成本管理研讨ppt课件

1、page 1c1 目标成本模板目标成本模板 c2 合约规划模板合约规划模板 c3 标准合同范本体系标准合同范本体系 成本管理工作框架成本管理工作框架notes:a-目标目标b-关键流程关键流程c-核心工具核心工具d-基础信息库基础信息库项目乃至公司层面成本资源配置的优化项目乃至公司层面成本资源配置的优化b1 动态成本控制动态成本控制 b2 统一合约安排统一合约安排d 地区成本基准库地区成本基准库6 成本管理流程框架成本管理流程框架e-重大决策机构重大决策机构e 专项决策委员会（招标采购）专项决策委员会（招标采购）page 2项目发展总成本与成本控制的对象项目发展总成本与成本控制的对象notes

2、: 除了销售设施建造以外的营销费用、管理费用、财务费用、税费、物业费用等分别由其他相关部门（营销、人力资源、行政、财务部、物业公司）管控，成本部门负责汇总出项目发展总成本。1 土地征用及拆迁补偿费2 前期工程费3 建筑安装成本4 市政及基础设施工程5 配套设施工程6 销售设施工程费7 物业费8 销售费用9 管理费用10 财务费用11 不可预见费项目发展总成本项目发展总成本成本中心控制对象成本中心控制对象非成本中心控制对象非成本中心控制对象6 成本管理流程框架成本管理流程框架page 3全成本责任制下的成本归口管理全成本责任制下的成本归口管理成本控制 总成本汇总、建安费用与主要经济技术指标、工程

3、支出的目标控制值的审核与过程监控1投资管理 地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用支出的目标控制值的审核与过程监控2规划设计 咨询评估费用、勘察设计费用目标控制值的审核与过程监控、设计变更管理3项目管理 前期开发报建相关费用目标控制值的审核与过程监控4营销策划 销售费用、销售设施工程费目标控制值的审核与过程监控6人力与行政 分别负责管理费用中人工成本与其他管理费用目标控制值的审核与过程监控7财务资金 利息、税收等费用的目标控制值的审核与过程监控8物业管理 物业相关费用的目标控制值的审核与过程监控9notes: 此处仅标明归口职能，职能在集团为“中心”，在地区公司为“部”。工程管理 现场签证的管理

4、56 成本管理流程框架成本管理流程框架page 4成本管理主线流程成本管理主线流程目标成本目标成本（可研版）（可研版）目标成本目标成本（策划版）（策划版）目标成本目标成本（方案版）（方案版）目标成本目标成本（执行版）（执行版）合约规划合约规划（执行版）（执行版）合约规划合约规划（方案版）（方案版）已签合已签合同金额同金额已确认变已确认变更金额更金额预估变预估变更金额更金额未签合同规未签合同规划金额预估划金额预估动态成本回顾动态成本回顾已发生合同金额已发生合同金额未签合同规划金额未签合同规划金额变更与签证变更与签证项目竣工项目竣工成本确认成本确认更新地区更新地区成本基准成本基准项目结算项目结算成

5、本总结与成本总结与历史数据归集历史数据归集目标成本目标成本（调整版（调整版-日期）日期）合约规划合约规划（调整版（调整版-日期）日期）是否超是否超目标目标5%是是否否评审评审评审评审评审评审评审评审招投标与合同签定招投标与合同签定*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合*最近1-2年，动态成本是否超目标5%的判断基准，以总包招投标完成后的首次调整版目标成本为准，远期再改为执行版投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设施工图设计计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销发展策划发展策划24657 阶段阶段职责职责成本控制成本控制专项决策委员会专项决策委员会（招标采购）（

6、招标采购）6 成本管理流程框架成本管理流程框架合约规划合约规划指导意见指导意见项目各阶段成本控制工作指引项目各阶段成本控制工作指引序号序号项目阶段项目阶段完成时间完成时间测算依据测算依据成果成果责任部门责任部门1投资分析阶段投资决策会前1、土地信息及周边情况项目目标成本（可研版）地产发展部设计成本管理中心财务总工办2、项目初步市场定位、初步商业定位3、规划草案4、成本基准（可研估算版）2发展策划阶段土地中标后，方案设计前1、项目目标成本（可研版）项目目标成本（策划版）；项目设计阶段成本控制重点和控制方案（写进设计任务书）成本管理中心成本管理中心地产发展部设计财务2、项目关键节点，三通一平实施方

7、案及经济分析3、项目概念设计成果4、产品配置标准（策划版）3方案设计阶段方案设计完成后15个工作日内1、项目技术经济指标（方案）项目目标成本（方案版）；合约规划（方案版）成本管理中心成本管理中心地产发展部设计财务中心2、产品配置标准（方案版）3、项目方案设计成果4、成本基准（方案测算版）4扩初、施工图设计施工图设计完成后15个工作日内1、项目技术经济指标（施工图）项目目标成本（执行版）；合约规划（执行版）成本部成本部营销部工程部设计部成本管理中心2、产品配置标准（施工版）3、初步设计、施工图设计成果4、材料设备选型，供应界面划分5、合同范围与施工界面划分5施工与营销阶段每月30日前1、上月目标

