项目风险管理V课件

1、项目风险管理V课件1项目管理项目管理 风险管理风险管理项目风险管理V课件2内容n风险概念n风险管理计划n风险识别n定性风险分析n定量风险分析n风险响应计划n风险监控n练习项目风险管理V课件3风险概念n风险定义nPMI的定义nProject risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project objective.nRisk management is the systematic process of identifying,analy

2、zing,and responding to project risk. It includes maximizing the probability and consequences of positive events and minimizing the probability and consequences of adverse events to project objectiven其它定义类型n令人不快的事情发生的概率及其后果的严重性n对项目产生负面影响的不确定事件的累计效果n暴露于糟糕后果之下的可能性项目风险管理V课件4风险概念n风险的类型n已知风险n已被识别和分析，可以做出相

3、应的风险响应计划n未知风险n无法预知的风险，如果发生，项目经理可以根据类似项目来制定应急方案项目风险管理V课件5风险概念我知道我知道什么我不知道我不知道什么我知道我不知道什么项目风险管理V课件6风险概念n风险管理层次n危机管理n救火型，当问题严重时才会应对n事后补救n当风险发生后能够快速做出反应n风险缓解n通过预先计划的方式描述当风险发生时的解决方法，但并未试图排除风险n风险预防n把实施风险计划作为项目的一部分，识别风险并防患于未然n风险去除1.确认与排除可能造成风险的因素项目风险管理V课件7风险概念n风险效用n风险效用：是从潜在回报中得到满足或快乐的程度，又称为风险承受度。n风险厌恶型n中性

4、型n风险喜好型项目风险管理V课件8风险概念风险厌恶型中性型风险喜好型效用效用效用 风险 风险 风险项目风险管理V课件9风险概念风险识别风险评估风险监控风险响应项目风险管理V课件10风险管理计划输入项目章程组织风险管理策略定义的角色与职责相关利益人的风险承受能力组织风险管理计划模版1.工作分解结构（WBS）工具与技术会议输出风险管理计划项目风险管理V课件11风险管理计划n风险管理计划内容n风险管理方法n项目所使用的风险管理方法n使用的数据来源n风险管理的角色和职责n风险管理活动的负责人及相关人员n风险管理预算n风险管理的预算（例如资源）项目风险管理V课件12风险管理计划n风险管理计划的内容（续）

5、n风险管理的频度n根据项目生命周期来描述在不同的时间段执行的风险管理活动n风险数值描述n预先定义定量风险分析中不同数值的标准与含义n风险阀值n当达到风险阀值时所采取的活动。对于不同的利益相关人（项目经理、客户、高层经理等）会定义不同的阀值项目风险管理V课件13风险管理计划n风险管理计划的内容（续）n风险响应计划的内容与格式n确定风险响应计划的格式，它是风险管理最主要的动态文档n风险跟踪n记录项目中发生风险供将来的项目参考项目风险管理V课件14风险识别输入风险管理计划项目计划输出风险分类历史信息工具与技术文档评审信息收集方法检查表假设分析图形分析技术输出风险触发器对其他过程的输出项目风险管理V课

6、件15风险识别n风险分类n技术或质量风险n使用未经验证的或复杂的技术n项目进行过程中变更技术路线n硬件、软件和网络功能划分不合理n在有用的产品生产出来之前，该技术过时n不现实的质量目标n项目管理风险n不合理的进度n资源冲突n缺乏项目管理经验项目风险管理V课件16风险识别n风险分类（续）n组织风险n对项目的重视程度不够n资金缺乏n外部风险n业主变更n法律纠纷项目风险管理V课件17风险识别n风险分类（续）n市场风险n产品或服务能推销出去吗？n用户会接受并采用这一产品或服务吗？n会不会被竞争对手赶在前面？项目风险管理V课件18风险识别n风险分类（续）n财务风险n组织有能力承担这一项目吗？n项目干系人

7、在财务预算时的信心如何？n项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？n如果不能满足，公司还有能力继续进行该项目吗n公司的现金流是否能够支撑该项目？项目风险管理V课件19风险识别n风险检查表n可以根据组织中的历史信息对风险进行分类n例如项目在开始时所做的项目成功/失败分析，由项目经理根据项目的实际情况填写各种风险发生的可能性以及对项目的影响程度项目风险管理V课件20风险识别n风险历史信息风险名称过去的项目化解措施总结评价缺陷遗漏率高EB2，EB3增加评审人员目前测试效率的 范 围 为97%-99.9% 项目估计偏差过高EW1，EW3采用功能点（FPA）估计方法目前估计偏差的范围为12%-44%项目风

8、险管理V课件21风险识别nIT项目常见风险n人力资源风险n人员的时间和精力不能满足n人员拒绝参加到项目组n项目组人员不稳定n没有合适的培训讲师项目风险管理V课件22风险识别nIT项目常见风险n硬件资源和环境风险n缺少必要的软件n硬件设备不具备n办公环境落后n测试所需的软硬件资源不满足n测试环境的准备不充分项目风险管理V课件23风险识别nIT项目常见风险n客户需求风险n客户需求不明确n客户需求发生变更n客户需求发生重大变化项目风险管理V课件24风险识别nIT项目常见风险n技术风险n项目经理、项目人员的能力不足n项目组未正确理解客户需求n项目组设计的方案不能完全满足客户需求n没有合适的需求分析方法

9、和建模工具n测试范围不合理，无法明确定义测试项n测试用例的选择缺乏代表性、不完备项目风险管理V课件25风险识别nIT项目常见风险n质量风险n需求报告发生质量问题n概要设计发生质量问题n详细设计发生质量问题n用户操作手册发生质量问题n代码质量不符合项目编码规范的要求n单元测试问题报告数量过多n各单元模块集成后，整个系统出现重大问题n系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指标项目风险管理V课件26风险识别nIT项目常见风险n质量风险n软件产品出现功能性错误n软件产品出现性能问题n软件产品未通过公司内部评审n软件复制过程中产生质量问题n不能完成软件产品安装n对已安装的软件产品的测试产生新的

