成本关键点分析

1、重庆金冠汽车成本关键分析及控制措施重庆金冠汽车成本关键分析及控制措施1成本较高采购外协失败的产品设计缺陷质量/功能过剩制造财务费用技术开发部件损耗高出料率低采购成本高外协成本高库存大加工困难的设计金冠汽车成本控制分析金冠汽车成本控制分析供货商信用期短2成本控制分析一、技术开发成本控制分析一、技术开发3技术开发是成本管理控制的源泉技术开发是成本管理控制的源泉问题点问题点现状现状/原因原因实实 例例不能快速回应客不能快速回应客户的需求户的需求 对客户需求把握不准，技术开发与市场脱节。 设计能力弱，无法即时满足客户定制化需求 某单位订购警用车，交货期推迟近一年。设计缺陷较多设计缺陷较多加工困难的设计

2、加工困难的设计 公司的设计欠规范，设计缺陷较多，对上装设备技术消化、验证不充分 技术中心整体开发能力弱，设计人员不了解生产实际，没有从成本、容易加工的角度进行设计。4在设计和生产技术指导过程中影响成本的因素在设计和生产技术指导过程中影响成本的因素消耗定额不明确现场技术文件和技术指导不规范项目负责制中责任和权利不明确技术积累、学习不足技术中心指定采购没有选择性（配套单一选购，没有可比或替换）技术中心应开展项目总结例会制，收集所有信息技术中心对成本分解和构成未做仔细分解5以市场为导向的技术开发模式关键点关键点控制方法控制方法行动计划行动计划 技术开发人员到市场，了解客户需求、引导客户需求，在满足客

3、户需求的前提下，尽可能多地利用现有生产工艺和设备要求，减少重新设计。 以功能为导向、以价格为导向的多种产品组合，满足用户的不同需求 技术中心完成“设计方案”、“标准化”、“工艺”等评审点设置，完善设计评审 技术中心加强产品通用化设计，强调设计模块概念 技术中心要注意产品的系列化设计，满足客户需求 技术中心加强工艺评审，以更好地指导生产技术开发中的成本控制措施技术开发中的成本控制措施重视成本的设计面向生产的技术开发模式 对设计输出结果加强标准化审查、样品验证工作，不输出有缺陷的设计。 设计与试制并行，在试制中修改设计、工艺。6成本控制分析二、采购、制造管理成本控制分析二、采购、制造管理7制造成本

4、是成本控制的重点制造成本是成本控制的重点销售收入14700万元产品成本13436万元销售费用（550万元）管理费用（500万元）奖金（29万元）利润185万占总成本的的91.4%占总成本的3.7%占总成本的0.2%占总成本的3.4%资料来源：金冠财务提供07年运钞车目标预算，瑞诚整理8制造成本构成分析及成本控制措施制造成本构成分析及成本控制措施逐项分析成本构成进行关键成本组成分析进行采购评审 根据配套重要程度，确定a类、b类分供方。并确定每类产品的供货方严格按照询价和比价制度执行加强定额管理、库存管理、工艺改善优化工序结构，优化计酬方式总目标：2007年钞车单车成本降低 3000元/辆9重点注

5、意底盘采购成本、采购时间等管理重点注意底盘采购成本、采购时间等管理 价格高，所占成本比重大 价格与订货量关联度较大，价格透明度较高 根据订货量享受厂家不同的价格优惠及信用政策 注意在价格、时间上平衡 搜集厂家的销售政策，了解分销商享受的价格、信用优惠及条件 在充分了解信息的基础上，进行组合订货。 供应量相对集中，形成批量优势，争取价格和谈判筹码。 以量为筹码，重点关注售价、信用期两个点，寻求综合效益最大化。 在订货量前景不明的前提下，与对方签定弹性合同价 即时了解底盘厂家的价格动态，相应调整 配套部收集底盘厂家的销售政策。 进行平衡分析v签订与订货量关联的弹性合同价，便于测算在不同销量前提下的

6、动态损益，为营销策略提供基础目标：钞车单车成本底盘降低 1200元/辆10采用比价购买，控制配套件成本采用比价购买，控制配套件成本 定制部品加工的复杂性及无参照价的特点，造成难于准确估算配套厂真实成本，价格透明度低。 不同配套厂因其生产水平、成本水平不同，配套价格存在一定差异。 按标准报价单，二家以上报价 将多家报价资料逐项对比，从各报价资料中抽出价格最低和服务最好的各单项形成部品采购目标价。 以采购目标价为基础选择质量评审合格的供货商谈价。 配套部制定比价购买制度、制定合同评审流程 配套部完成配套厂家调查（二家以上），在比价的基础上签订今年外协合同。目标：钞车单车配套（底盘除外）成本降低 1

7、200元/辆11在更大范围内选择多厂家外协，降低成本在更大范围内选择多厂家外协，降低成本 因零件运输的原因，对外协厂区域性要求高。 在区域内容易形成相对的价格垄断。 价格的可比性较弱。 加工价格与加工量有较大相关性。 喷漆为外协的加工环节，喷漆的最大成本在于材料耗用，不同喷漆厂的价格差异较大，建议更大区域内开发第二外协厂。 按不同产量签订弹性供货价 在上装设备采购方面，加大技术培训支持 配套部完成外协厂家调查（每个配套部分二家以上）。12加强库存管理，分析材料废损原因，降低生产过程中的损耗加强库存管理，分析材料废损原因，降低生产过程中的损耗库存管理 按生产部门下达的发货计划控制部品及材料领用，