8、成本回顾值项目目标成本（调整版-日期），总包招投标完成后的首次调整版成为后期控制基准； 项目目标成本回顾（写进成本月报）；合约规划（调整版-日期）成本部成本部营销部工程部设计部2、产品配置标准、材料设备价格变化3、新增项目合同造价及货款、合同结算差异4、工程设计变更、现场签证6竣工交房阶段（竣工确认）1-6月竣工的，在6月底前；6-12月竣工的在12月底前1、项目目标成本（执行版）项目竣工成本估算成本部成本部财务部财务部营销部工程部设计部2、项目目标成本回顾3、各费项已发生支出情况4、各费项未完全发生的预估情况7后期运营阶段（项目结算）结算完成后30个工作日内实际结算情况项目成本总结和分析成本

9、部成本部page 6成本控制过程中的扰动因素成本控制过程中的扰动因素notes:动态成本动态成本目标成本目标成本结算成本结算成本产品配置标准产品配置标准变化变化设计变更设计变更与现场签证与现场签证政策变化政策变化投入（材料、设备、劳投入（材料、设备、劳动力）市场价格的变化动力）市场价格的变化工程量的变化工程量的变化6 成本管理流程框架成本管理流程框架page 7成本控制工作质量要求成本控制工作质量要求p1 目标成本制订合理目标成本制订合理n “合理合理”的定义的定义-总额合理-单个费项金额合理-单个合约预估金额合理n 三重标准三重标准-成本配置符合项目定位-与同地区水平横向比较-与公司历史水平

10、纵向比较p2 动态成本回顾及时、准确动态成本回顾及时、准确p3 结算成本可控结算成本可控6 成本管理流程框架成本管理流程框架page 8目前，大部分房地产公司受以下条件制约，目标成本很难估准，编制目标成本现目前，大部分房地产公司受以下条件制约，目标成本很难估准，编制目标成本现阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考.最终实际成本很大程度上是市场最终实际成本很大程度上是市场博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。6 成本管理流程框架成本管理流程框架缺乏稳定的

11、供应商与分判体系缺乏稳定的供应商与分判体系 甲方与供应商之间没有足够重复交甲方与供应商之间没有足够重复交易，缺乏深入了解和信任易，缺乏深入了解和信任p报出低价的供应商，“低价”未必真实。可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力确实很强，但会感觉没利润空间，中途后悔；或者乙方习惯通过索赔获得合理补偿p针对有及时付款信誉、经常拖延付款、需要乙方垫资的各类甲方，乙方报价肯定有显著差异p若选择品牌开发商的优质合作伙伴，在对方不了解自己的情况下，报价一般都会提高 不同的分判方式下价格会出现差异，不同的分判方式下价格会出现差异，一般分判越细，价格越低，但会增一般分判越细，价格越低，但会增加自

12、身工作量与协调难度加自身工作量与协调难度缺乏标准化的产品积累缺乏标准化的产品积累 标准化产品出现变更的可能性小，工程量估计更准确 标准化产品也意味着供应商、分判体系会更稳定，价格预期稳定 产品标准化时会出现材料设备规模化采购需求，而战略性供应商价格预期更稳定 由于前述原因，开发商缺乏可靠、由于前述原因，开发商缺乏可靠、合理的历史成本基准用于指导采购合理的历史成本基准用于指导采购 援引其他公司的成本基准也不恰当p公司战略定位决定的产品配置标准有重大差异p新加坡仁恒专注高端精装花园洋房与精装高层公寓p万科主力产品在中档、中高档领域，标准化程度很高p供应链体系、分判方式差异很大p碧桂园、富力等广州开

13、发商，采取价值链垂直整合模式，施工单位、重要材料供应全部内部化p万科、中海、金地存在战略性总包单位、大量材料设备进行战略采购p龙湖很重视绿化但关键景观苗木大都提前储备在苗圃里，在西南地区连钢筋、水泥、混凝土也战略采购缺乏可靠的历史成本基准缺乏可靠的历史成本基准page 9合约规划的六大内容合约规划的六大内容“总包总包+ +专业分包专业分包”模式下模式下的合约规划的合约规划 工程与材料供应合约划分工程与材料供应合约划分甲供甲定乙购乙购 进度款支付方式进度款支付方式按实际完成工程量付款里程碑定额付款按合同额一定比例分期付款 合同间范围与界面划分合同间范围与界面划分 工程标段划分工程标段划分 合同计

14、价模式及定标依据合同计价模式及定标依据工程量清单、合理低价中标定额取费，合理低价中标 采购方式采购方式战略采购集中采购招标直接议标1234566 成本管理流程框架成本管理流程框架notes: 合约规划可增加两大内容（1）总部招标采购中心与地区（项目）招标采购部的责任界定，根据总部成本中心出具的合约规划指导意见；（2）各项工程、材料设备的招标计划节点（取自招投标、材料设备与施工单位进场二级专项计划）。page 10成本控制流程文件体系成本控制流程文件体系文件类别文件类别文件名称文件名称附带模板附带模板是否绘制是否绘制流程图流程图编制单位编制单位管理程序目标成本控制与动态监控管理程序目标成本模板、

