建筑项目的质量管理

1、建筑项目的质量管理 项目经理应对项目质量进行掌握。为达到质量掌握目标，项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节，根据质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量。质量掌握是工程项目的主要掌握之一，是项目经理在工程管理的重点内容，它包括事前掌握、事中掌握和事后掌握。 切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟识、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、把握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位削减设计文件差错的重要手段，是实现质量掌握目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞。 做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位

2、供应的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注意分包单位的操作能力，一般状况均应采用招标形式确定分包单位。 落实好隐藏工程的检查与验收和工程预检工作。隐藏工程在被下一道工序隐藏之前，应经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐藏工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生。 做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。建筑材料试验和施工试验应当根据相应的程序对规定的建筑

3、材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定，是检查施工材料是否可用，施工试验项目是否符合质量要求的依据。对于施工材料由总承包单位供应的项目，项目经理应负责成立特地的部门从事建筑材料试验;对于施工材料由各分包单位独自供应的项目，项目部应有特地技术人员对其建筑材料试验进行监督和检查。 专心整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，它反映了施工活动的科学性、严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评定工程质量的基础。总承包单位应设有特地机构从事施工技术资料的整理，理论上要求各分包单位都应有特地人员从事技术资料整理工作，对于一

4、些不能满意这一条件的小型分包单位，总承包单位应协助其完成这项工作。 实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，也是反映工程真实状况、推断产品是否符合质量标准、打算工程是否通过验收的基本依据。总承包项目经理应努力协调好监理单位、项目部以及分包单位工作，落实施工质量的检验与评定工作。做到实事求是、严肃公正、杜绝分包单位弄虚作假，真正发挥检验与评定工作的作用，确保工程质量。 项目经理应对项目进度进行掌握。既要保证各项工作的深度和质量，又要缩短整个项目的建设周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工作目标。项目经理是以工程项目为对象，由项目经理为责任

5、者和组织者，从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调，并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系，并使之亲密协作、紧密协作，这些很大程度上是通过施工组织设计来进行的。 因此，由项目经理应主持编制施工组织设计并负担起进度管理责任，充分做好前期预备工作、统筹支配各分包单位的施工进度。施工总承包项目的施工组织设计与专业承包施工组织设计有着明显的区分，后者着重于施工单位的劳动力投入、各种机械 设备等生产资料和生产要素的支配;前者应着重于合理支配各分包单位的协调协作，加强各分包

6、单位的局部工期的掌握和管理，避免由于个别分包单位的误工或工程停滞影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目经理应从总体上把握和掌握，协调各分包单位有机结合，充分发挥各分包单位的工作效率，在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。 项目经理应对项目成本进行掌握。工程项目的管理，要求项目经理把成本掌握放在首位，一旦成本失控，必定影响工程项目的成本目标和经济效益。施工项目费用掌握可分为三个阶段的掌握：前期成本掌握、施工期间成本掌握和竣工决算成本掌握。前期成本掌握。好的开头是成功的一半，施工前期的成本掌握直接关系到整个项目的经济效益，前期成本掌握又分为以下两个阶段：投标阶段成本掌握，施工

7、总承包项目的投标工作非常重要，项目经理应积极参与投标活动，事先了解并把握工程详细状况，对市场行情了然于心，有条件状况下应预约好分包单位。对于大型复杂项目，项目经理应协同重要子项目分包单位一起参与投标工作。同时，项目经理还应熟识招标文件及市场竞争机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的;施工预备阶段成本掌握，在施工总承包项目的前期预备工作同样非常重要，项目经理应着手组织项目部详细各部门，并开展各子项目的分包工作。 在此期间，总承包单位的身份等同于“建设单位”，因此项目经理应依据企业下达的成本目标，以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制定节省计划等文件，在确保施工质量和总承包单位

8、经济盈利的前提下与各子项目分包单位签订施工分包合同。 施工期间的成本掌握。施工期间的成本掌握主要是施工过程中变更掌握以及潜在风险的掌握。施工过程中由于不可预估状况发生施工变更是不可避免的，做好施工变更掌握非常重要。项目经理应成立特地机构从事变更审核工作，对于各分包单位提报的各种变更，总承包单位应严格审核，防止发生弄虚作假，多报虚报的现象。严格根据分包合同执行，本着实事求是的原则处理好施工工程中发生的变更，对于分包单位和总包单位对于合同的理解不全都的状况，应以协商为主，确保双方利益。施工总承包项目中总承包单位在施工期间的成本掌握还在于风险掌握，总包单位有责任担当各分包单位潜在风险，这包括分包单位

9、的运营不善带来的风险，分包单位的误工带来的工期延误风险，分包单位与总包单位发生纠纷带来的风险以及分包单位弄虚作假带来的风险等。因此，总包单位应严格监督各分包单位，对可能发生的风险做好预判，当出现意外状况时，总包单位应具备应急处理能力，避免事态严重从而影响整个项目的成本。 竣工验收阶段的成本掌握。总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本掌握最终一环，也是整个项目经济效益最终的把握。在施工总承包项目中，总包单位不但要与建设单位做好最终的施工验收和竣工结算工作，同时还必需与各分包单位做好竣工以及交接工作。总包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是确保能顺当通过整个工程的竣工验收;竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定总包单位本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的底码。最终，总包单位应照实与建设单位做好施工验收和竣工结算工作。一般状况下，总包单位要保证对分包单位质量验收条件不低于建设单位质量验收条件，确保过最