项目管理基础指南

1、项目管理四步法项目管理四步法项目管理项目管理基础指南基础指南 简简 介介 defining the objectives确立目标确立目标planning the project项目策划项目策划implementing the plan计划实施计划实施completing and evaluating the project 完成并评估项目结果完成并评估项目结果项目管理四步法项目管理四步法项目介绍项目介绍什么是项目什么是项目 (project) ？什么是一个项目？什么是一个项目？.项目是指一项有始有终的事业：即预先设定有关项目是指一项有始有终的事业：即预先设定有关时间、成本和质量的目标时间、成本

2、和质量的目标 ，并加以实现。，并加以实现。项目管理就是识别并利用必要的资源去成功地完成项目管理就是识别并利用必要的资源去成功地完成项目项目. .项目和过程的不同之处项目和过程的不同之处project 项目项目n 项目是一项有始有终的项目是一项有始有终的事业：即预先设定有关事业：即预先设定有关时间、成本和质量的目时间、成本和质量的目标，并加以实现。标，并加以实现。n有时间的范围限定有时间的范围限定n使用临时的资源使用临时的资源process 过程过程n过程是共同为顾客过程是共同为顾客产生价值的一系列产生价值的一系列相关的活动相关的活动 。n无时间范围的限定无时间范围的限定n使用长期固定分配使用长

3、期固定分配的资源的资源实实 例例project 项目项目n办公室的搬迁办公室的搬迁n建立一个新的分销建立一个新的分销中心中心n建立一个新的薪金建立一个新的薪金系统系统n在适当的地方安装在适当的地方安装测量仪器测量仪器n建造海底隧道建造海底隧道process 过程过程 n制造电话制造电话n评估客户满意程评估客户满意程度度n制造制造747 747 客机客机n支付月薪支付月薪n驾驶列车穿过海驾驶列车穿过海底隧道底隧道项目的生命周期项目的生命周期项目策划项目策划计划实施计划实施确立目标确立目标 开始开始完成和评估完成和评估 结束结束项目要求项目要求时间时间进度表进度表成本成本预算预算质量质量规格规格目

4、标适当性目标适当性时间时间成本成本质量质量关于两个项目的故事关于两个项目的故事 acme 在北京在北京n按规格交付按规格交付n按时按时n按预算按预算l用户表示： 容量太小太小 升温太慢升温太慢acme 在东莞在东莞n根据规格，但增加容量，根据规格，但增加容量，并加装一个更好、更快的并加装一个更好、更快的加热器加热器n交货期迟了三个星期交货期迟了三个星期n成本增加百分之十成本增加百分之十j用户表示：用户表示： 我喜欢它！喜欢它！谁来判定目标适当性？谁来判定目标适当性？成本成本质量质量时间时间=达成一致的要求达成一致的要求 项项目目客户客户defining the objectivesdefini

5、ng the objectives一、确立目标一、确立目标确立目标确立目标1. 组建团队组建团队2. 学习、讨论和分析学习、讨论和分析3. 确立项目并设定最终目标确立项目并设定最终目标4. 达成一致的可交付标准达成一致的可交付标准5. 确定如何：确定如何： 完成目标 产出符合可交付标准的产品1.组建团队组建团队n团队的协力合作是成功完成项目的首要条件n从以下方面考虑团队人选：具有完成工作所需的技能具有所需的资源将会被项目影响到的人n安排第一次会议n提出议程（参看会议模板作业手册)n在第一次会议前准备好所需的投入不要忘记，在第一阶段完成后，你还是可以调整团队不要忘记，在第一阶段完成后，你还是可以

6、调整团队。2. 学习、讨论和分析学习、讨论和分析n对你正在处理的事情有清晰的理解：目标是什么，要求是什么？n和其他人讨论以阐明什么是必需的，要求主办人以书面的形式详细说明目标。n看看是否有相似的项目存在，考虑资源共享。n类似的项目是如何实施的？n从过去的经验中能学到什么？你是否提出了恰当的问题并正在寻找真正的时机你是否提出了恰当的问题并正在寻找真正的时机？3. 写出项目定义并设立终极目标写出项目定义并设立终极目标n在分析阶段完成时，写出初步的项目定义。n记住要涵盖所有的相关因素。这样会对于你正试图实现的东西不再有疑问。n和项目发起人及有关的人员分享这些信息。从受项目影响或参与项目的人员那里取得

