企业集团的财务控制(共26页).doc

1、财务控制目 录1、 引言12、 企业集团财务控制概述.22.1、 企业集团的特征及形成动因.,.22.2、 企业集团财务控制的内容及特点.33、 企业集团财务控制模式及选择.43.1、 企业集团财务控制的模式种类和划分依据.43.2、 财务控制模式选择的依据.63.3、 影响财务控制模式选择的主要因素.74、企业集团财务控制中存在的问题.84.1、 财务控制中存在的问题.94.2、 基本财务信息不完善104.3、 财务结构不合理124.4、 资源分散，配置不合理145、企业集团公司财务控制系统构建.155.1、财务人员控制系统.165.2、 财务制度控制系统175.3、财务目标控制系统185.

2、4、 财务信息控制系统196、 案例分析宝钢股份公司财务控制体系.206.1、适应形势发展需要，实施全面预算管理216.2、从夯实基层基础工作入手.226.3、 从增强企业“造血”功能出发搞好资金管理226.4、构筑财务创新的技术支撑.247、总结.278、参考文献.28摘 要本文通过对企业集团的定义和特征的分析，指出企业集团财务控制中存在的问题，以及如何采取措施有效的进行财务控制，通过宝钢的控制体系作为案例来详细的阐释了财务控制体系如何的构建，从而保证企业集团财务状况的健康运转。关键词企业集团、财务预算、财务控制、财务控制模式1、引言步入新世纪，加入WTO后面对经济全球化，国有企业特别是国有

3、大型企业集团的改革和发展正面临新的机遇和挑战。根据十五届四中全会、五中全会精神，我们应抓住机遇，趁势而上，建立以国有资本出资人为核心的管理体制，采取切实有效的措施，大力促进国有大型企业集团的改革和发展。这对于增强我国的经济实力，自加入WTO后的各项挑战具有十分重大的战略意义。这其中，加强企业集团财务控制是企业深化改革的必然选择。企业集团的财务控制包括两个层次：所有者角度的财务控制与管理者角度的财务控制。这两个层次缺一不可。所谓所有者角度的财务控制，是指出出资者的资本控制。所谓管理者角度的财务控制，就企业内部管理角度看，就是作为企业集团管理者对其运营的法人资产的财务控制，这也是我们通常意义上所探

4、讨的企业的财务控制。这种财务控制主要分为财务控制模式、过程与机制三个方面。企业集团在进行具体的财务控制前，首先需要确定财务管理与控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度和程序，建立相应的组织；其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等；最后，一个完整的财务控制的过程分为事前控制，事中控制和事后控制三个连贯的过程。财务控制的模式、过程和机制组成了企业集团管理者角度财务控制的完整体系，本文重点就管理者角度财务控制进行讨论，并对企业集团的所有者角度财务控制进行了初步探讨。近年来的世界经济出现了一些新发展、

5、新趋势，企业集团面临的环境发生了一些变化，企业集团本身也相应出现了一些新的动向，这也对我国企业集团的财务控制提出了一些新的要求，相应的企业集团的财务控制也出现了一些新的变化，本文对此作了一些探讨。在中央经济工作会议上指出，今后一段时间，国有企业改革仍是整个经济体制改革的中心环节。要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，继续深化国有企业改革，健全权责统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构。符合条件的国有大中型企业要加快实行股份制改造，继续推动国有企业的战略性重组。培育和发展一批拥有自主知识产权、竞争力强大公司和企业集团，是提高我们企业在国际竞争力的重大举措。党的十六大提出“建

6、立代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。”我国应建立出资人制度，完善法人治理结构，使国有资产的管理走上规范化、制度化的轨道。企业集团是现代企业的高级形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术为联结纽带，有一批共同利益，在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。它一般是有较强竞争力的跨所有制、跨地区、跨行业的法人联合体。发展企业集团，通过对企业集团财务的有效控制，使得企业集团获得更稳定、健康的发展。2、企业集团财务控制概述2.1 企业集团的特征及形成动因企业集团管理相对于一

