项目管理团队建设的创新

1、项目管理团队建设的创新 项目管理中，高效的项目管理团队具有很强的核心价值观，把总的目标转变为各种详细的绩效指标，成员具有多种技能组合，具有高度创造力等特征。项目管理团队的发展成长经历了形成、震荡、正规、表现四个阶段，但是各个阶段团队精神和工作绩效并不完全呈正比。从企业经营与项目建设二者的关系来看，项目从属于企业，项目管理的过程是企业经营战略目标实现的中间过程。本文将站在企业经营的角度，主要探讨项目管理团队建设，提出项目管理团队的筹建不应仅仅着眼于项目本身，而应将眼光放宽，以企业的经营目标为最终目的。 一、传统的项目管理团队 (一)项目管理团队发展成长阶段及工作绩效 项目管理团队要经过4个发展阶

2、段： 第一阶段，形成阶段。项目管理团队发展过程的第一阶段，是人们从个体向团队成员的转变过程，在这一阶段，项目管理团队中的个体开头相互结识。 第二阶段，震荡阶段。出现冲突，气氛紧急，这一阶段的动力和士气很低，成员甚至可能抵制形成团队。 第三阶段，正规阶段。项目管理团队成员之间、团队与项目经理之间的关系确定好了，大部分个体之间的冲突已得到解决。 第四阶段，表现阶段。这一阶段团队积极工作，急于实现说明目标，成员有统一感。 在项目管理团队发展与成长的四个阶段，工作绩效和团队精神所处的水平不同所示。从图中可看到，项目管理团队发展各个阶段团队精神和工作绩效并不完全呈正比，在项目管理团队的形成期甚至呈反向关

3、系，震荡期波动也较大，当走入正规期及表现期后才趋于全都。 但是全部这些项目管理团队建设的思路都是站在项目自身的角度来考虑的。从企业经营与项目建设二者的关系来看所示，项目仍旧从属于企业，是企业经营战略目标实现的中间过程。所以，项目管理团队的筹建不应仅仅着眼于项目本身，而应将眼光放宽，以企业的经营目标为最终目的。 (二)工作团队的定义 工作团队是由数名学问与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组成的特别群体。他们是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的一小群人。 (三)高效团队的特征 高效团队具有如下特征： 1、具有很强的核心价值观 这些价值观打算着每一成员的态度与

4、行为，并与团队的目标保持全都。 2、把总的目标转变为各种详细的绩效指标 项目管理团队成员不满意于承诺共同的目标，还擅长把目标分解成数量化、可测量的指标，以使其更能激励与评估成员的行为。 3、成员具有多种技能组合，如技术能力、问题解决与决策能力、人际技能等 4、具有高度创造力 项目管理团队常常利用成员的创造力来提高生产作业水平以及开发新产品、新服务、新市场的能力。 二、传统项目组建思路上的误区 筹建工程本是实现理性投资的操作的全过程，它既艰难复杂又担当很大的责任，本应受到投资者的高度重视并同时担当投资风险和压力，实实在在考虑在市场经济条件下如何提高竞争能力，去筹划项目，去组织指挥运作，去协调关系

5、，去掌握结果。但是在实际运作过程中却存在很多熟悉上的误区。 (一)工程设计替代经营管理设计 设计师们在设计时往往从项目的本身动身，而忽视了项目经营管理的需要，这些表面设计，特别肤浅，难于运用。往往投资者都是先进行工程设计和施工，到工程后期才想到经营者，但经营者此时介入已经生米煮成熟饭，为时已晚，最终给投资者留下许多遗憾。所以工程设计不仅不能代替经营管理设计，而且必需建立在完备的经营管理设计的基础上，投资者应留意根据科学程序操作，才能真正夯实投资回报的基础。 (二)资金投入的可行性分析趋于形式 目前，地方政府批准项目，主要沿用计划经济时期的手续，其中最重要的一条是必需具备建筑设计院的可行性研究报

6、告，而这一点投资者很简单做到，只要你照价付款，可行性报告保证满意你的设想并很快交到你的手里。 但是设计方的可行性分析偏重于项目本身，而经营的可行性只要符合规定的框架，描述为可行即可使用。在可行性报告中，经营的可行性做得简洁、粗犷，“可行”的真实性不敢恭维。对投资者来说，实用价值令人担忧。 三、项目筹建的新思路 项目的筹建是企业的资本积累过程，这个过程运作是否科学，是否与科学的经营管理设计吻合，同时影响到企业的运行成本和管理成本。 (一)项目投资人在项目设计和经营管理上的投资选择 项目投资人在请设计者和管理人方面不要省钱。一定要专心查找，选择有经验的专业规划者和经营者。假如设计者和经营者选择不当

