组织变革案例：生产经营双管齐下美国联合碳化物公司的组织变革

1、组织变革案例：生产经营双管齐下，美国联合碳化物公司的组织变革 美国联合碳化物公司(unioncarbidecorporationucc)曾译为“永备公司”，简称ucc，是世界上最大的化学公司之一。现有职工11.6万人，1980年该公司销售总额为99.94亿美元，比上年增长9，1981年约为102亿美元。 ucc正式成立于1917年，再早可追溯到1886年，由一家碳制公司起家，目前主要生产碳刷、石墨电极与干电池等近12000种产品，包括各种化学产品，像醇、醛、酮、醚、烯、烃、酯、酚、胺、酸，等等有机化学产品；此外还大量生产聚乙烯塑料、农药、各种金属与合金、各种化工设备、民用消费品等等，是一个综合

2、性的大化学公司。由于它在工艺技术、产品质量方面处于领先地位，为以后发展新产品打下了基础。尽管它是一家近百年的老公司，至今仍保持和发展着碳制品方面的特色。 在美国经济动荡担心，钢铁、汽车、建筑三大产业的生产处于不景气的状况下，许多化学公司的利润亦均有下降乃至亏本的趋势，而ucc公司在1980年的纯利润仍达8.9亿美元，居世界200家大化学公司的首位。其主要原因是：坚决采取了“调整”方针，一方面对其生产经营管理进行调整；一方面重视科研和技术开发。而这些“调整”和“开发”至今仍在连续。 ucc经过近几年的调整与充实，至1980年底，在近50个国家和地区设有7个联营公司及下属72家分公司和500家生产

3、工厂，有职工11.6万余人，其中有高水平的科技人员占10以上。总部仍设在纽约，是一个典型的跨国公司，其上面是梅隆财团。该公司的组织管理体制是：生产与经营相结合。 1.生产管理部门按发展精细化工产品与加强石化产品深度加工进行改组和调整 生产管理部门按生产品种专业分工，经调整后，由原来14个(各自均有科研机构)扩充为18个。主要是撤销了原来的“化学品和塑料产品部”和“工业化学原料部”，把它们扩充为：涂料材料部、环氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有机硅烷和聚氨酯中间体部、有机溶剂和中间体部、工程和烃类部；把原有的塑料制品部归并到精细化工产品部；仍保留并充实农化产品部、碳制品部、电子材料部、林德部(气体产品

4、为主)、薄膜包装制品部、家用和自动化产品部、医疗产品部、核子部、聚烯烃部、电池制品部、金属产品(铁合金等)部等共18个部。 （1）加强和发展精细化工部门。专业分工更细更强、产品结构发生了重大的变化，石油化工产品的深度加工和精细化工产品的比重已大大增加。在18个部门中，有15个(占83.3)是从事这方面的生产管理和科研发展的。例如，核子部加工制成放射性同位素标记化合物：金、碘、锡锢“母牛”(发生器)等，直接成为应用于核子医学临床诊治癌症的药物。明显，这对于开拓和占据新的市场领域，从而获取更大利润是非常有效的。发展精细化工产品使近几年的毛利增加了1倍(从1979年的5亿美元增长到1980年的10亿

5、美元)。 （2）购入一、二次加工品并进行深度加工。自从石油能源危机发生后，ucc除了大量购入石油液化气、石脑油等一次加工后的石油产品外，同时还购入乙烯、丙烯等二次加工品，以补其自身生产之不足，并从中获取了更多利润。比如，美国埃克森公司取得ucc公司的低压法生产低密度聚乙烯工艺技术专利，ucc则要求埃克森供应部分乙烯为条件，才能降低其专利使用费用。而ucc又利用把握的技术优势，把乙烯加工成聚乙烯，再进一步加工成管材、电器绝缘材料、包装材料等等。在美国甚至连“热狗”、香肠等包装盒、纸都是ucc公司的制品。再如，由丙烯制成丙烯酸类单体(约10万吨年)，再进一步与醋酸乙烯等共聚，加工成供纺织、油漆等使

