项目成本管理分析

1、项目成本管理分析 0 引言 传统的项目成本管理在实际工作中往往忽视了各部分的特点，未处理好各阶段的关系，造成了项目掌握的前紧后松或是前松后紧。其侧重点基本上是对施工阶段进行掌握，在设计和选购方面的掌握不够，而设计和选购是对项目成本影响最大的两个阶段，设计方案的选择及设备的选型会对项目投资产生显著的影响，因此，对这两个阶段的成本掌握尤为重要，而不应是简洁地对施工费用的掌握。 本文较全面地论述了项目成本管理的过程，并结合详细案例分析了应当留意的一些问题。 1 项目成本管理概述 成本管理旨在预估和计划项目成本，并掌握项目成本，确保项目在估算的约束条件下完成。在项目管理中，成本掌握处于极其重要的地位，

2、成本掌握必需首先是全过程的掌握，不仅是对某个子项或某项工作的成本掌握，而应掌握生命周期中各项成本的全部内容，实践证明，只有当项目的整个生命周期成本得到了有效掌握，成本才会显著降低。 成本掌握是动态地连续地对项目成本进行掌握，以便对工作中估计将要发生的问题，采取变更、调整等方法按程序准时予以恰当处理。 2 项目成本管理的过程 2.1 资源计划 项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关，而资源计划就是确定完成项目各活动所需的资源（人、设备、材料）以及这些资源的数量，因此，成本估算必定与资源计划紧密相关。 2.1.1 资源计划过程的输入 （1）工作分解结构（wbs）。wbs确认了项目中的各项工作，

3、是项目的各项工作之源。同样，wbs是资源计划过程的最基本的输入。在项目实施中，要将全部任务列成清单，让项目团队的每一个成员能够清晰有多少工作需要处理。 在项目初期，一般将项目中的主要任务列出清单就可以满意要求。在项目实施过程中，随着项目的进展，逐步将项目wbs细化。 （2）历史资料。即从前类似项目中有关资源需求及成本估算的资料。在孝感污水处理项目中，成本估计和成本目标的确定有效地利用了已完工的潞城污水处理厂、良乡污水处理厂和牙克石污水处理厂的相似单项工程成本结算资料。 （3）资源库的描述。对资源计划而言，应当知道什么资源（人、设备、材料）可供利用。资源库里资源的详尽程度前后不同，例如，在一个工

4、程设计项目的早期，资源库或许是工程师与高级工程师，然而，在同一项目的后期，资源库限定于对该项目有一定了解的工程师，要求这些工程师参与过早期的工作。 （4）人员及设备的组织策略。在资源计划过程中，必需考虑项目人员及设备的组织策略。例如，在新的项目中是否要使用全新的设备和仪器，人员的配备是否还应考虑给其他项目留有余地，是否为了培育人才要配备一些新人等，这些策略都可能会对项目成本造成影响。 2.1.2 资源计划的方法 资源计划可采用专家推断、头脑风暴法等，限于篇幅不再赘述。 2.1.3 资源计划过程的输出 资源计划过程的输出就是项目对资源的需求。资源需求要明确wbs下的每项工作需要什么样的资源以及资

5、源需求的数量，缺乏的资源可以通过人员引进或选购予以解决。 2.2 成本估算与批准 当项目按合同进行时，成本估算涉及的是对可能的结果的估计，也就是为完成一个项目所供应的产品和服务的花费是多少。一般工程项目的成本主要由直接材料成本、施工费用、公司本部费用、试车及调试费用和其他成本组成。 .2.1 成本估算的工具和方法 （1）类比估算法。类比估算是用从前类似项目的实际数据作为估算现在项目成本的基础。这种估算法适用于项目早期的成本估算，因为此时仅有少量项目的信息可供利用。类比估算是专家推断的一种形式，也是费用较少的一种方法，但精确性也较差。 满意以下条件时类比估算法较为牢靠： 当前项目不仅在表面上且在