7、般的单体企业管理有不同的特点，研究企业集团的财务控制，必须先对企业集团的特征及形成动因做出必要的了解。2.1.1 企业集团的特征众所周知,企业集团是一种企业联合体,但并非所有的企业联合体都是企业集团。纵观世界的企业发展史,从1857年德国出现的第一个卡特尔（Cartel ）组织算起1， 19世纪末20世纪初,在欧洲出现的卡特尔(Cartel)与辛迪加(Syndicate) ,是企业之间以契约方式联合起来的销售和供销联合体,成员间关系比较松散,联合体的寿命也很短,并不是现代意义的企业集团;而十九世纪末出现的托拉斯( Trust) 是由许多企业合并而成的一个独立企业,毫无疑问,也不是企业集团；而2

8、0 世纪初出现的康采恩( Konzern) ,则是以大企业为核心,通过收买股票、参加董事会及其它财务上的关系,将各成员企业组成的企业集团(许涤新,1980年) 。有的学者认为这种以股权纽带联结起来的康采恩具有现代意义的企业集团含义(王全喜,1986 年) 。最早使用企业集团一词的是日本。1986年在日本出版的经济辞典中,将企业集团定义为:“多数企业相互保持独立性,并且相互持股,在融资关系、派遣人员、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密的关系而协调行动的企业群体。”与康采恩的概念比较,我们发现股权关系是他们的共同点。英国1989年的公司法认为:“集团包括两个或两个以上的企业,它们之间有母

9、子公司的特殊关系”。母公司与子公司的关系,是通过投资形成的,即由股权关系联结形成的。我国近年来对企业集团的认识也有进展。1997年4月,国家计委、国家经贸委和国家体改委发出了关于深入大型企业集团试点工作的意见,提出要“建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制。”随后,国家体改委发出了关于企业集团建立母子公司体制的指导意见,明确提出:企业集团要“确立母子公司的出资关系,建立资本联结纽带.”(中国改革报,1998年3月) 。可见,从国家决策层来看,也确认企业集团是由股权纽带联结而成的、具有母子关系的企业组织体系。在我国,澄清企业集团的概念,规范企业集团组织,改善企业集团管理的时机到来了。综上所述,笔

10、者认为可将企业集团定义为:企业集团是以母公司为核心,通过产权纽带,把多个企业联结在一起,形成母子公司关系的多法人的企业群体。在企业集团中,母公司是向子公司出资并对子公司拥有控制权的企业;子公司是受母公司投资并被控制的企业,其中包括全资子公司(母公司直接或间接拥有100 %具有表决权的股份) ,绝对控股公司(母公司直接或间接拥有50100 %具有表决权的股份) 和相对控股公司(母公司直接或间接地拥有50 %以下具有表决权的股份,并依有关协议具有实际控制权) 。这样定义企业集团基本上是与国际惯例接轨的,有利于规范企业集团,有利于企业集团的经营和管理。二战后，企业的聚合体逐渐演变，发展成为今天的企业

11、集团。随着信息时代的来临，跨国公司的兴起，企业集团以更明显的全球化、多元化经营特征而成为世界经济发展的主角。在企业集团的经营管理中,人们看到母公司与子公司之间有着诸多人事关系、技术协作关系、财务关系、管理关系、产品配套关系、供销关系等, 往往认为这些关系是并列的。其实并非如此,这些关系的重要程度有着很大差别,对集团的意义是不同的。首先,母公司是凭借对子公司投资形成的股权,进入子公司的股东会和董事会,才能对子公司的人事任免、资产处理、经营管理等发挥决策作用,形成对子公司的人事等关系。财务关系决定着其他关系。其次,工艺协作、技术协作、供销关系并不是集团所特有的关系,两个完全独立的企业也可由契约产生

12、协作关系,而多角化集团的内部却可能不存在这些关系,只有财务关系。可见,母公司以产权投资形成的财务关系是维系集团的最基本关系。了解企业集团的财务关系特征,处理好财务关系,实施财务控制,是搞好企业集团的基本要求。企业集团作为以产权联结而成的多法人企业群体,是一种特殊的企业组织形式。这种特殊的企业组织形式反映在财务上,表现出其特有的财务特征。企业集团的具体特点与其所在国家、产业特征、所有者结构、内部组织结构等密切相关，但从最基本的层面来看，企业集团有一下的特征：企业集团自身不是法人实体，而是多个法人组成的联合体。组成成员可以多种多样，包括工商企业、科研单位、金融组织等等，在论及企业集团时，我们通常考

