项目干系人管理

1、项目干系人管理 项目干系人是指与项目相关的人，项目干系人的范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及。项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等。 项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满意信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。积极地管理项目干系人，提高了项目因为项目干系人之间存在未解决的问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间分裂。项目经理通常负责项目干系人的管理。我们在项目干系人管理工作中使用沟通方法，问题日志工具。 笔者作为金蝶公司的实施顾问，担当乙方项目经理的工作,负责金蝶erp升级、金蝶oa两个项目的

2、管理及实施，主要工作包括：甲、乙双方分别成立项目组织，需求分析，项目实施，项目培训及考核，技术支持与售后服务等。建设单位通过邀请招标，在成功中标后，甲、乙双方签订金蝶销售合同和附件实施服务合同。某某公司(建设单位)的项目组织结构包括：项目领导小组、项目经理、项目实施核心小组。金蝶公司(承建单位) 的项目组织结构包括：项目领导小组、项目经理、项目实施小组、项目实施总监。 项目经理每天都在和许多人打交道：支配工作，汇报进展，争论问题，。总之, 我们有许多的事情要和许多的人接触。这些与我们接触的人,就是项目的干系人。他们时刻都在影响着我们项目的成败。项目干系人即积极参与项目，或者利益可能受到项目实施

3、或完成的积极或消极影响的个人或组织，他们亦可能对项目及其结果施加影响。转自项目管理者联盟 不可否认，和人打交道没有与机器打交道那么简单。否则，也就不需要我们这些项目经理了。那么，我们该如何加强对干系人的管理呢?我们除了对策划的干系人参与的监督外，还要管理其依靠关系。这些依靠关系可能是，需要干系人供应的资源，也可能是需要干系人解决的问题或需要干系人的确认等。对跟踪依靠关系过程中发觉的问题，要通知相关的干系人知道，并能够准时得到解决。在进展过程中，项目可能会遇到许多风险和问题，其中有许多也是需要干系人来协调解决的，项目组需要协调这些干系人参与进来共同解决，以便最终达成项目的目标。 在项目计划中纳入

4、项目干系人分析是特别重要的。项目干系人分析要记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本状况，还要分析各自的项目利益大小及对项目的影响程序，管理这些项目干系人的有关建议等。 每个项目都会涉及很多的项目干系人，每个干系人都会顾及项目对自己产生的利害和影响。因此，项目经理必需高度关注项目干系人。项目管理的首要任务就是全面识别项目干系人及其在项目中的影响，从项目干系人的识别开头来分析和管理项目。 1. 识别项目干系人。 项目干系人分析需要先认真识别出项目的全部干系人。项目经理需要对项目干系人有一个全面的了解，在心中有一张完整的项目干系人结构图，以后无论是启动、计划还是执行、问题处理和收尾，都

5、可以透过项目干系人来系统全局地思索问题。项目管理论坛 假如不能对项目干系人进行无遗漏地识别，仅仅关注项目详细事情和计划，项目出了问题可能都不清晰问题出在哪里。 在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理立刻就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。根据一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、选购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员和使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的状况不同和项目的不同，对项目产生不同程度的影响，这就需要详细状况详细分析了。 2. 分析项目干系人的重要程度

6、。 这一步要分析出项目干系人对项目影响的程度状况，以便于区分对待不同的项目干系人。有些干系人虽然显得并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽视他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要干系人身边并影响他们对项目的推断，后果也会比较严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽视了一些不怎么重要的干系人可能的影响。 3. 项目干系人的支持度分析。 项目干系人除了重要性不同之外，各干系人对项目的立场也有显著的不同。经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，会主动与销售人员进行具体沟通，事先弄清晰项目干系人对项目的支持状况。 通过重要性的分析，能分辩出很

7、重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将打算他们对项目产生积极或消极的影响，这说明还需要对干系人的支持度进行分析。项目管理者联盟文章 不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。 支持者是项目经理开展工作的合作伙伴，中间力气是项目经理需要努力争取的，反对者是项目经理需要特殊关注的。 在项目管理实践中，需要建立起项目管理的统一战线，即为了实现项目管理目标需要争取到干系人中大部分人的支持，尤其是中间力气的支持。比较现实的做法是充分借助你的首倡者和内部支持者、积极寻求中间力气的

8、支持、让不支持者至少不要反对。 此外，项目干系人的支持度并不是一成不变的，有时项目的内部支持者可能会因为各种原因在项目进行中渐渐演变成项目的反对者，也有些项目干系人前期是反对者，到后面却渐渐对项目进行支持。随着项目的推移，状况在不断变化，各干系人的支持度也必将发生变化。因此，项目经理需要动态的调整项目干系人支持度分析图，准时分析并修正各干系人的支持度，以便敏捷应对项目的各种新变化。 项目管理是一门平衡的艺术，除了要平衡范围、进度和成本外，还要平衡干系人的需要和期望。做好了范围、进度和成本的平衡，并不代表项目就是很成功的，只有两个方面都平衡好了，才是真正的项目成功。总之，项目经理在项目管理过程中应多考虑如何协调好干系人的参与。项目管理的最