企业战略管理2

1、基本要求：重点掌握战略管理的本质、概念、特点、作用；战略管理过程和系统，了解战略管理理论的演进以及战略管理者战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。公司战略经营战略职能战略有具体任务；有自己的市场；有相对独立性；经营者能

2、全权控制其活动 企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论是企业高层管理人员最重要的活动目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展战略管理具有全局性战略管理的主体是企业高层管理人员战略管理涉及企业大量资源配置问题战略管理具有长远性战略管理需要考虑企业外部环境中诸多因素确定公司发展方向，增强外部环境的适应性日常经营活动的纲领利用企业资源，发挥协调作用增强创新意识科学管理阶段长期规划阶段战略规划阶段（阅读“附读文献：企业战略管理主要学派简介”）战略分析

3、战略制定 战略实施 影响战略管理系统设计的因素战略管理系统设计的模式战略管理者的构成战略管理中责任的分配基本要求：重点掌握波特的五种竞争力量模型以及竞争对手分析，理解外部环境的主要层面以及宏观环境分析，了解战略集团、市场信号辨识环境分析中的宏观分析方法pest分析ppoliticaleeconomicssocialttechnological 在竞争战略中，波特为分析影响行业利润的经济因素提供了便利的框架。波特的主要创新是把这些因素分为五种主要力量。五种力量（five-forces）的分析，系统而全面地应用了经济工具来对行业进行彻底的分析。规模经济产品差异化资金需求转换成本分销渠道其他 战略集

4、团间的市场相互牵连度战略集团的数量及相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异基本要求：重点掌握企业核心能力分析和价值链分析，掌握企业财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、文化分析的各种技术；了解企业资源的分类 有价值的能力独特的能力难于模仿的能力不可替代的能力主营业务分析核心产品分析核心能力分析基本要求：重点掌握企业使命的表述方法和战略目标的设定方法和技术 通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。 我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？swot分析矩阵1、战略目标的构成2、企业目标的制定原则：关键性、可行性

5、、定量化、一致性、激励性、稳定性基本要求：重点掌握发展战略的实施及其优缺点、适用条件；掌握稳定型战略与防御战略的类型与优缺点；了解战略组合与战略选择实践企业不是不发展不增长，而是稳定、非快速地发展。企业强调如何成分利用资源，避开威胁，充分挖掘内部资源谋求发展，也称增长战略。企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。 利用技术领先优势利用商标名称利用规模经济优优势利用低成本资源 经营空间广泛经营环境复杂竞争激烈信息管理难度大计划和组织要周密 国际贸易体制关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式政治法律环境经济环境地理社会人文环境产品标准化战略广泛产品线国际战略国际集中化战略国家集中化战略受保护的

6、空位战略许可证贸易，特许经营，合作生产，管理合同，建筑或交钥匙工程合同 目标国家的市场、生产、环境因素以及本国因素 企业产品因素，企业资源投入要素 契约性协议，国际联合，股权参与，合资经营 开拓市场，分担研究与开发的风险，优势互补，有利竞争迈克尔波特指出，长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异性有所作为。当企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争，于是在局部细分市场实施集中化战

7、略。最基本的竞争优势只有低成本与差别化两种。故集中化战略也因对两种竞争优势的取舍性寻求而分为两种类型，即集中成本领先战略和集中差别化战略。 低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把低成本战略概括为如下几种主要类型： 简化产品型改进设计型 材料节约型 人工

8、费用降低型 生产创新及自动化型成本领先地位的丧失成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。成本降低的空间日渐狭小成本优势难以弥补差别化劣势通过为产品融入顾客需要的独特个性而使产品在顾客心目中升值，赢得顾客的消费偏好。企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特地位而获得溢价的报酬。建立起顾客对企业的忠诚。 形成强有力的产业进入障碍。 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的

9、产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。 由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。 用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。 大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家

10、很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。 过度差异化。 集中化战略的企业选择产业内一种或一组细分市场，并使战略为它们服务而不是为其它细分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施集中化战略的企业将会成为其产业中获取高于平均收益水平的佼佼者。 具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的： 具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。 在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。 企业的资源不允许其追求广泛的细

11、分市场。 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。 造成分散型产业的经济原因 分散型产业中的竞争战略选择 新兴产业中的企业发展面临的问题 新兴产业中的竞争战略选择 成熟产业中的企业竞争战略选择 成熟产业中企业应注意的问题 衰退产业中的企业竞争战略选择 选择衰退战略的条件按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以“扮演”四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。 市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想

12、继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动： 开发整个市场 保持现有市场份额 扩大市场份额 市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一： 正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击式进攻 市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择： 紧密追随距离追随选择追随 市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可

13、以是单一补缺，也可以是多种补缺。 竞合战略的含义竞合战略的制定竞合战略的主要实现形式 该法把一个公司各种战略业务单元所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。图中横坐标表示某项业务的相对市场占有率，代表公司在该项业务上拥有的实力；纵坐标表示该项业务的市场需求增长率，代表该项业务的市场吸引力；每个圆圈面积的大小表明了该项业务销售收入的多少。 根据资金流向的不同，市场增长率-相对市场占有率矩阵把公司从事的多项业务分为四类幼童类、明星类、金牛类、狗类四类。上述四类业务，从市场占有率的角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内

14、回收资金；转让退出。 1 、无资源变化 2 、资源分配 1、资源确认 2、与现有资源的一致性 3、资源之间的一致性 1、资源规划应解决的主要问题 2、资源规划的几种工具 组织结构可以影响战略的选择。企业组织结构无可否认地可以、并且的确影响企业战略。企业制定的战略必须是可行的，因此，如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那它便不是一个理想的选择。战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。第二个原因是企业的组织结构决定了资源的配置。要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化，以及如何最好地实现这些变化。组织结构的重新设计应能够促进公司战略的实施，但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略。 1、企业规模、发展阶段与组织结构 2、企业环境与组织结构 3、技术与组织结构 1、领导的定义与领导过程 2、领导与管理 1、领导特质理论 2、领导行为理论 3、领导权变理论 1、总经理的类型 2、经理班子的组建 3、经理的来源 4、经理人员的激励 在制定和实施企业战略时，最可能犯的最严重的错误之一就是过早地冻结战略。成功的战略家们经常不断地对未来做出重新估计，随着事态的发展去寻求新的协调，并随着多种因素相互交叉而令人想到一种更好但永远不可能尽善尽美的组合时，将企业技能与资源结合在一起，形成新的平衡。这个过程