6、实质上和以前的项目是相似的，同时项目的外部条件基本相同（如地区差异、市场变化等条件）； 估算的个人或小组具有相当丰富的经验。 （2）参数建模法。参数建模法是把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型预估项目成本。模型可简洁（平凡建筑物的成本可以以面积为参数），也可复杂（软件研制的模型涉及数十个独立参数因子，每个因子又有数个子因子）。 （3）累加估算法。该方法首先逐一估算单个工作，然后累加得到项目成本总的估算值。累加估算法的精度受单个工作的大小影响。 （4）装置生产能力指数估算法。依据“生产能力不同的两个装置，初始投资与两个装置生产能力之比的指数幂成正比”这一统计结果，对成本进行估算公式为

7、q=cghr （1） c=b×k×rf×ef（2） 式中，q为合同项目估算总值；c为合同项目的装置估算值；b为参照项目的装置投资值；k为测算系数，k=（合同项目装置生产能力/参照项目装置生产能力）n，n为装置能力指数，一般取0.60.9；rf为环境系数，一般取1.01.4；ef为涨价系数； g为合同项目的公用工程费用；h为合同项目的公司本部费用，按合同项目的装置估算值取百分数进行估算；r为不可预见费（按成本估算平均偏差幅度系数选取）。 2.2.2 成本估算案例 孝感污水处理项目采用装置生产能力指数估算法进行成本估算，下面以该项目为例，对成本估算的实际操作进行说明。

8、 （1）确定项目主要指标：城市污水处理能力7万t/d，德国blak工艺，20xx年拟建，位于y市。 （2）从参照库中查找相应内容，找到类似项目：城市污水处理能力4万t/d，德国blak工艺，20xx年在x市良乡建成。 （3）输入各项系数进行计算： 装置能力指数n取0.9，k=（7/4）0.9=1.655； 环境系数rf取1.0； 涨价系数ef取2 . 0 ； 参照项目的装置投资b=2 287.05万元； 合同项目的装置估算值c=b×k×rf×ef=7 570.13万元； 合同项目的公用工程费用估算值g取c的30%，为2271.04万元； 合同项目的公司本部费用估算

9、值h取c的10%，为757.01万元； 合同项目的不可预见费r取（cgh）的5%，为529.91万元； 合同项目估算总值q=cghr=11129.09万元。 该项目成本估算值与工程实际竣工决算值10 596万元相比高出533.09万元，误差为5.03%。通过分析，若进行以下改进，可提高估算精确度： 积累和选用各种设备费用系数时，分别按不同类型和不同规模的工艺装置来进行； 对于相同类型和规模的工艺装置来说，也要选择若干个同类工程项目的竣工结算资料进行整理和调整，然后取其平均值，求得具有良好代表性的费用系数。 依据项目的实际状况，选择适当的成本估算方法，计算估算结果，以此结果为基础，按wbs汇总完

10、成整个项目批准的掌握估算，作为项目管理和成本掌握的正式基准。 2.3 对批准的成本估算的首次核定 随着项目建设各项工作的推进，为了使得项目成本估算更加精确，需要对其进行多次的核定和调整。例如在孝感污水处理项目中，当基础工程设计完成时，设备已经开头订货，工艺流程图、管道平面图和装置布置图等关键图样已经获批和发布，散装材料大都已有了初步统计，基本上可以依据基础工程设计阶段供应的设计文件、订货资料以及各种实际成本和财务资料进行具体估算，对初期掌握估算进行核定和调整。 2.4 项目基准成本的建立 基准成本的建立是把首次核定后的总成本估算安排到各个工作细目，建立估算精度更高的基准成本以衡量项目执行状况。

11、这一过程的输入有三部分： 首次核定成本估算的输出结果； wbs； 项目进度，包括了项目细目的计划开头日期和估计结束日期，为了将成本安排到相应的时间区间，进度信息是不可缺少的。最终输出即为基准成本。基准成本是以时间为自变量的成本估算，被用于度量和监督项目执行成本。 2.5 项目成本掌握 项目成本掌握主要包括以下内容：影响那些会使基准成本发生转变的因素朝有利方向转变，识别已经偏离基准成本的因素，对实际发生的成本转变进行管理等。 在项目的实施过程中，费控部门不断地对核定的基准成本和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、选购、施工各阶段对费用的实耗值（acwp）和挣值（bcwp）定期进行比较，对项目

