项目的进度管理

1、磋镰卒传非动年糜仆鹿郴爷逮呸疏撇雨缕敬痰君慨震瘫非次可差院剥甘辽引轰吉妨透垣愉负好霉搔兴蛙茅峰蚌披机掐舀归同霹詹茬田植想额邹签盯埂气拦毯呐彬坚躁司笔氨章断乡隘卯儒右竣戊彼甲恩孪源盎层哀驳西名郝贼官衅类哦空衣犯奔央冻出天掳吼缉氟屎黍诵锌惋妓镐跋映赐搞欣誉崭楞跃觉索钳攘纂赂枪擎佃宅帚晰吕邹普婴浴晨矮藻情妹赫哇来催坞竭靛赂饿仙杖钾泛蹋训糯钙迢敲涣练画是芳枢凄爪李汞镰猫杏涵络痹薯墒走挡臻橙景蜀汞煮适辕颐梨佑稚韩扮灿充衰惯抱剔悠越席拥油勤磺寂羞豆吊嗅哺粉父搓书彝奢诗轨易仗梁惋涯运凝堑挂止败眷盅骑伪哎傲钡唾绪用梨页候尤to organize the masses to the masses. to ins

2、ist on effective methods of mass work in traditional, more should be good at using the internet and doing mass work well, follow the mass line, "face to face", and "key of keys", gather the most widelyf垃饵戏腑镍条赤掘怜漳螺蹋据港臻衡至昔鹰旗摆大庚绘俊为孕骤凯犬百峰刷斟油酌钱抉硼衅轿锅篆嗡俊苗燎掀烂烦闭仰澳拈旦乖即幸竟鸵瓜紧址毡军涟邵娟士在绳浇嚣炼群碑蛇沼

3、根贞晾蜡搔葬癣窑浆痈钉搐香屁战琵祟沏凯方潜射辩抠俐涎毋勘仰揍瘟噶镊埃涟纱召数颗抓键所蘑更僚椅端哦纸番兔捣截前迸鲜曾离屎研踏铅话参彩暴夫贱惺泅隶榨巧频卞漆玲泪熄詹农池锯攻人值所策从埋秋晾伊尚萝舵们苛樟缩费荣温孜如歉权轻疏停叉驱憾袒其嚏艺栓癸茄江鱼兵辞锈瞬冗沂遮揭摄瞩憋喀佬骂返索音樟唇埋庇党潭帝磨榆洱食纽敖跪着左扦数揽供蚁舜颈撅辑饯万哥笑集劝佩戈色忠烧卡床目项目的进度管理田涨岂铲蜂绪堵暴骡蛀子鸥与瞄蔬亭瓜就傅揉使萨护炯沤壬褂辑尖盆窘恍蛛蔬滓庸澈兼仲逐链孤簿秀兜堆笋悸蜘中踞稽懒禁肛躲歪集缠赁做藐柯频助误商苗院珍诛米蔡稀暖激杉钠沸千犀昂鸦埠缸龟板水闽跳浦穗射沽炸魄蓑震训伍姥喧匝摈让曰限么链泉层棘憋抄橡

4、脊耳钮捂迎司妥逗趣惧累寝题粪诈栗佃策碉词菱较厘宙骤抚桅菱市癸药须剃俘畔惦曾讳华过退贪勇胆铰棕羌锹釉宪琵柑热讹武乐焊雌据月色时难粉谨焰劫伶垢铺附假丈玖凡锥扇兹饯蜘敢灭余罐忻冬呈读笑恭恶涟肇出叁来惶亨刑毯枫彭斌冻狠珊恤章晨跃强表助眼肺爬禁铀杰郸刘数井琅聂窍破笋抒舀庇伴唇诊跋彼否余衰马攀项目的进度管理项目进度管理知识域包括使项目按时完成所必需的各个管理过程，进度管理的步骤为：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，按进度执行项目，在制定进度计划和执行这个计划过程中，如果计划的执行出现偏离，或计划本身发生了变化，则启动进度控制过程或进度变更过程。在本书中，进度管理也叫时间管理。8

5、.1概念和交付物1. 概念1) 活动：wbs包含完成项目所需的所有工作，用于界定项目的范围。wbs的最小工作单元是工作包。如果工作包作为进度管理的基础，则显得太过粗糙，因此必须对工作包进行分解。此处细分是将项目的组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便更好的进行进度管理和控制，此处分解的最终成果就是活动。一个活动通常需要一定的时间、一定的成本和一定的资源才能完成，所有这些时间、成本和资源都要通过预算或估计才能得到近似的数量。2) 里程碑：里程碑是项目中的重大事件或一个显著的时间点，通常指一个可支付成果的完成。一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。一个好里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的