8、计划外领用必须出具报废单。 按当期生产量，将所有冲压/裁料/弯形件计划下达给库房（视库房为加工工序），库房集中进行套料优化后交相应工序加工，然后收回所有部件及边角料。 房库按发货计划将板材件发放各装配工序。定额管理边角料/废品处理 材料消耗定额管理：-板材通过工艺改善、分析边角废料节约目前定额。-装配件、胶、清洗剂通过发货计划进行定额控制。-易损工具以旧换新，耐用工具按产量制定定额，节约奖励，定期修额。 工时定额：通过简易流水线强制性节拍调整并执行工时定额。 边解废料由库房管理，就成形材料组织相关人员进行工艺改善或再利用分析，视情况而修定相应工序定额。 配套部完成中间库选址及库存管理流程。 生

9、产部门完成目前材料/工时消耗定额制定工作。严控入口分析出口规范过程v钞车单车生产成本降低600元/辆13设置、加强中间库管理是降低材料消耗的关键设置、加强中间库管理是降低材料消耗的关键生产计划发货计划套料优化下料/弯形中间库下达计划装配线板材套料方案冲压件冲压件边角料边角料分 析修额/工艺改善14加强质量、生产控制，降低售后服务费用加强质量、生产控制，降低售后服务费用 操作者总收入降低后，会引起情绪波动，引发潜在的质量和进度隐患 装配型生产以手动时间为主，工时个性化差异大、受生产环境影响大，难以找到合理的工时标准。 因生产引起的质量问题无惩罚措施不严，容易造成重进度轻质量的现象 因质量产生的售

10、后服务费用加大，应明确责任。 优化完善目前计件工资方式 分析、明确售后服务责任、费用归属 建议：仍采用计件方式，改善计酬方案，在总体收入不降低的前提下，使产量增长超过收入的增长。 因生产质量而发生的所有售后费用，明确责任，由责任部门承担，在奖金中扣除。 设立生产调度，加强计划管理、生产管理15成本控制分析三、财务管理成本控制分析三、财务管理16减少预投，有效利用供应商信用，实现采购资金净流入减少预投，有效利用供应商信用，实现采购资金净流入应收帐款管理 采取多种形式获取订单，如客户提供底盘 严格控制客户预付款比例 应收帐款回收与销售提成挂钩，以收回货款为提成依据。 完善合同法务审查、重视客户资信

11、调查辟免造成呆帐、坏帐。供应商信用在库削减 与供应商谈判放帐期，特别关注底盘、喷漆、设备采购等大额外购、外协厂家商的放帐期。 缩短制造周期，加快信用期内的资金周转。 钢板、空调、防弹玻璃建立寄售库 销售部门制定以收回货款为提成依据的激励机制。 重新制定合同审批程序及流程 完成生产计划流程、采购计划流程的审定 按订单下达采购计划，采购部门按计划要求的数量、时间订货。17以目标成本为基础有计划地实施成本控制以目标成本为基础有计划地实施成本控制v2007年钞车单车成本降低总目标：3000元/辆成本计划标准成本成本核算成本实绩成本差异分析成本二无分析法修正年度经营计划部门计划/预算财务审核财务预算董事

12、会批准年度预算noyes 由于公司目前消耗定额、产品预投及板料加工的特殊性，造成成本核算不准，不同批次间的成本差异较大。 完善消耗定额、设定中间库、完善成本核算是实施目标成本管理的关键。 制定完善的成本核算流程 制定年度经营预算流程目标成本18为提高产品质量、降低成本需尽快完成以下工作（一）为提高产品质量、降低成本需尽快完成以下工作（一）序号工作内容主要内容负责人完成时间1机构优化组织机构、岗位描述项目组1月20日人员到位（总工、生产调度）人力资源部2月15日完善生产、技术、质量部门的工作流程总经理 2完善加工工艺/制定标准作业书现有产品加工工艺完善技术中心5月15日3建立质量奖惩制度市场索赔

13、的责任追究违反操作规程的惩罚制度品质部5月15日4制定质量问题信息反馈流程现场与技术中心的信息沟通现场与品质部的信息沟通技术中心品质部5月20日5完善外购部件技术质量标准包括技术参数、指标等技术中心5月15日6专用检测量具重点外协部品/工序互检专用量具品质部技术中心5月30日7质量索赔制度作为采购合同条项品质部5月30日19为提高产品质量、降低成本需完成以下工作（二）为提高产品质量、降低成本需完成以下工作（二）序号工作内容主要内容负责人完成时间8设计方案/标准/工艺评审建立产品开发/工艺设计的评审制度总工5月30日9收集底盘厂家信息了解底盘厂家的销售政策配套部市场部5月15日10制定比价购买制度建立配套体系，重要配件采购不止一家配套部5月30