12、实施过程中发生的差异准时核对，使项目成本得到严格掌握。同时，项目成本掌握必需和其他掌握过程结合（如范围掌握、进度掌握、质量掌握等）。 2.5.1 成本掌握过程的输入成本掌握过程的输入包括三项内容： （1）基准成本。 （2）执行报告。项目的执行报告供应了项目实施过程中成本方面的信息，例如，超出基准成本的是哪些工作，仍在基准成本范围内的是哪些工作等。执行报告可提示项目团队将来可能会发生的问题。 （3）变更的要求。有关变更的要求可以有多种形式，口头（一般口头变更应要求书面确认）或书面，直接或间接，组织外部要求或内部提出要求，强制规定或可选择规定等。实现变更可能要增加或削减成本。确定工程变更的必要性与

13、可行性应本着掌握投资，保证质量，加快进度，供应效益的原则。 2.5.2 成本掌握的方法 （1）建立成本转变掌握系统。成本转变掌握系统规定了转变基准成本的一些步骤，它包括一些书面工作、跟踪系统和经许可的可转变的成本水平。成本转变掌握系统应和整体转变掌握系统相结合。 （2）评估执行状况。评估执行状况可帮助分析已发生的偏离的程度，其中，盈余分析对成本掌握特殊有用。 （3）修改原计划。很少有项目能精确地按计划进行，某些转变可能需要对原成本估算进行调整、修正或用其他方法估算成本。 （4）应用软件等工具。一些管理软件经常被用于成本掌握，可进行计划成本与实际成本间的对比以及预估成本转变的结果。 2.5.3

14、成本掌握的循环过程成本掌握是一个循环的过程，包括以下步骤： 制定成本掌握基准； 实施监测和提出相应的执行报告； 变更和调整； 在变更的基础上，以满意合同和公司要求为前提，修订原先的估算，作为新的掌握成本基准，开头按新基准进行成本掌握的循环。 项目成本掌握是动态的过程。伴随着工程进展的不同阶段，当工程项目进行到具体工程设计完成时，可以以预算定额为基础，具体进行建筑工程和安装工程两部分的施工费用估算，与其他费用汇总后，形成二次核定估算，二次核定估算能较为精确地分析和预估项目竣工时的最终成本，可作为成本掌握更精确的基准。 随着项目的深入和成本掌握基准的更新，成本掌握处于连续的循环过程中，促使工程项目

15、符合合同规定的质量、进度和费用目标，循序渐进地完成成本掌握目标。 3 项目各阶段成本管理 项目成本管理是依据企业的总体目标和项目的详细要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、掌握、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。 在项目进行过程中，成本管理要制定掌握目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并准时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现，这实际上是一个动态的循环过程。 因此，项目成本管理并不是通常所说的费用计算或工程（预）结算，也不是简洁的

16、施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的成本掌握，包括对设计、选购和施工各个阶段的各项费用内容制定掌握基准，进行动态监控； 要通过事前掌握、分析来保证项目的成本在受控范围内，从而取得项目效益的最大化。以孝感污水处理项目的成本管理为例，从项目的合同签订开头，项目团队以批准的估算为基准，按下述各个阶段进行成本掌握与管理，为公司取得了良好的经济效益。 （1）在设计阶段，费用掌握工程师随时检查各专业设计工程量的变化状况，将从定额和人工时统计部门报来的实耗人工时状况一并折算成费用，每月向项目经理书面报告一次费用发生和预估状况，当发觉费用有突破当前阶段掌握估算的趋势时，费用掌握工程师应提出采取补救措施的建议。 （2）在设备、材料选购中，费用掌握工程师依据选购部送交的订货合同，将费用状况逐项填入单项设备费用表中，同时依据合同规定的付款期，按月将费用