7、所需从受项目影响或参与项目的人员那里取得所需的资源的资源设定项目的最终目标设定项目的最终目标4. 4. 达成一致的可交付标准达成一致的可交付标准n目标需要清晰地陈述你想要实现什么。n可交付标准则更具体地，切实地列出在既定的时间，成本和质量范围内要生产什么。n他们是项目的结果，同时用以解释和判断项目结果是否成功。n项目结果的量度应该是基于可交付标准之上的。n按以下的范畴列出可交付标准的内容：必须的： 项目成功的要素期望的： 不是项目成功的要素，但是有助于项目的成功。5. 确定方法确定方法n脑力激荡法是达成目标的方法之一 （脑力激荡不受质疑的不同意见n评价候选方案，要考虑到它们： 是否相关 是否可

8、以完成 能否反映最终目标n选定最终的行动方案练习练习n 任务u你被要求在2010年第一季度结束时，将nmp的办公室从tsai seng drive 搬迁到atp。 u要求完成项目工作手册的第一部分。n在白板上备注u瞄准你的最终目标。planning the project二、项目策划二、项目策划项目策划项目策划n项目管理要点n依时间、成本和质量的要求列出什么是成功完成项目所需的因素。n要成功地完成项目，注意细节是很重要的！基本问题基本问题n谁将交付结果？n谁将接受结果？n如何控制项目的全面质量？n如何进行项目汇报？n如何管理项目中 的变化？n要使用哪些文件及如何保管这些文件？计划时间尺度计划时

9、间尺度将项目分解为几个活动确定完成每一个活动所要的时间确定临界线 确定完成每个活动的恰当次序：既考虑到有 顺序的活动，又考虑到并发的活动。确定完成每个活动所需要的资源，包括谁将负责活动的顺利完成。 工具：甘特图工具：甘特图计划成本范围计划成本范围一份好的计划应包括供给及原料来源的确定。预算应尽可能切实地进行估计。典型的成本组成：-人力：为项目工作的职员的工资。-企业一般管理费用: 国家保险金 / 额外福利。-原料：项目中所用料，如木材、水泥、砖瓦等材料的 成本。-辅助费用：工具/设备如钻床、搅拌机的成本。-行政、管理费用：管理、支持服务，如采购、会计等。工具：成本计算表工具：成本计算表制定衡量

10、质量的尺度制定衡量质量的尺度n计划必须包括规格：原材料的规格所达到的性能标准检验方法（如测试、检查等)工具：甘特图、项目说明书工具：甘特图、项目说明书练习练习n任务n为项目绘制甘特图n在白板上备注n略述主要活动及项目起始时间和完成的进度n陈述主要成本及质量要求implementing the planimplementing the plan三、计划实施三、计划实施计划实施计划实施a. a. 控制工作进度控制工作进度(看进度是否在依照计划完成)1. 坚持标准2. 监控表现并报告3. 纠正措施b. b. 提供反馈给在为项目工作的人c. c. 谈判关于物料、供给和服务d d. 解决参与项目的人员之

11、间的意见分岐 implementing the planimplementing the plan计划实施计划实施a.a.控制工作进度控制工作进度三个重要方面1.坚持标准2.监控表现3.采取纠正措施坚持标准坚持标准n这些标准是在计划阶段就建立的。n如果未达到这些标准，则这个项目就是不成功的。n一些工具：%风险管理图表%里程表风险管理风险管理n预先考虑 根据项目要求的时间、成本和质量来考虑，看哪些因素容易出错n你如何知道事情在偏离轨道？是何时知道的？n你将如何处理它？里程表里程表n关于项目进度表和控制日期的大致勾画图 预定的完成时间 实际的完成时间2. 2. 监控表现监控表现n关键因素 检查事先

12、未声明的、随机的抽查 中间的过程回顾与进度表时间相符 报告考虑到报告内容和报告频次 检测在计划阶段就定好的 审核财会、采购、安全、维护等，报告 与计划和规格相背离的因素中间过程回顾中间过程回顾n三个主要方面；n进度偏离计划 过去出现的问题，是如何处理的？ 现在的问题，我们怎样能处理好它？ 可能出现的问题及准备如何去解决？ 注意是什么事情，是如何被讲述的 ？ 贡献：促进项目前进 挑战：更高的标准，避免重复工作，并有效利用资源。n导向共同的项目目标，认同好的表现，改正不好的成绩报报 告告n沟通太少在顺达是行不通的n确定要汇报什么n不要假设你能完成，直到你有把握为止n确定多长时间汇报一次n对于遥远的

