20141124-董事长在“人、单、酬”专题工作会上的讲话

1、2014. 11. 24-董事长在“人、单、 酬”专题工作会上的讲话董事长在“人、单、酬”专题工作会上的讲话2014年11月24日假日雅典城参会人员：董事长、李迎岚、郭海艳、肖杨、刘春燕、马飞、史福禄、王 岩、李磊、赵尔乐及集团、各子公司中层以上管理干部记录人：刘洁铭每年的工作都如同“春播秋收”，今天我们就“人、单、酬”考核机制这一 制度体系，来验收各公司工作成果。这项工作各公司是春天一起播种的，但由 于重视程度、行动速度不同，秋收季节的打麦场上，摆在各位总经理面前的粮 仓，大小也是不一样的，有的粮食充盈，有的则比较萎缩。集团布置的工作是 基础性工作，是公司的基本法，各公司都必须融入其中。每年

2、员工代表大会部 署的，都是战略层面的工作，必须坚持的一个原则就是不允许不做，在这件事 情上各位总经理一定要想明白。华中是一家以服务业为主的企业，同时又涉及一些不同行业，如地产、酒 店等。目前市场上没有标准软件可供我们“拿来”使用，因此所有工具类、系 统类设置都需要研究、创新。“人、单、酬”机制建设给了大家一年时间，每个 阶段我都作了具体指导，但有的总经理仍未将这项工作放在首位，这是要提出 批评的。“人、单、酬”是员工绩效考核机制，华中一千三百余名员工所取得的每 一元工资，都是计入考核分获得的，没有任何一个人可在制度之外。如果有在 制度之外的，就说明这个考核没有完全体现公平。每个人的工作量、工作

3、内容、 工作标准、上下游工作关系都需要设计，用“任务单”、“联系单”等工具进行 考核，且日常行政考核中对员工行为的即时性奖惩不能去掉。绩效考核与行为 考核两个系统可并行使用。为什么一定要推行全员“人、单、酬”考核模式，我想从“经营三原则” 说起，因为它是对“经营三原则”的基础性机制设置。一、“经营三原则”概念诠释（一）现金为王经营的关注点首先是“现金流”，而不是利润。现金流是经济运行的状态， 而利润是经济运行的结果。现金为王的原则是：正流量负流量。在经营运行中尽快实现现金正向流量，这是经营计划首要实现的目标。在 此基础上，通过扩大企业规模增加现金流量，通过加快产品销售速度提高现金 流速，只有实

4、现这一目标，才能保证企业的健康发展，快速壮大。这是因为：流量X流速二能量。即企业实现发展的能量是由现金的流量X流速所决定的，所以经营考核指 标首要的，第一位的是对现金流的考核。实现这一目标的条件是什么？一言以蔽之，即每个员工在工作中均产生正向流量，在各个经营体中杜绝 产生负向流量。（二）亏损零容忍对亏损零容忍是企业必须坚持的又一经营原则，如果企业出现亏损，经营 现金为负流量，企业生存一天，就会多一天的借债，企业是绝对不能生存的。我们对每个公司都要求化小核算单位，就是稻盛讲的划成无数“小阿米巴” 作为独立核算单位，激活企业每个细胞，防止企业出现大面积亏损。企业的最 小细胞是员工，激活企业每一个细

5、胞就是使每一名员工的工作都产生正能量， 对每一名员工的工作成果单独核算，员工的工作成果不是指行为成果，而是贡 献成果，要用数字考核。对管理体系的员工，保障体系的员工采用内部市场考 核（下游考核上游，被服务单位考核服务单位），边缘绩效考核的方法进行考核, 这个考核方法就是“人、单、酬”考核机制。内部市场考核是前年我们学习海 尔以后提出的，这也提醒大家学习不能学了新的忘了旧的，一定要紧密结合当 前工作，做到先进知识能够为我所用。科学使用“人、单、酬”考核机制是保证企业每一个细胞都是健康的，富有活力的细胞，切除依附在企业身上多余的没有活力的死细胞，实现人人都做 正贡献，这是我们的根本目的。在管理机制