7、，建设出来的项目必定有先天性的不足，势必为将来的经营带来很多不利；同样，经营管理者选择不当，必定不能推动企业持续长久的发展。找到了有经验的专业规划者和经营者，他们自然会从整体上把握项目的设计和管理，从而提高项目的竞争力，延长项目的生命期，最终不仅为业主省了钱，还要帮助业主长久地赚钱。 (二)项目筹建需要设计师与经营者思想碰撞 一个按市场定位对号设计的项目，应是一个多专业、多学科、现代科技含量较高、经营管理专业极强的系统工程。与其说工程筹建重要，不如说经营筹建更重要。 项目筹建需要设计师和经营管理者思想的碰撞。设计师在设计的前期，一定要深入实际，了解并深刻领会项目投资者、经营者所欲体现的特色，设

8、计一定要体现企业的市场定位，一定要形成具有风格的设计方案；同时经营管理者也应将企业的经营理念及工程实施后欲达到的目的及效果与设计师充分交流，并尽可能地敬重设计师的设计思想，以最大限度的达到二者的完美结合。 四、机敏团队的建设 1.人与团队 在公司一个典型的机敏项目管理团队中，大致有四种不同角色：项目经理、业务分析师、开发工程师、测试工程师。同时，依据项目不同可能还需要：美术设计师、数据库工程师、系统工程师、交互设计师等不同人员。虽然在项目中不同的人需要确定一个角色，并担负相应的责任，但在公司内部，人与人之间是完全公平没有级别区分的。这种公平的文化，就使得人与人之间的交流不会因为等级差距而丢失。

9、同时公司鼓舞每个人向其感兴趣的其他领域发展，成为综合性人才。例如某个人现在是开发人员，但他也可以通过帮助项目经理做一些辅助工作，来学习项目管理方法，从而最终成为独当一面的项目经理。 项目成功的一个重要因素就是交流。保障项目管理团队内外顺当交流是项目经理的责任之一。公司鼓舞员工之间交流看法和争论问题。在公司内部，假如有闲暇时间，随时可支配一场讲座。这些讲座都是由员工自发组织和自愿开展，话题多种多样，不仅仅限于技术。经济、法律、业务学问等等，都是大家平常感兴趣的领域。在项目中，定期的learninglunch也是公司项目的一大特色。和客户一起围坐在餐桌前，边享受公司供应的午餐边争论项目中的技术，项

10、目管理团队的学习交流气氛自然会无限高涨。 2.图略：站立会议 无论是在项目中还是在个人的发展过程中，回顾与总结都是一个必不可缺的步骤。公司内部任何事情告一段落的时候都会有一个总结活动。迭代总结，项目总结，发布总结，陪训总结等。在这段时间内什么做的好，什么做的不好，如何进行改进。任何的过程和成果都不能是静止不变的。只有不断的反省和总结，才能够在将来的发展中进一步提高。项目管理团队一起召开总结会议活动，在这个活动中，任何人不能够对其他人进行指责和攻击，一切都应当以相互信任为基础，我们的目的是提高下次的工作效率和增加同伴的信念，而不是批斗和推卸责任。公司对员工的绩效考核，也是类似的由一起工作过的同伴

11、来进行评价，360度全方位考核。这种定期的总结和回顾，供应给了员工与团队自我成长的机会。 3.环境与工具 假如你有机会到我们的办公室，你就会发觉，每一张墙都被占得满满的。墙上可能会贴满了各种颜色的小卡片，这些都是正在进行的项目的需求。每张卡片都是一条用户故事，开发人员依据用户故事实现系统功能。这种被贴在墙上的一目了然的管理方法叫做可视化管理。在公司内部，开发、招聘、销售等各种流程的状态都被一一列在墙上。一来可以作为工作的进展图公示于众，二来可以使每个感兴趣的人都可以随时提出他的想法或办法，集思广益，将工作做到最好。 在项目中，必不可缺的交流工具是白板和纸。再没有比这更廉价和更好用的工具了。两个开发人员遇到了分歧，两人走到白板前写写画画，很快，一副清楚的系统脉络就出现在两人面前。分歧达成了全都，开发连续进行，而图像留在白板上，任何过路的程序员都可以驻足观看，假如感兴趣还可以问一问作者，更深入的探讨。在开发的过程中，随时遇到问题或需要记录的，都可以马上写在手头的白纸上，一些简洁的算法草稿，也都是用白纸完成。这些白纸多是打印用过一面的纸张，环保而又经济。 四、结束语 本文结合项目管理团队发展各个阶段的功能水平，就v建设进行了探讨。 项目管理团队由具有各种专业技能的人员组成，针对传统项目组建往往着眼于项目