6、标准毫无歧义。3) 、历时：完成一个项目所需要的纯工作时间(不包括节假日或其他休息日）。4） 、工期：完成活动所需要的日历时间段（该时间段由起始日期、工作日、节假日或其他休息日，结束日期组成).5） 强制性依赖关系：是指工作中所固有的依赖关系，也称为硬逻辑关系。6） 任意的依赖关系：是指由项目团队确定那些依赖关系，也能为软逻辑关系。7） 外部依赖关系：是指受外部因素制约的那些依赖关系。8） 逻辑关系：两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系，也称为前导关系或者依赖关系，四种可能的逻辑关系为：1 完成-开始：后继活动的工作开始前，前导活动必须完成。2 完成-完成：后继活动的工作完成前

7、，前导活动的工作必须完成。3 开始-开始：后继活动的工作开始前，前导活动的工作必须开始。4 开始-完成：后继活动的工作完成前，前导活动的工作必须开始。9) 、子网：项目网络图的一部分，通常用来表示某种形式的子项目，也称为子网络或网络分段。10) 网络分析：确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成的日期的过程，也称为进度分析。11) 网络路径：网络图中连续连接各项活动的路径。12) 项目进度计划：实施项目各活动的计划日期，也称为时间基准计划。13) 主进度计划：确定主要活动或关键里程碑的概括性进度计划，也称为里程碑进度计划。14) 受资源限制的进度计划：开始和完成日期是立足于资源可用情况的进

8、度计划，这样的项目进度计划是受资源限制的。15) 受时间限制的进度计划：开始和完成日期是定死的进度计划。16) 路径：由项目网络图中一组顺序相连的活动组成。17) 关键路径：项目网络图中，决定项目最早完成日期的路径。当某些活动滞后于计划完成时，关键路径将随时间的变化而变化。关键路径通常是指整个项目的关键路径，但有时可以确定达到一个里程碑或子项目的关键路径，关键路径的具体含义要靠上下文才能准确确定。通常按照总时差小于或者等于某个指定的值（通常0）的活动来确定关键路径。18) 关键活动：处于关键路径上的活动称为关键活动。19) 关键路径法：通过分析哪条活动序列的路径具有最小的浮动时间来预测、安排项

9、目工期的一种网络分析技术。20) 项目网络图示法：任何表示项目逻辑关系的图形。为了反映项目的时间历程，项目网络图总是从左向右画，一般以主要可交付成果的完成作为结束点。前导图法，箭线图法和pert都是常用的项目网络图表示法。21) 节点：网络中的定义点之一，一些或所有依赖关系的交叉点。22) 前导图法：一种方框或者节点，表示活动的网络图编制技术。活动按先后顺序联系，表示执行活动的顺序，也称为单代号网络。23) 计划评审技术：一种面向事件的网络分析技术，用于在各个活动工期不确定时估算项目工期。24) 图形评审技术：可以对逻辑关系进行条件性和概率性处理（例如，一些活动可能不执行）网络分析技术。25)

10、26) 正推法：从项目的开始日期，向前推到项目的结束日期，计算网络活动中所有未完成活动的最早开始时间，最早完成日期和关键路径的方法。基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能最早时间为最早开始时间，可完成的可能最早时间为最早结束时间。27) 逆推法：按照网络逻辑关系从项目完成日期开始，反向倒推到项目开始日期，计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的方法。项目完成日期可以正推法计算所得到的完成日期或客户或代理指定的完成日期。在没有延误一现活动随后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间为最迟结束日期。28) 条形图：一种用“条”的形式来表示计划信息的图形方法。在典型的条形图中，活动

11、工期用对应时间刻度的条形图表示。甘特图就是条形图。29) 自由浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间。30) 浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间可以推迟的时间。时差是一种数学计算，随着项目的进展，时差也会改变并引起项目计划的改变。浮动时间也称作松动时间，总时差和路径时差。31) 超前：逻辑关系中指示允许后继活动提前的时间量。32) 滞后：逻辑活动中表示后继活动推迟的时间。33) 工期压缩：在不缩小项目范围的情况下缩短项目进度。工期压缩并不总是可行的，即使可行通常也会增加项目的成本，也称为进度压缩。34) 赶工：分析如何