6、用的各种乳胶、乳液、树酯、粘合剂等；用丙烯醛与乙烯基乙醚合成为戊二醛，供作皮革业鞣剂、石油开采用助剂等，诸如此类不胜枚举。显而易见，大搞石化产品深度加工，对于资源的综合利用、降低产品成本，开拓新的市场与保证销路，加强竞争能力与垄断地位，最终获取更大利润，是非常有效的。 （3）大胆“放弃”和“收缩”一些产品。自1977年以来，该公司把原由矿石生产锰、硅及其有关产品等工厂卖掉，收回近10亿美元资产；同时也把1978年在中国x省合资兴建的12.5万吨年乙二醇装置东方联合石化公司卖掉(该公司由于原料供应等问题连年发生亏损，ucc于1981年把股份卖给了台塑集团，退出了合资)。又如前些年公司把原生产的部

7、分医疗仪器也因专业不对口、无竞争力，而毅然地卖了出去。原来在美国本土利用其自身生产的丁醇、辛醇，生产大量自需的的苯二甲酸二丁酯和二辛酯等增塑剂，因工资支出大、成本高，本身又不产苯酐，而增塑剂在美国生产厂家多、售价低，因而也在几年前关闭了生产装置，改由向海外加工或购入所需的增塑剂。他们在这些调整中，以利润为前提，改革产品结构，加强专业化，扬长避短，对有些产品干脆采用“甩包袱”似的“放弃”、“收缩”策略。因此，反映在股东数目上也由19万余份缩减到1980年底的16.2万份，但其股值却不断上升。 2.生产、经营双管齐下，相互渗透 公司总部的两个总经理，一个是由董事长兼任，主管计划、财务、投资方向的审

8、议，把握重大经营决策；一个是由董事兼任，主管各生产部门和联营公司、分公司的业务活动，都对董事会负责。而几位副总经理所管辖的各专业生产部和联营公司，却多是兼管生产活动又管经营贸易活动，这种双管齐下，又似“双驾马车”式的管理形式，既可避免董事会高高在上，不了解详细业务的弊病；又使主要管理负责人(副总经理们)熟识生产科研和经营贸易等各项业务，也使生产与经营两大部门紧密联系，相互渗透，不致产生盲目性、隔阂和脱节。但各详细业务的部门和雇员却是专业性非常强的，而且分工也很细致。 这种管理体制的好处是：既照看了化工产品的多样性复杂性，又有利于雇员的专业化以发挥其特长；从经营广泛性考虑，在世界各地广设联营机构

9、和各分公司，便于纵横联系。各方面都对总部负责，有重大事情均可直接向总部报告。但各生产部门和各分公司在其职权范围内，又具有很大的独立自主权。 3.部分工程技术人员从事经营贸易工作 近几年，ucc远东公司所属的亚洲分公司，既管所属生产工厂又管亚洲地区的贸易。为适应中美贸易的发展，该分公司成立了“中国贸易部”，地点在香港，有10来名雇员作为贸易代表。而这些雇员均是受过高等教育，又把握一、二国外语，且懂中国各地“方言”的工程技术人员。在其它国家和地区的贸易部，也尽可能起用当地的雇员，而且都是大学毕业生，既懂技术和有贸易经验，又无语言障碍并熟识风土人情，且工资开销低于本土雇员，很便于开展各种贸易业务与技术交流。这在美国其它一些化学公司等也有类似做法。 【案例评析】 ucc以碳制品起家，半个多世纪以前就着手于石油化工的综合利用，目前更注意精细化工产品的发展，随着生产品种的增多和经营范围的扩大，其管理体制和产品结构也在不断地调整和改革之中，调整之中既有“发展”，且有“收缩”，其不变的宗旨是获取更大的利润。近来，ucc公司实行生产、经营双管