13、虑其作为一个整体的发展状况。企业集团必有一个核心企业或龙头企业，一般将其称为母公司或集团总部。按核心企业的性质划分，可将企业集团划分为两种主要模式：单纯控股型企业集团和经营型控股集团（产业型企业集团），单纯控股型企业集团的核心企业是单纯的控股公司，产业型企业集团的核心企业是一个经营实体。资本是主要联结形式。各成员企业之间的主要联结纽带可以是资本，也可以是契约、产品、技术等各种经济利益，还可以是人力资源本身，其中股份控制是最基本最有效的方面。多层次的组织结构。母公司作为核心层，根据其占成员企业资本的比例来确定拥有或控制关系，成员单位按与核心层紧密程度可分成紧密层、半紧密层和松散层等，相互之间构成

14、了母子公司关系体制，不同以行政命令确定企业之间隶属关系的组织方式。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。规模巨大，生产经营具有连锁性和多元性。企业集团形成既有纵向联合，又有横向联合，更多的是混合型，具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营，具有相当的市场影响力。一个企业要通过控股与参股等形式组建企业集团，必须要有自身的优势，借助于这种优势的聚合力，才能团结或辐射一批外围企业来组建集团。这一核心优势除了产品、营销网络或技术等优势外，主要是资本优势2。资本是凝聚资产的胶合剂，是企业行使扩张

15、的必要手段，如果核心企业没有资本优势，组建企业集团也就成为了一句空话。2.1.2 企业集团的形成动因2.1.2.1 节约交易费用 市场经济是现代社会的基本经济体制，市场配置是经济资源配置的基本手段，当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力时（组织成本和交易费用权衡的结果），企业集团这种企业组织和市场组织之间的“准一体化组织”就会取代传统的小公司，通过组建企业集团，企业交易内部化，降低了市场交易费用，有利于形成企业财富的增加和社会资源的充分利用。2.1.2.2 扩大经营边界3经营边界是指企业经营范围的市场边界。经营边界扩大一般包括三种情况：一是生产经营的产品市场边界扩大，二是生产经营的产

16、业范围扩大，三是产品的地域边界扩大。经营边界扩大意味着规模扩大，从而产生规模不经济，建立企业集团则是一种既能扩大规模，又能保持在新的经营边界获得规模经济的基本形式。其扩大经营边界的途径包括：通过控股方式，以相对较少的资金投入将新产品的生产经营纳入控制支配之下；通过持股或融资形式，以相对更少的资金投入将新产品的生产经营纳入其一定程度的控制之下；通过人事结合方式，施加自己的经营意志，争取产品发展的主动权；通过业务结合方式，充分利用原有产品的前后辐射效应，进一步拓展经营边界。2.1.2.3 降低资金成本3作为企业集团的重要成因，资金成本降低主要体现在三个方面：成员企业获得资金所需支付的费用相对下降。

17、企业集团化使其内部成员企业之间建立长期稳定的资金拆借关系提供了有效的组织保障，同时使内部成员取得集团金融机构优惠利率贷款提供了合法途径。日常生产经营所需资金使用效率进一步提高。集团内部之间短期支付的减少和支付手段的简化，以及通过内部价格、转移利润等途径，对集团内企业收入分配结构进行统一调整，从而使资金的分配在数量和结构上均达到优化。投资资金使用率的提高。通过控股、持股、参股等方式，只需少量出资便可实际控制资产额为其出资数倍的企业从而结成集团，进而为整个集团的发展服务。2.1.2.4 增强竞争实力对核心企业或控股企业来说，组建集团既可以借此扩大生产规模，提高经济实力，又可以借助集团内资源的优化配

18、置来改善生产经营效率，增强产品的市场竞争力；另一方面，对于成员企业来说，加入集团后虽在独立性方面多少受牵制，但是有整个集团作后盾，无论是在经营风险或财务风险方面，都会得到相应庇护。2.2 企业集团财务控制的内容及特点要使财务控制作用得到有效的发挥，首先要准确地领会财务控制的内涵，其次，根据财务控制的内涵界定财务控制的内容与范围，并对此采取针对性的控制措施。贯彻这一思路，本节由财务控制概念分析入手，分析企业集团财务控制的内容与特征，并在第三节对我国集团财务控制的现存问题及原因进行了剖析。财务控制的涵义 按照传统和现行的解释，财务控制是指对执行和完成财务计划或财务预算的控制4，即财务人员或财务机构

