我的项目管理之路——在崎岖之路上坚持

1、我的项目管理之路在崎岖之路上坚持 大 学毕业后，三年做销售，三年做设计，六年了，似乎一直没有找到自己的位置，无意间观察了公司其他部门的招聘:项目管理职位，不知道做什么的，厚着脸皮，壮 着胆子就去应聘，竟然应聘成功。其实后来才知道，公司以前从来也没有项目管理，都是职能式的运作，根本找不到有相关经验的人，所以，我具有的销售、市场和 研发经验成为我应聘成功的原因。 到 了岗位，才知道真的不好做，不但自己对项目管理一无所知，整个公司对项目管理都一无所知，我所在的部门要去管理其他部门担当的公司重大项目，主要是做进度 的管控，去考核，而项目的质量、成本都由其部门职能领导负责，权力大，根本不理解和支持我们的

2、工作。而自己也不知道如何下手，自己也在怀疑自己做项目管理的价值。 直 到大半年后，公司请ibm来做研发咨询，除ipd流程再造外，搭建跨部门团队，推行项目式运作，推行项目经理负责制，建立项目经理认证体系，我作为核心成 员参与了咨询的全过程，这才开头渐渐的接触项目管理，了解项目管理的体系。在咨询结束后，公司特地成立了推行ipd和项目经理负责制的部门，而我也在这过 程中真正体会到了项目管理的坎坷与困难。 我 们在公司的各部门将咨询的成果进行推广，目的是在各个单位推行ipd体系以及建立项目经理负责制。为此我们成立了推进项目组，办公室的每一个人负责了一个 业务单元，每个业务单元的人参与形成一个项目组。我

3、负责的是公司的最大一个业务单元，年销售收入接近200亿元，是公司的营业收入和利润的主要来源，是所 有业务单元中的“老大”，其实那几年该业务单元的效益并不好，他们的最高领导说，“生存比发展更重要”。可想而知，在该部门推进的难度之大，风险之大，好 在公司的最高领导推进的决心很大，给各业务单元的高层有明确的要求。 我们通过对主要领导的访谈，了解问题及需求，明确了推进的目标，制定了具体的推进进度计划和资源支配，制定了具体的沟通计划，确定阶段汇报里程碑，和相关干系人争论确定风险计划，制定了具体的对策，也制定了一系列的培训计划。应当说，从项目管理的角度讲，计划是完善的。 可 是在项目运行中，项目依旧不是想

4、我期望的那样，而是一步步陷入泥潭。首先是项目遇到极大的阻力，这阻力主要来自于业务单元的中层领导，一方面其固有思维严 重，认为十几年都是这样搞研发的，都没有什么问题，不需要流程的转变；另一方面，推行新的项目经理负责制，将一部分权力给了项目经理，从而减弱了其原有的 权力，因此大多数的中层领导成了“阳奉阴违”，表面支持，背地里反对，并且这种思想不情愿转变，导致项目开展的质量和进度都受影响，经常是开会没人参与， 或者派不能决策的人参与。其次，也由于我们推进的经验不足，选择试点的项目难度过大，试点项目在运行中不断的出现问题，导致大家对于新的流程和项目经理负 责制的怀疑。再后来，该业务单元的最高领导换了，

5、该领导对于项目的前期不了解，对于流程再造和项目经理负责制在公司的推行成功持怀疑态度，因此，项目虽然 形成了新的流程和项目管理制度，却在该业务单元没有得到成功的应用，项目最终无疾而终。 应 该说，通过该项目的推进，我们得到的更多的是教训，当然也丰富了项目管理经验。我们的办公室依旧存在，我们推进的道路还在延伸。我再次负责了另一个业务单 元的推进项目。有了前期的教训，这一次，做好“洗脑”工作成为首先的重点。恰好该业务单元由于最近几年的持续发展，业务不断扩大，年销售收入到了40多亿 元，“游击队”变成了“正规军”，管理的难度加大，该部门领导对于如何改善管理不知如何下手，我刚好借此机会，向部门领导谈了推

6、进的愿景，推进的切实可行 的 计划，同时通过外部资源，请国内一位知名的老师给全体高层进行了一次“洗脑”的培训，让大家觉得管理的改善刻不容缓。同时找到一位副总经理支持项目，负 责各方面的沟通协调工作。通过大量的对高层、中层领导的访谈，让大家了解和支持项目。同时，制定了分步式的项目计划，由浅入难，逐步推进。将大的项目进行 细分，分成各个子项目，分别确定负责人。将项目完成的kpi指标纳入相关部门领导的年度kpi考核指标，和业务单元协调项目激励费用，依据最终完成状况进 行嘉奖的发放。召开了全体高层领导参与的项目启动会，向全体领导宣贯了项目的重要性。应当说该项目从开头就是一个好头，推进也特别顺当。在推进

7、过程中，新 的流程建立后，就严格根据新流程运作，斩断原有流程。加强培训工作，对项目经理进行培训，快速提升项目经理的能力。通过项目三个阶段，接近三年的开展，业 务单元的新的流程已根深蒂固，发挥了很大价值，同时，建立了项目经理负责制的土壤，培育了一批项目经理，项目式的研发模式基本得到认可和应用。 应当说，经历了这两次失败和成功，对自己的项目管理有了较大的提升，同时自己也不断的学习，通过多次的外部培训，并参与pmp培训，获得pmp认证，自己在项目管理上越来越成熟。期间也和其他公司的项目管理人员进行交流和学习，获得珍贵的经验。 去 年，我们有幸给一家国内知名的公司进行了研发管理流程的咨询项目，并获得了成功，再次证明白自己的项目管理能力。目前，我负责着一个业务单元的项目管理办 公室工作，又连续在一个新的起点，建立自己项目管理的幻想。有句话说“不经