15、成本月报模板竣工成本确认模板、成本总结模板、成本基准模板是成本管理中心合约规划管理程序合约规划模板是成本管理中心（owner）工程预结算管理程序是成本管理中心工程付款管理程序是成本管理中心（owner）合同范本标准合同范本体系施工、材料设备采购类否成本管理中心（owner）总工办法务审稽中心作业指引洽商变更签证费用计量作业指引否成本管理中心相关流程与作业指引工程招投标管理程序是成本管理中心（owner）材料设备采购管理程序是产品配置标准指引产品配置标准模板否运营管理中心（owner）成本管理中心设计变更管理程序是设计研究所（owner）成本管理中心现场签证管理程序是总工办（owner）成本管理

16、中心成本费用分摊指引成本费用分摊工作模板否财务管理中心（owner）成本管理中心运营管理中心项目后评估管理程序否运营管理中心（owner）6 成本管理流程框架成本管理流程框架page 11c1 合约规划模板合约规划模板 c2 供应商评价模板供应商评价模板 c3 标准合同范本标准合同范本 c4 工程技术标准工程技术标准招标采购管理工作框架招标采购管理工作框架notes:a-目标目标b-关键流程关键流程c-核心工具核心工具d-基础信息库基础信息库规范操作、品质达标、提高效率、有效控制、降低成本规范操作、品质达标、提高效率、有效控制、降低成本b1 工程招投标工程招投标 b2 材料设备采购材料设备采购

17、 b3 战略采购战略采购d1 供应商与部品库供应商与部品库 d2 材料设备价格信息月报材料设备价格信息月报 7 招标采购流程框架招标采购流程框架e-重大决策机构重大决策机构e 决策执行委员会（重大招标决策）决策执行委员会（重大招标决策）page 12招标采购管理主线流程招标采购管理主线流程目标成本目标成本（执行版）（执行版）合约规划合约规划（执行版）（执行版）招标招标采购采购专项专项计划计划施工图出图施工图出图回回标标发发标标下达下达单项单项计划计划推荐推荐或参或参与考与考察投察投标候标候选人选人施工图设计施工图设计施工与营销施工与营销45 阶段阶段职能职能招标采购招标采购7 招标采购流程框架

18、招标采购流程框架专项决策委员会专项决策委员会（招标采购）（招标采购）成本控制成本控制工程管理工程管理规划设计规划设计施工单位与材料施工单位与材料设备进场计划设备进场计划施工图出图计划施工图出图计划提出提出投标投标候选候选人组人组织考织考察察审批审批技术技术要求要求目标成本与目标成本与工程量清单、工程量清单、计价方法计价方法组织组织招标招标文件文件评审评审地区总经理地区总经理组织答疑组织答疑组织开标、评标组织开标、评标参参与与答答疑疑经济标经济标评标评标汇总评标报汇总评标报告，确定议告，确定议标单位标单位组组织织议议标标组织组织定标定标会，会，定标定标参与议标参与议标发发出出中中标标通通知知签署

19、合同签署合同技技术术标标评评标标分级审批分级审批编制招标文件编制招标文件page 13采购合同分级审批制（授权体系）采购合同分级审批制（授权体系）7 招标采购流程框架招标采购流程框架董事长董事长地区（项目）总经理地区（项目）总经理审批审批集团分管成本集团分管成本副总，分管地产副总副总，分管地产副总招标过程文件、招标过程文件、拟签署合同拟签署合同招标采购招标采购土建、机电合同50万材料设备合同50万勘查设计类合同30万营销策划类合同10万行政后勤类合同10万审核审核土建、机电合同100万材料设备合同100万勘查设计类合同40万营销策划类合同40万行政后勤类合同审批审批审核审核审批审批否否是是pa

20、ge 14大额合同招标时总部与地区公司责任界定大额合同招标时总部与地区公司责任界定7 招标采购流程框架招标采购流程框架 p 凡预算标的金额超过凡预算标的金额超过500万元的，由区域公司安排计划，集团成本管理中心组织实施，区域公司招标采购万元的，由区域公司安排计划，集团成本管理中心组织实施，区域公司招标采购部、成本部、工程部配合（各部提出招标要点）；集团招标采购领导小组决策确定中标单位。具体工作部、成本部、工程部配合（各部提出招标要点）；集团招标采购领导小组决策确定中标单位。具体工作流程按照管理制度执行。流程按照管理制度执行。p 凡预算标的金额超过凡预算标的金额超过50万元，低于万元，低于500万元的，由区域公司招标采购部组织实施，集团成本管理中心派员万元的，由区域公司招标采购部组织实施，集团成本管理中心派员参加招标采购及合同谈判；集团成本管理中心派驻人员为区域公司招标采购领导小组组员。区域公司招参加招标采购及合同谈判；集团成本管理中心派驻人员