

38、51201351501655博士7590105120135150165180 要素六：问题解决要素六：问题解决解决问题所需的创新性要求解决问题所需的创新性要求解决问题的难易程度以及所面临问题的清晰性解决问题的难易程度以及所面临问题的清晰性创造力复杂度 要素六：问题解决要素六：问题解决 程程 度度1234567程程度度 复杂度复杂度创造性创造性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需要复杂的大量的分析和详细调查组织总

39、体的充分分析经常性跨组织的充分分析1不需要创造和发展 事事有规范1020304050 60702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助5060708090100110 解决问题的创造性解决问题的创造性该因素衡量期望该岗位能提供创造性的问题解决方法创造性的问题解决方法，包括观念、文化、管理、技术，如对工具、技巧和方法的改良与更新；创造新的技巧和方法；

40、科学技术和市场上的新发明。 等级等级等级描述等级描述1不需要改良，按工作指南或规程工作即可2在工作范围内，更新管理或操作工具，技巧和方法3在职能部门或业务单位内， 改良管理或操作工具，技巧和方法4源至内部的帮助，创造新的技巧和方法5源至外来的帮助，创造新的技巧和方法6市场上的新发明7科学和技术上的新发明 解决问题的复杂度解决问题的复杂度该因素衡量该岗位需要解决问题的难易程度难易程度以及所面临问题是否已经被明确界定明确界定。 等级等级等级描述等级描述1按常规工作：按常规工作：常规性质，问题已被清楚确定清楚确定，存在明确的备选方案；通常已有详细规程与技术支持，需遵照一份既定的行动计划，在明确指示下的例行公例行公事2简单判断：简单判断：问题单一单一（二选一），已确定已确定，按照既定的方法进行分析分析3有选择的：有选择的：问题类型多样多样，已确定已确定，按照既定的方法进行分析分析，并需要进行特定的信息调查信息调查，选择各种行动方案时需加以判断4预测：预测：研究对结果的影响，必须首先确定问题，问题复杂，需要设计分析方法和进行细致的信息调查5预测未来不确定的要素：预测未来不确定的要素：研究复杂要素和对结果的影响，必须首先确定问题，问题多而非常复杂，需要面对众多不确定的因素和信息，使用特定的方法论设计分析方法6横跨整个组织：横跨整