10、问题n试运行阶段发现软件产品存在错误项目风险管理V课件27风险识别nIT项目常见问题n客户关系风险n无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识n用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字n客户承诺n合同风险n收款风险项目风险管理V课件28定性风险分析输入风险管理计划已识别的风险项目状态项目类型数据精度概率与影响的程度1.假设工具与技术风险的概率、影响分析概率/影响风险分析矩阵项目假设的测试数据精度排序输出项目的风险排序风险优先级列表需要进一步分析的风险列表风险分析结果的趋势项目风险管理V课件29定性风险分析n定性风险分析n风险概率（Risk probability）n事件发生的

11、可能性有多大？发生的频率是多少？n得失量（Amount at stake）n事件的影响（Impact of event）。可能造成的损失程度如何？项目风险管理V课件30定性风险分析风险概率影响(impact)关键设计者转到另外项目中高在验收前用户改变高中不可能得到领域专家作分析高高平台（编译器，OS）有大量错误非常低高硬件进口过度地延期高高人员连续性低于平均水平高中开发过程不合适非常低低项目风险管理V课件31定性风险分析概率0.900.050.090.180.360.720.700.040.070.140.280.560.500.030.050.100.200.400.300.020.030.

12、060.120.240.100.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80风险值=概率*影响对项目目标的影响，如进度、范围、成本等概率/影响风险分析矩阵项目风险管理V课件32定量风险分析输入风险管理计划已识别的风险风险优先级列表需要进一步分析的风险列表历史信息专家判断1.工作分解结构（WBS）工具与技术访谈灵敏度分析决策树分析模拟输出量化风险的优先级列表项目的概率分析达到时间目标与成本目标的概率量化风险分析结果的趋势项目风险管理V课件33定量风险分析n期望货币值n风险事件的概率和风险事件货币值的乘积n直观地以货币形式来表现项目风险管理V课件34定量风险分析概率

13、（P） 乘以结果EMV P0.20 $300 00060 000 项目1 决策 P=0.80 -$40 000=-$32 000 P0.20 -$50 000=-$10 000 项目2 P0.10 -$20 000=-$2 000P0.70 $60 000=$42 000 项目1的EMV$60 000-32 000=$28 000项目2的EMV-$10 000-2 00042 000=$30 000 项目风险管理V课件35定量风险分析n决策树分析n将一系列事件分解为更小、更简单的情况。下图显示了一个决策树的例子。根部的决策画在左边。分叉的决策从根部引出。根据你的决策，你可以得到最高的回报、花费

14、最低的成本等。对于每一棵树，计算相应的风险值（EMV）项目风险管理V课件36定量风险分析新工具发行20%投标1000人民币元50000人民币元10000人民币元0人民币元0人民币元备选方案分支投标1000人民币元概率分支新工具发行20%新工具没发行80%新工具没发行80%不投标0人民币元ADBCEF项目风险管理V课件37风险响应计划输入风险管理计划风险优先级列表量化风险的优先级列表项目的风险排序需要进一步分析的风险列表项目的概率分析潜在响应列表风险阀值风险所有者风险共同原因1.定性与定量风险分析结果的趋势工具与技术规避转移减弱接受输出风险响应计划风险残值分析次要风险合同协议需要的应急量对其他过

15、程的输出项目计划的修订项目风险管理V课件38风险响应计划n利益相关人的风险承受能力n当进行量化评估时，项目干系人对风险会有一个承受的限度。这一风险承受度将筛选风险量化的输入与输出。在图中，分支“C”显示得失量为1万元。如果你或你的公司不能承受这一损失，则毫无疑问要考虑备选方案。项目风险管理V课件39风险响应计划n风险响应的类型n规避n工程法：防止风险因素出现n减少已经存在的风险因素n将风险因素与潜在受损目标隔离n教育：使相关人员接受风险及风险管理教育n制度：以制度化的方式从事项目活动项目风险管理V课件40风险响应计划n风险响应的类型（续）n转移：借用合同或协议，在风险一旦发生时将损失的一部分转

16、移到项目以外的第三方身上。n转移风险的四种方式：出售、发包、开脱责任合同、保险和担保n回避：是指当项目风险潜在威胁发生可能性大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。n减弱n接受项目风险管理V课件41风险响应计划n路径集中（Path Convergency）n考虑风险因素的前提下计算期望值的方法n例如n图中所有三项活动的历时估算都相同，其中乐观估计值为9天、最可能估计值为13天、悲观估计值为15天。如果我们想在14天内完成里程碑A-B，那么按时完成的可能性有多少？ 项目风险管理V课件42风险响应计划活动1，9，13，15活动2，9，

17、13，15活动3，9，13，15里程碑A里程碑B项目风险管理V课件43风险监控输入风险管理计划风险响应计划项目沟通额外风险的识别与分析范围变更工具与技术项目风险响应审计定期的项目风险评估挣值分析技术性能测量额外风险响应计划输出突发风险计划更正措施项目变更请求风险响应计划更新风险数据库1.风险识别检查表更新项目风险管理V课件44风险监控RiskCurrentProrityPreviousProrityWeeks OnTop 10Action Plan StatusRisk RatingFrequent RequimentChange112Postpone somerequiment to nextstageHighLow Testingeffectiveness252Add extra test casesto reflect thechanged requirementHighLate Schedule362Shift somedevelopers to testinggroupHighStaff turnover4NA1Get 2 extra handsfrom department IIHighLow Morale533Invite VP havedinner with th