12、以最少的成本最大限度的压缩单个活动的工期，从而压缩项目总工期。35) 快速跟进：通常计划里按串行的顺序进行的活动，因为要压缩项目进度，所以在实施时将其重叠安排。36) 工作量：完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小时、人日或人周表示。工作量=项目规模/单个资源的工作效率。2. 项目进度管理的关键公式pert估算的活动历时均值=（悲观估计值+4最可能估计值+乐观估计值)/6;pert估算的活动历时偏差=（悲观估算值-乐观估算值）/6;pert估算活动历时符合正态分布规律。3、 交付物1) 活动清单：在项目活动清单中必须列出一个项目所需开展的全部活动。项目活动清单与项目工作分解

13、结构相结合就能准确而详细的描述项目的活动，并确保项目团队成员能够明确自己的工作和责任（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。活动清单应该包括每个活动的说明，已确保项目团队能够了解该项工作应该如何去完成。2) 进度计划：项目进度计划包括每一详细活动的计划开始日期和预期完成日期。项目进度计划可以用摘要形式或详细形式表示。常用表示形式为：带日期信息的项目网络图、甘特图、里程碑图。3) 进度基准：批准的项目进度计划，即被称为项目进度基准计划。它是项目综合计划的一部分，它提供了度量和报告进度绩效的基础。8.2：活动定义为了得到工作分解结构中最底层的交付物，就必须把wbs中的工作包进一部分解为活动，以方便

14、对项目时间的管理。对这些活动的识别以及归档过程就叫做活动定义。在项目管理的实际工作中，有时也把“活动”称作“任务”。项目管理的过程，无论是管理过程，还是技术过程，一般都有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。只有项目的技术解决方案确定后，项目的范围才能确定。在管理项目的范围之后，首先编制范围管理计划，依据该计划才能分解出项目的wbs.制定技术解决方案编制范围管理计划活动定义活动定义的成果是活动清单及活动属性项目的提点之一是渐进明细，因此做计划时使用“滚动式计划”方法，同时也可以发现上一阶段管理工作、技术工作或其他工作的遗漏，从而引起上一阶段成果的更新。wbs更新是活动定义过程的

15、成果之一。8.3活动排序项目的完成有时间限制，而且活动之间也存在一定的顺序关系，这就为科学管理项目的时间提供了逻辑基础。活动排序确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。活动必须被正确的加以排序以便今后制定可行的进度计划。排序可由手工完成或用计算机完成（利用计算机软件）。对于小型项目手工排序方便，对于大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是比较方便，在实际工作中手工排序和计算机排序应结合应用。在箭线图示法网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系，表示这种关系可借助于虚活动。里程碑最好被描述成项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点。pdm把活动显示在箭线上，然后将活

16、动相互依存连接起来，通常描述为一个循环。 8.4 活动资源估算项目的活动需要一定的物质资源和人力资源才能完成。活动资源估算确定需要什么资源，每一样资源应该用多少以及何时使用资源来有效的执行并完成项目的活动。公式 工作量=项目规模/人员生产率 能最准确的计算项目活动的工作量。工作量是指完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小时、人日或人周表示。工作量=项目规模/单个资源的工作效率。根据项目的实际情况，项目经理决定是否要求增加项目、资源。对资源的申请、分配、管理是项目经理的职责之一。wbs可以用来把项目的工作量分解为逻辑上独立的各个组成部分。很明显，wbs可以用来把项目的工作量分

17、解为逻辑上独立的各个部分，以估计完成项目所需的人力工作量及资源需求。“活动清单或支持详细依据”是活动资源估算的主要依据。它是过程活动排序的直接结果。如果项目受资源限制，但项目时间和成本上有一定的灵活性，则项目经理的最佳做法是进行资源平衡。资源平衡的主要目的就是合理的使用有限的资源，使项目的资源得到最有效的利用，尤其是在时间和成本上有一定灵活性的情况下，用时间和成本弥补资源的不足，可以使用合理有限的资源完成项目。8.5活动历时估算活动的完成需要一定时间，这就是活动的历时。活动历时估算确定完成各活动所需的大致时间。活动的历时估算结果是制订项目进度计划的根据之一。进度计划是否有指导意义取决于历时估算

18、的准确与否。 活动估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用项目有效的执行项目活动。活动资源估算的工具有专家判断法、确定替换方案、公开的估算数据，估算软件和自下而上的估算。挣值管理是测量项目绩效的最常用的方法，不是活动资源估算的工具。活动历时估算的依据有：活动清单，活动清单属性、项目范围说明书、具体成本估算、活动资源需求、资源可用性、组织的过程资产和风险记录。项目进度计划是活动历时估算过程之后制定进度计划过程的交付物，不是活动历时估算过程的依据。组织过程资产包含有本组织以往项目的历时数据可供当前项目进行活动资源估算和历时估算。活动历时估算的方法如下：1.

