案例分析：PMO运营的失败经历

1、案例分析：pmo运营的失败经历 故事发生在三年前的一个自动化公司中，公司发展正值上升期，正在预备集团化，且已经建立了新的园区，预备搬过去。虽然外部看着热热闹闹的，但是家家有本难念的经，公司内部各种矛盾和问题也发展的热热闹闹的，为了解决这些问题，成立了pmo部门。最开头组建pmo的时候，设想的是招聘几个有经验的人，来解决公司面临的问题。实际也曾经招过几个，但没有一个待到试用期结束，离开的理由也各式各样，但结果是都离开了。 当时带队的是一位有10年的工作经验(2年的外包开发、5年的公司内网开发及维护，主要是单兵作战、3年的qa经验)，在公司已经工作了8年的员工，参与过两次pmp考试，但没通过。当时

2、的职位是qa组长，详细工作如何不太清晰，只知道在领导面前很会表现，是那种可以把6分才能表现成10分的人。 这么几来几去一耽搁，一年时间就过去了，在这一年的时间里详细都做了些什么事，成果如何都不太清晰，只是在我进入该公司的时候，没见过任何走了的这些人遗留下来的工作或者做的组织资产沉淀。全部人都走了之后，我进入了这个部门。开头时，做的工作主要有三部分： 1)组织一个软件的试用状况例会： 因为我是新来的，且之前从来没用过这个软件，所以基本上听不明白他们在争论的是什么问题，也不太清晰使用这个工具的远景和近景如何，投入产出比如何。 2)收集项目执行过程中的财务数据并进行分析，出月报： 这个工作主要是每个

3、月从财务部把各个项目的支出要来，与项目立项时的每月支出计划相比较，看看是多花了还是少花了，说是分析，也不过是把多花还是少花了明示出来而已。 3)有规章制度要发布的时候，帮别人跑跑签字等： 这个工作就更简洁了，就是别人想发布什么规章制度(在该公司，只要经过了评审和审核，任何人都可以发起规章制度的发布活动)的时候，帮人家看看有什么不合适的地方，然后帮着跑跑腿，找相关领导签签字什么的。 4)为公司的内网开发一些小的功能模块： 说实话，我实在没弄明白为什么这部分工作会在刚刚成立的pmo部门中存在，公司有特地的信息服务部，就是内网的维护和开发工作，到现在我也没弄明白这部分工作是为什么做的，可能跟此时带队

4、的人之前的工作经历有关吧。 这三件事情，只是文秘性质的工作，没什么好坏之分，也没有什么特殊的影响力，当然也没解决什么关键的问题。 之后，也就是在我试用期过后，又过了一个多月的时间，部门的领导说要发展一下，招了三个刚毕业的学生，交给我带，同时，有一个事业部的领导也受不了内部矛盾的熬煎，期望跟我们合作，帮他们解决问题。于是我将手头的全部工作都交给了新来的毕业生，自己去帮事业部的忙，同时做另外一些事情。接下来我会具体讲解这一阶段所做的事情及其结果。 有了新奇血液的加入，虽然只是初入职场的新人，但仍值得快乐一把，将部门的许多工作都重新做了规划。下面是我们做的主要的几件事情和取得的成果： 1)要求公司全

5、部研发项目提交项目周报 执行状况：制定了项目周报模板，并进行了数次改版，给各事业部项目经理进行了宣贯，pmo部门每周收集项目经理的周报，进行统计(包括是否提交，提交上来的周报是否符合要求等)，并将统计结果发送给各事业部的领导及。 结果：除了给各项目经理增加了每周提交周报这一工作之外，好像没解决什么实际问题。也没听说哪个事业部的领导依据周报中得到的信息做了什么工作，也没见过哪个项目经理通过周报反应什么问题。 2)开发项目管理信息系统 执行状况：由pmo部门的员工提需求，开发部门新招了4个刚毕业的学生开发。 结果：提需求的人和开发的人都不是熟识公司项目或者项目管理专业的人，信息系统的开发自然也是一

6、波三折，直到一年以后，还没听说有什么可用的功能拿出来使用。 3)召开研发项目汇报会 执行状况：每季度召开一次研发项目的汇报会，会议的主要内容是每个项目经理向公司领导(包括总经理和董事长)汇报自己项目的状况，遇到过哪些问题，是如何处理的，有哪些可供别人借鉴的东西。 结果：这算是pmo发起的工作中，评价最好的工作了，但说究竟也不过只是个汇报会，只是增加了一条项目经理和高层领导的扁平沟通的渠道而已。 4)项目财务数据相关的工作 执行状况：主要包括年初项目预算的审核、年中调整、年底结算等。 结果：这些工作繁琐异常，而且很简单出错，说是审核，其实也就是帮着看看是不是有什么不合要求的地方，至于项目的预算是

7、多少，根本就不关pmo的事，都是各个事业部自己打算的，pmo做的工作只是看看项目提交的表格是否合规，然后做一下统计而已。 5)新考核方法 执行状况：经过很长时间的资料收集，pmo部门开发出了一套复杂的考核方法。对被考核的部门来说，用什么考核方法自然都不在乎，只要考核的结果能给大家发的工资比现在高就好。 结果：因为考核方法太过复杂，数据的收集、核对和计算都特别繁琐且易错，该方法只在一个小部门中实行了两个季度就废止了，此后再也没有人提起过该方法。而且在此后很长一段时间内，都没人敢向高层领导提改革考核方法的事。 6)度量数据收集分析 执行状况：领导说，度量是我们必需做的事情，但是没人知道该怎么做，可

8、是又不能不做，于是把现有的bug统计统计，工时统计统计，也就算是成果了。 结果：这样的度量，结果是出来了，可是没人用，也没人拿着度量的结果去解决什么问题，这份功夫算是白费了。 这个阶段，做了许多事情，可是整体的感觉是，拿了个破铁非得说是金刚钻，瓷器活儿是拦回来了，可根本做不了。绝大多数的工作要么似是而非，要么白费劲气，当然，年底的汇报上还是可以说的很精彩的，但是对领导来说，问题是不是还在，哪儿疼哪儿痒的毛病是不是给治好了确是清清晰楚的。于是将qa组长明升暗降，给了个副总经理的头衔，分了点工作，又重新找了个人负责pmo的工作，下一篇文章会讲一讲第二任pmo部门领导的故事。 7)规章制度的制定和发

9、布管理 执行状况：尽可能的编制规章制度，作为政绩工程来抓。 结果：因为pmo部门几乎全部人都没什么经验，制定出来的规章制度自然也都是边边角角的东西，而且公司原来就有很完善的规章制度了，且不能轻易废止已有的内容，这部分工作的成果自然是可想而知了。 8)现有规章制度梳理 执行状况：规章制度的编制状况不乐观，可是关于规章制度又必需得出点政绩，于是领导想到了去梳理已有的规章制度。 结果：pmo内没人能驾驭得了整个公司的规章制度体系，自然也就是把现有的拿出来，看看哪些很久没用了，根据时间列出来，就算梳理完成，这样的梳理，自然也起不到什么作用，顶多只能算是规章制度梳理的前奏而已。 9)试用项目管理工具 执行状况：开头时主持这个工具试用的会议，出于好奇也是工作需要，曾经试用过这个工具，虽说功能超级强大，可实在是不适用，也曾经私底下问过试用的项目经理，觉得这个工具怎么样，得到的结果也差不多，但是因为pmo在主推，并且供应了一个人的技术支持，项目经理在汇报的时候也总是拣