13、团队来说，汇报尤其重要3. 3. 采取纠正措施采取纠正措施n不符合计划和规格的地方v不要太快采取行动，一些偏差可能会自动调整v按以下十点进行十点纠正措施十点纠正措施n 按要求实施按要求实施4指出人们未按要求办事所带来的影响并要求他们按事先同意的去做。n 恢复恢复4重新检查预算和进度表，看是否能在以后的行动中进行挽救。 n 缩小范围缩小范围4去除不必要的因素。n 配置更多的资源配置更多的资源4增加机器，人员。需要权衡增加成本和保证最终期限之间的利弊。n 使用替代使用替代4如果某些东西不易取得或太贵，需要权衡其他的项目需求十点纠正措施十点纠正措施n 寻找替代资源寻找替代资源4当供应商不能按规定的预

14、算，进度和质量供货时。n 接受部分送货接受部分送货4如果全部货物在稍后能送到。n 激励激励4当情况变得不利时，这种方法有助于达到时间，成本和质量的要求。n 向高层通报向高层通报4如果阻力变的太大，向高级管理层汇报有关情况。n 重新商讨或更改项目要求重新商讨或更改项目要求4和客户商讨增加预算，延期期限或放宽某些要求职职 责责 作为项目经理作为组员implementing the planimplementing the plan计划实施计划实施b. providing feedbackb. providing feedback 提供反馈提供反馈提供反馈提供反馈n这是一个很必要的技能，为了保证：好

15、的表现能继续保持差的表现会被改正n以下一些指南是为了确保反馈能被妥当处理提供反馈提供反馈处理你能观察到的(行动及结果)意图是不能观察到的但你能预先作计划意图意图结果结果行动行动反馈反馈计划计划反馈反馈提供建设性的反馈提供建设性的反馈n描述所观察到的行动和结果。n询问相关的人员是否有了预期的结果。n如果回答是否定的，询问不同的行动将可能会产生什么不同的结果。n讨论可选的方案n确立一套程序以处理将来可能发生的相似的事情。boostboostn 平衡 (balanced ) 反馈要包括支持和纠正的因素n 观察 (observed ) 评价你所看到的，而不是你听说的n 客观 ( objective)

16、确保反馈不会讨好或不利于团队中的其他人n 特别的 (specific) 以计划、行动或结果中的特例作参考n 时效 (timely ) 在还清晰记得事件的情况下给予反馈（几天内，而不是几周)。sarahsarahn惊讶 (surprise) 我？你一定弄错了n愤怒 (anger) 难道你不会花时间去做更好的事吗？n拒绝 (rejection) 总之，那不是我的责任n接受 (acceptance ) 好的， 但是我很忙n帮助 (help ) 我能帮你做些什么ladyladyn留意地的听 (listen attentively ) 不要打断别人n提问 (ask questions ) 为了更好的理解

17、n不要质疑反馈 (do not challenge the feedback ) 反馈是他人对你的行为的理解。只要是有关的人员提供的反馈，则这些反馈都是事实。n你 (you ) 你应考虑这些反馈，并决定怎么做。implementing the planimplementing the plan计划实施计划实施谈判谈判当谈判双方中任何一方都没有能力使谈判得出当谈判双方中任何一方都没有能力使谈判得出有利于己方的结果时，则会在谈判中产生分岐。有利于己方的结果时，则会在谈判中产生分岐。有效谈判指南有效谈判指南n 准备准备 做好谈判前的准备工作。没有做好准备前不要谈判。要弄清楚你想在谈判中得到什么和为什

18、么要得到。查明对方想谈什么。 并做好万一在谈判中不能取得预期结果的准备。n 尽可能地缩小认同差异尽可能地缩小认同差异 必须消除对同一环境的认识差异。通过提问，重复你自己的理解，确保认识统一。n 聆听聆听 如果你说话的时间超过50，那么你并没有在认真的听。积极的、专心的聆听是有必要的。有效谈判指南有效谈判指南n 记录记录 不要依赖记忆力。在白板上总结已取得的协议和确认重要的问题，会后将这些因素整理成备忘录。n 富有创造力富有创造力 过早下争论或批评性态度会影响创造性思维。设定时间以防止对他人观点的批判。n 帮助帮助 其他方的问题也是你的问题，努力找出解决方案以满足所有人的要求。有效谈判指南有效谈判指南n 偏离贸易偏离贸易 避免无目的地做事n 道歉道歉 当事情变坏时，道歉能消除潜在的困难n 避免最后通谍避免最后通谍 这将要求：要么放弃，要么战斗n 定出现实的期限定出现实的期限 没有最后期限的商谈将遥遥无期，有效利用时间。implementing the planimplementing the plan实施计划实施计划d. resolving differencesd. resolving differences解决分歧解决分歧解决分歧解决分歧n分歧可被解决，或用我的方法， 或用你的方法，或者是我们共同的方法。苛求苛求让步