看板实施模块一：领料Kanban

1、看板实施模块一：领料kanban 本周在x省一家企业进行kanban导入周活动，为期5天的改善活动，从最初的范围选择到最终的试运行，期间虽然推进过程较为顺当，但过程中涌现的一些问题都是我们在推进kanban生产时经常会遇到的，但只要我们能抓住彼此的关联，相通的问题都可以在现场当即解决的。 kanban是拉动生产的工具，第一次介绍kanban，组员特别好奇，都渴望尝试。客户方进行了激烈的争论，有的提出"做全流程的拉动生产"，有的提出"以某个产品为例进行全价值流的导入"。针对客户方的争论，此时意识告知我，客户对kanban怎么做是没有方向的。于是我马上在白板

2、上勾画出客户方将来抱负的kanban运作模型，并将此模型与客户方解说，并明确告知客户，整个系统我们需要做，但是第一步我们应当做领取kanban。于是共识就此达成。 领取kanban的实施，在工具层面相对简洁，但其复杂的是环环相扣的流程及有序的游玩规则。 规则一：kanban导入的前提是重复性与再现性强的订单，或者稳定的长单； 本次进行的kanban周改善活动，客户方选择的订单不足以支撑一段时间，中途进行了产品切换，造成项目组成员预备好的道具重新再制作。故载体范围的选择需要遵守重复性与再现性原则。虽然几天的小单也可以通过顺序补充领取的模式来实现，但是操作起来较为复杂，后期运行期间项目组成员需要频

3、繁更换纸质kanban、更换超市标识，不停地退入库，会带来负面的心情，甚至可能会让客户产生对kanban运作系统的怀疑。 规则二：容器化标准化； 容器的选择，需要遵守2个方面的原则：其一，适合于生产线员工作业（线体设计）；其二，通用性，通用性的容器可以消退频繁的换箱，还可抑制不同种类空箱的占地空间。 规则三：零件分装； 许多时候，客户方都认为小零件一盒足够用上几天，没必要分装，而且分装铺张时间。由于客户方始终抱着这样的观点，最终他们会发觉这样一个事情：导入领取kanban后，大零件的库存削减了，而现场小零件的库存增加了。其实这就是零件大包装带来的弊病。 规则四：线边物料架需要与搬运周期对应；

4、本次客户现场的状况就出现线边物料架不能放置水蜘蛛搬运周期内领取kanban的物料，造成水蜘蛛不能根据标准的定时/定量搬运作业。故导入领取kanban时，也要考虑线边物料架的存量是否满意水蜘蛛的搬运周期。 规则五：超市需要建立库存标准 超市建立首先要遵守fifo原则，其次需要设定最大、最低的安全在库量，超市的最大、最小安全在库量设计与仓储人员的搬运周期、后工序生产线节拍等紧密相关。仓库领取kanban的张数就是超市的最大在库量。本回运行中，由于活动组长擅自将配送零件的领取kanban统一更改为2张，造成现场模拟时，仓库物流人员频繁搬运物料。后将物流领取kanban根据最初设计的标准数量发行，运行

5、就基本正常。 规则六：现场目视化：区域编码、超市/线边目视化 由于最初设计的区域编码复杂，再加上组装线涉及的零件种类较多，模拟过程中，仓库物流人员经常放错物料，造成现场水蜘蛛找寻时间铺张多。故在领取kanban推行时，仓库、超市的三定管理及目视管理要实施到位。 规则七：有领取的地方就需要领取kanban； 本次导入的领取kanban分为生产线线边至超市的领取kanban，超市至仓库的领取kanban。期间客户提出将这两种领取kanban合并为一种领取kanban，取消生产线至超市环节的领取kanban。客户的理由是这是一个动作的铺张。关于这个问题，不同企业的做法可能不太一样，但是从原则上来讲，有领取的地方就需要领取kanban。特殊是在两个业务流程的接口处，两个不同业务流程单位的领取kanban在此相遇处，需要进行辨识并交换，这是责任的归属问题，故临时不能取消。假如将来生产线的水蜘蛛与仓库物流人员合二为一时，此环节就自然地消