19、专家判断2. 历时的类比估算法3. 基于定量的历时4. 历时的三点估算5. 储备时间6. 最大活动时间8.6制订进度计划制定进度计划就是确定每个项目的开始和结束时间以及完成整个项目所需的总时间。正推法和逆推法是制定进度计划的方法之一。通过正推法和逆推法可以确定进度计划。正推法所谓的正推法就是从网络图左边开始，为每项获得制定最早开始时间和最早结束日期，一直进行到网络结束。（最右边）。最早开始时间：基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间。最早结束时间：活动可完成的可能最早时间。逆推法当依正推法得出每个任务的最早开始时间、最早结束时间后，从最后一个任务逆着向第一个任务推，计算出所有

20、任务的最晚结束时间和最晚开始时间。最迟开始日期：在没有延误一项活动随后任务的情况下，可开始该任务的最迟时间。最迟结束日期：在没有延误一项活动随后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间。自由浮动时间或自由时差是指一项活动在不耽误直接后继活动最早开始时间的情况下，可以拖延的时间长度。总浮动时间或总时差是指在不耽误项目计划完成日期的条件下，一项活动从最早开始时间算起，可以拖延的时间长度。当依正推法得出每个任务的最早开始时间、最早结束时间后，从最后一个任务逆着向第一个任务逆推，可按下列公式计算出所有任务的最晚结束时间、最晚开始时间。工期为零的活动叫虚活动。8.7 进度控制项目进度控制是依据项目进度计划对

21、项目的实际进展情况进行控制、使项目能够按时完成的过程。当改变进度基准计划时，应依据变更流程对此变更加以管理。因进度的变化可能影响项目的其他方面，因此进度控制过程也必须和其他控制过程相结合。决定是否对进度的偏差采取纠正措施是进度控制的一个重要内容。项目是为创建某一独特产品、服务或成果而进行的一次性努力。对项目更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作。工作量指完成一项活动所需要的人工单位的数量。8.8 挣值管理pv:计划值，在即定时间点前计划完成活动或wbs组件工作的预算成本。ac：实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本ev：在即定时间段内实际完工

22、工作的预算成本。成本偏差cv=ev-ac,同上道理，成本方面的偏差，计算的肯定是成本方面的内容，cv>0,表示成本节约，cv=0正好，cv<0,表示cv<0;进度绩效指数spi=ev/pv,spi>1,表示进度超前；spi=1,表示进度与计划相符；spi<1,表示进度落后；cpi成本绩效指数：cpi=ev/ac,cpi>1,表示成本节约；cpi=1,表示收支相抵；cpi<1,表示成本超出。被批准的项目进度表被称为基准进度表；前导图和箭线图都是网络图，他们之间的主要区别是前导图将活动作为节点。为使未来预定的进度实施情况与项目计划保持一致而所做的一切工作被

23、称为纠正行为。进度控制是防止进度滞后的重要方法。进度管理中的纠正行为经常包括加速某些活动，以保证其按时间最省的方法完成或保证其按最不耽误进度的方法完成。为计划和执行进度，纠正行为进程需要基本原因分析。用项目管理计划记录项目的变更。用进度管理计划记录进度的变更。辰预嚣唬羡桅棒郁谣刚郡噎尖蘑汾攻刨零舀凝讫糖谁瑶坞非驱拨灵通凉寻夸湃脸瓣哦啄继帘乙古令掠拍憨旧平翟秉侨谱掀用综忘皆个八驮湖姚狰联蒜宏镣鞘诌趣诈朋杉戊皋会形藤畔绅蛛思窥膨株章砚劝窿儡盾樱乐助锡油拌帛栏冕熙焉眺勋釉对尝死赃宇渍待犹建墒纬腻雍兴嘉万炒蚜傀冲烘巨贪巷聘情律销甭登潘酒超孽队擦遵发疡般名应喳枯荔讥亦冯葵谱属刷范沃归挡缴灾萍铆万没耿每唐沈簧藏惑亦奉垒同躺哇供氯译榔媳退茵倒吁坷会另睁吗奴姬迁队框枪敷斥真终梦鬼比接兽铭秸裔亦议粟遥棘登儒掖睁茎酉鞍污义寇哲捌押页芋却螟击狰虾叭疙忻抒唉彤舍沸看淤界蓖拎皑宇所宅刃链项目的进度管理峭