6、和保障机制方面实现精兵简政，政 令畅通，保障供给。即实现“二线服务一线，全体服务客户”的倒三角管理机 制，只有实现“人、单、酬”考核机制，才有可能出现倒三角。对一线员工不 断加强价值观教育和技能培训，让一线员工成为职业操手，业务标兵，创新能 手，服务明星。高效团队必须在企业经济运营中打造，过硬团队必须在打硬仗 中锻造，科学的设计来自实践，所以任正非说：“上甘岭上出英雄”。如果我们 不严格执行对每个员工的“人、单、酬”考核，我们就不可能实现上述目标。（三）成本最小化，销售最大化“成本最小化，销售最大化”是我们经营追求的目标，即通过一系列成本 控制措施实现成本最小化，通过一系列市场措施使销售最大化

7、，降低生产服务 各个环节的成本，提高销售速度和溢价能力，最大限度减小库存，使企业经营 实现良性运转，提高市场创新能力。而要实现这一目标就必须提高组织绩效， 提高战略决策能力，提高制度执行能力，提高业务专业能力，提高对客服务能 力。任正非对华为员工说过：“我可以等你，但市场不会等我”，企业实现良性 运转所需要的一切能力，最基础的，最原始的，要从提高员工工作能力入手,“人、 单、酬”考核机制提高了员工的危机意识，责任意识，提高了员工学习的自觉 性，工作的主动性，使员工认识到，必须先有付出，后有收获；必须先有贡献, 才有报酬，在员工整个职业生涯中这个定律是不可改的，只是在员工职业生涯 的不同阶段，企

8、业需要对员工进行教育、培训、不断充电。每一位管理者都要 明确的告诉员工，从根本意义上讲，企业不允许存在不劳而获的员工，如果企 业允许存在不劳而获的员工，那么企业就存在着不公平，这样的企业在市场经 济中是不能生存的，在市场经济中，没有端铁饭碗的企业，也没有端铁饭碗的 员工。这是对每一位员工实行“人、单、酬”考核的根本道理。这个根本道理是 不可动摇的，员工的职业生涯规律是不可动摇的。我们通过解析经营三原则的内涵和实质，就会得出这样的结论，“人、单、 酬”考核机制不是可执行可不执行的，而是必须不折不扣执行的。“人、单、酬”考核机制不仅是企业经营管理的最基本机制，同时也是企 业行政管理的最基本机制。一

9、般来讲，企业经营管理的着力点是企业经济运行, 是项目，是市场表现，是收入支出的流动关系。企业行政管理的着力点是企业 员工状态，是制度，是执行力，是组织表现。但两个不同的着力点，目标是一致的，就是组织并推动实现公司的战略目标，组织并推动实现公司年度的, 或每个阶段的经营目标。在斜坡球体原理中，一个是推力（经营管理），一个是 拉力（行政管理或称为组织管理）。“人、单、酬”考核机制的作用点，既对准人（员工），又对准事（任务）, 是经营、行政两个管理机制的结合点和原始点。通过这个机制提高个人绩效， 进而促进提升组织绩效，让员工感觉到自己在创造价值，最终实现提高质量， 降低成本，改善服务，组织并推动实现

10、企业的战略目标，组织并推动实现每个 阶段的任务目标。这是经营三原则所要求的结果。二、“人、单、酬”考核机制的关注点人：依岗设人，依职定责。岗位职责要设定清楚。设定岗位职责要关注上 下游工作间的联系，每个岗位都是一个工作节点，工作节点连接起来就是一条 闭合工作链。在这个过程中，组织口还要关注那个连接点衔接不畅、哪里出现 疏忽等。单：单位时间内的任务单：日、周、月。从大任务分到小任务，规定每人、 每日、每周、每月的工作量，做到日事日毕。任务单设计要统筹考虑，做到人 人任务目标清楚，上游工作与下游工作相联。酬：依据工作效率和成果取得工作报酬。基层岗位每名员工都要做到满负 荷，如果基层员工没有实现满负

