业绩合同管理办法(doc

1、业绩合同管理办法(doc某餐饮管理公司业绩合同管理方法名目第一章总那么 (1)其次章业绩合同的制定 (2)第三章业绩合同的签订 (5)第四章业绩合同的过程掌握 (6)第五章业绩评定方法 (7)第六章业绩考核后续管理工作 (8)第七章附那么 (9)附件公司业绩合同示例 (10)第一章总那么a)目的为保证公司战略的顺当施行，以合同的方式表达业绩考核的严厉性，使公司高层管理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本方法。b)业绩合同适用范围业绩合同签订对象受约人主要是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以催促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。c)业

2、绩合同的期限业绩合同的有效期为一年，详细签订日期依据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常状况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期完毕前，通过新一轮业绩目的会谈签订下一年的业绩合同。d)业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不行抗拒的状况时如自然灾难或外部环境的宏大转变，经合同双方协商，薪酬与考核管理委员会批准，可以酌情予以调整。其次章业绩合同的制定e)业绩合同的作用业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：1.进步公司内部管理的透亮度，有利于对业绩进展监视和准时反应。2.将个人对业绩负责的做法制度化。f)

3、业绩合同的设计原那么1.以价值为驱动：建立以价值制造为核心的企业文化。2.以岗位职责为根底：全面表达各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。3.与战略亲密结合：充分表达公司进展战略方向和目的，业绩指标及其权重的设定以公司战略为根据。4.公正全都性：上下级进展开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。g)业绩合同核心内容业绩合同主要包括四个局部：1.关键业绩指标类别2.关键业绩指标3.指标权重4.指标量化目的h)关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：1.效益类：表达公司价值制造的挺直财务指标，全面衡量制造价值的力量，典型的效益类指标包括三类：1资产盈利效率指标，如投资资本回报率2现金获利力量指标，如自

4、由现金流3盈利程度指标，如净利润、息税前利润2.营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与掌握变量，表达为完成战略及财务目的运用营运杠杆的力量，包括五类：1收入管理指标，如销售额2本钱费用掌握指标，如生产本钱、管理费用3投资支出掌握指标，如投资资本支出4营运资本管理指标，如营运资本周转期5平安管理指标，如特大事故次数3.组织类：是实现主动安康的工作环境与公司文化的人员管理指标，表达推动公司价值观建立与人员组织竞争力的力量，包括三类：1岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量2员工士气指标，如员工满足度3人才进展指标，如优秀人才流失率i)关键业绩指标的设定1.关键业绩指标的界定范围1关键业绩指标

5、是对公司战略目的的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；2关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素改变的衡量参数；3关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对全部操作过程的反映。2.关键业绩指标的作用1使管理者清楚理解对公司价值最关键的经营操作的状况；2使管理者能准时诊断经营中的问题并实行行动；3有力推动公司战略的执行；4为业绩管理和上下级的沟通沟通供应客观根底；5使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。3.关键业绩指标的选择原那么1指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关部门的使命/活动的战略方向全都；2指标可以测量或具有明确的评价标准，可量化分析；3受约人应有力量影响指标，并改良业

6、绩；4指标必需有明确的计算方法和数据来源；5尽可能用法财务报表中已存在的工程来设计关键业绩指标。4.关键业绩指标的选择方法1效益类指标选择方法：净资产收益率是公司制造价值力量的根本衡量，适用于对损益结果有重大影响的经营管理人员，对总经理和副总经理等公司高层管理者应加大该项指标的权重；净利润与息税前利润考察创利力量，其中息税前利润剔除了融资本钱和税收因素，副总经理不具有财务管理权，所以对副总经理考察息税前利润，对公司总经理那么考察净利润；2营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量表达出主要年度目的，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营力量与规模最综合的指标。3组织类指

7、标选择方法：员工满足度能表达对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司和部门的员工满足度。j)关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：1.对公司战略重要性高的指标权重大；2.受约人影响挺直且显著的指标权重大；3.综合性强的指标权重大，如负有损益责任的总经理的效益类指标权重大；4.权重安排在同级别、同类型岗位之间应具有全都性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有肯定的浮动范围。典型通用指标，如部门管理费用、员工满足度所占权重应保持统一；5.每一项指标的权重一般不小于5，否那么对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好掌握在5以上。k)关键业绩指标的目的值