11、荷，就说明管理人员是不合格的。评分标准要 设计清楚，要设计加分项（如有创新，超额完成，主动协助他人等）。“人、单、酬”考核模式：是依岗设人、依职定责，以完成月度任务情况 为依据的绩效考核模式，即依据岗位贡献决定每一位员工的工资。由此形成员 工差别化工资，实现多劳多得，体现工资分配的公平性。“人、单、酬”考核模式是实现经营三原则的基础性工具。以上我们所讲 的就是“人、单、酬”与经营三原则的内在关系，以便理清“人、单、酬”模 式作为经营管理的基础性和必要性。三、“人、单、酬”考核机制的关键点 方法、责任。1、岗位职责: it职负责，确定工作内容、依据、目标（做到什么程度）、2、工作标准：详细描述做

12、什么（几件事）、做到什么程度、达到什么标准。3、工作强度：单位时间内做了多少事，要用数据描述。4、检查机制：谁检查、几级检查、检查谁。5、评分方法：得分标准、减分标准、加分标准。6、考核成果使用：用于定工资、奖金分配、升降级、福利等。7、对评价机制的效果评估：是否能激发员工生产高效？四、考核目标与考核工具设计执行过程中的关注点：1、各部门任务单设计应依据公司（月度）确定的整体目标，关注到上下游 工作相互关系，横向工作协调协作关系，防止孤立的考虑本部门的工作，使工 作连接不畅。各部门设定的任务单应通过行政部门（总经办）梳理，使之协调 一致，形成闭合工作链，同时要研究工作链中的同类项。我们再一定阶

13、段要进 行流程再造，就是为了合并同类项，减少工作节点，形成大部制工作运作。2、执行要彻底，不打折扣。这是领导者的责任。严防人情分、面子分。标准不一，就产生不公平，凡是不公平的制度都执行不下去。（1）“人、单、酬”考核工具设计一定是高激励考核模式，否则就成了白 开水，如果员工对考核没什么感觉，那说明你设定的考核机制是失败的，衡量 这个机制是否成功？要看员工是否被激发了工作热情，产生了高效率和创造性。（2）“人、单、酬”考核工具中的表单主要有三种：第一，基层操作型员工：可按工件计酬。减分项是工件的质量不达标，增 分项是质量创优，加分项是操作技术创新。第二，保障体系岗位的员工：任务是对一线运营提供服

14、务，服务要有标准: 如时间、质量、成本。都要按标准考核。而技术创新、节约成本、服务创新都 可成为加分项。第三，管理岗位员工：考核单位目标的达成情况，表现管理者的组织能力 和执行能力（为主项），同时也要考核协作的态度和成果，表现管理者的全局观 念和奉献精神。加分项是管理创新或技术创新。这里的难点是对管理岗位员工的考核，对管理过程的付出和管理成果衡量 要做的公平合理。在设定任务单时应考虑到上下游之间的工作关系，防止出现 工作断带。3、层级检査的主体要清楚，明确分级负责制。不能所有重力都加到员工身 上。明确设计三级检查流程。4、工作任务定量科学，定量标准应为具备专业操作能力的员工经过努力才 能完成任

15、务。定量的目的是要提高员工工效。定量科学体现企业的管理能力。 企业对员工的管理（包括对能力的开发）是企业的核心竞争力，这种管理包括 文化的力量、制度的力量、管理的力量等。5、“人、单、酬”考核机制体现的是企业的艰苦创业精神，专业精神，品 质精神。用一句话说：就是体现华中文化的内涵，使华中文化理念落地。考核 机制的要点是落实职责、落实标准、落实流程。让制度发挥作用，使员工贡献 率普遍提高，人力成本和其他成本显著降低，我们要在这个基础上设计2015年 全年的人员编制。所以说，这个机制是我们的基础性制度机制，不是可执行也 可不执行的，而是必须执行的。在后续的“人、单、酬”机制建设中，各公司都必须注意两点：第一，不要大破大立、盲目否定已取得的成果，一定要坚持行之有效的