8、确定关键业绩指标的目的值，应遵循以下原那么：1.具有足够的挑战性，必需通过较大的努力完成指标；2.综合考察多方面的信息根据，如历史业绩、对将来进展的预报、同行业竞争对手的业绩等；3.发约人和受约人共同商讨而最终打算，当双方对目的设定无法达成全都时，发约人具有最终的打算权；4.目的一经设定，原那么上不再轻易转变。第三章业绩合同的签订l)业绩合同的签订流程：1.每年十二月上旬，总经理依据公司下年度经营方案，对公司整体目的进行分解，提出各挺直下级关键业绩指标的定义、计分方式、目的值和权重等初步方案；2.每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案进展确认、修正并反应；3.每年十二月下旬，综合办编制

9、业绩合同初稿详见附件；4.每年十二月下旬，总经理依据薪酬与考核委员会建议提出业绩考核方法，综合办负责组织施行；5.每年一月份，综合办组织业绩合同双方争论。总经理(发约人)与公司其他高管人员受约人分别就合同条款进展面对面协商，达成共识并签署合同；6.综合办组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。第四章业绩合同的过程掌握m)季度跟踪业绩合同完成状况1.综合办每季度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成状况与安排到各季度的目的值进展比拟。2.综合办向公司薪酬与考核管理委员会、高管人员通报本季度业绩完成情况。n)阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回忆合

10、同目的完成状况，提出改良措施。每季度完毕后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成状况。o)业绩指标目的值的调整1.当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目的时，业绩合同受约人需详细陈述导致偏向的缘由。如属于外部环境的重大改变或自然灾难等不行抗力缘由，综合办在进展充分调查的根底上，预报外部环境改变的趋势，准时提出业绩目的的调整看法，报总经理。2.总经理听取受约人的汇报后，分析导致偏向的缘由，审议业绩目的调整看法。经总经理批准后，综合办调整受约人的业绩目的，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。p)业绩改良方案1.当阶段实际业绩低于预期目的，不属于外部缘由时，发约人与受约人共同分析产生偏向的缘

11、由，协商提出业绩改良方案和详细施行方案。2.薪酬与考核管理委员会听取汇报后，审批业绩改良方案和详细施行方案。3.发约人指导、跟踪受约人业绩改良方案的落实状况，监视业绩改良效果。第五章业绩评定方法q)每年一月上旬对业绩合同进展考核，比拟全年实际业绩与全年业绩合同目的差异，业绩合同总分作为受约人绩效年薪与非物质性奖惩的根据。r)业绩合同数据搜集财务部负责搜集、核实全年财务数据投资回报率、利润、现金流量、销售收入、本钱、管理费用等，报综合办；经营办、店管部等部门负责搜集、核实各自主管领域内的数据品牌知名度、公司经营情况分析等报综合办；综合办负责搜集、核实其它数据特大事故等。s)业绩合同分值计算及考核

12、等级确实定综合办计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。t)业绩考核每年元月份进展年度业绩考核会，确认年度考核成果。u)当受约人在合同期内调离原职或担当新职，那么应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目的进展衡量比拟。v)当实际业绩超过合同目的时，超出的实际业绩不能转为下一年度的业绩目的，以确保受约人连续保持良好的进取动力。第六章业绩考核后续管理工作w)业绩考核结果的反应发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告知受约人，指出过去一年中获得的成果与缺乏，并指明今后努力方向，改良方法和进展的要点，以及相应的期盼、目的等。x)业绩考核结果的应用1.公司薪酬与考核管

13、理委员会、综合办依据薪酬管理体系设计方案中薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度绩效年薪。2.总经理根据业绩合同分值，打算对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。y)业绩考核结果的保管业绩考核结果由综合办存档，作为下一年考核比照以及其别人力资源管理的根据。第七章附那么z)本方法由公司薪酬与考核管理委员会提出制订、修改建议，董事会审批。aa)本方法中业绩合同关键考核指标、指标权重、指标计算方法、业绩合同综合分值及操作流程由公司薪酬与考核管理委员会负责说明。bb)本方法自公布之日起施行。附件公司业绩合同示例合同编号:受约人姓名：发约人姓名：职位：职位：合同有效期：年月日至年月日为使公司年经营方案落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业绩指标如下：发约人将根