19、通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、监督和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动5。财务计划或财务预算只有通过财务控制才能从理想变成现实，才能真正贯彻执行，达到预期的目的。.1 财务控制与财务管理如果把财务管理内容按管理环节来分，包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制和财务分析与评价等，其中财务控制在财务管理体系中处于核心地位，是承上启下的枢纽环节6。财务管理的目标是实现企业总体目标，它以制度管理为主要特征，协调并指导各部门、单位的财务活动，解决的是企业管理中各行为主体的激励与约束不对称问题。财务控制则通过调节、沟通和合作

20、使个别、分散的财务行动整合统一起来，以追求企业长期或短期财务目标。从财务管理的实践来看，组织财务活动与处理财务关系是财务经理的基本职责。组织财务活动的过程一方面是授权控制和执行重大财务决策的过程，同时又是日常财务活动的控制过程。可见，没有财务控制，财务管理的其它职能也无法实现。财务控制以制定财务预算为主要依据，通过对实际经济业务的观察和记录，纠正偏差，提出控制报告，分析和调查产生偏差的原因，在进行反馈控制的同时，开展业绩评价，并据以进行激励。财务控制是财务管理活动的重要组成要素，基本目标应服从财务管理的目标，同时，作为财务管理目标实现的手段，也有其自身的具体要求，主要是保证资本资产安全，对目标

21、计划进行控制，对管理活动进行全过程的监控，对经营成果作合理的评价。.2 财务控制与会计控制8财务与会计，一个是理财活动，一个是对这一活动的核算与借鉴，从业务处理流程来看是先有财务后有会计。财务控制是为了实现计划所规定的财务目标，利用有关信息和特定的手段对财务活动施加的影响或调节活动，其职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，编制预算是其重要方法；而会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况，编制报告对内外提供会计信息等，会计控制侧重于业务活动的合法性，如对现金的控制，会计控制主要关注对现金收支等活

22、动是否合法，而财会控制则主要关注现金收支流量活动。财务控制与会计控制又是紧密相连、不可分割的，财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。2.2.2 企业集团财务控制的内容企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，第一方面必然包括单位企业财务控制的基本内容，如存货控制、成本控制、信用控制等，第二方面的财务控制才是企业集团财务管理的特色。集团公司对成员企业财务控制的内容主要是：对子公司的会计基础工作规范

23、化进行要求和管理。包括子公司会计机构的合理设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度的制定等，既要体现共性，又要体现个性，制定出一套高水平的既统一又切合实际的管理办法和标准，并定期进行考核和检查。投资的管理。包括集团公司对子公司及对外的投资和子公司对下属公司以及对外的投资，这是集团财务控制很重要的一个方面，因为集团公司的每一次对外扩张、资产重组，以及内部企业的兼并和改制，都必须以财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后做出决策，即每一次的资本运作，都同财务管理有着不可分割的联系；还包括对子公司的投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公

24、司总体发展战略的一致性等进行界定、管理和考核、鉴定。筹资的管理。首先，应有银行帐户的集中管理和集中结算的原则；其次，一方面做好各子公司的资金占用计划，尽量使集团少筹资多办事，另一方面充分发挥大集团筹集资金力度大、渠道多的优势，努力降低筹资成本；其三，建立一套科学的指标考核体系，把每项资金占用尽力压缩在最低限度内，减轻筹措资金的压力，提高资金使用效率。成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下，用科学的方法建立几个中心，归集、计算、预测和控制成本、费用，以达到企业价值最大化的财务管理目的。利润分配的管理。集团公司作为投资中心，对作为利润中心的子公司的利润分配，自然肩负管理的重任。其他管理。如

25、对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。2.2.3 企业集团财务控制的特点一般地说，集团母子公司是建立在资本联结基础上的控制与被控制的关系，母公司关心的是投资收益，因而必须对投资及控股子公司的生产经营过程进行有力的规范、指导、监督、控制。这就决定了集团这一层次的财务控制，既不能代替其它层次管得过细、过于具体，又不能仅进行笼统的表面管理。企业集团财务控制相对于单体企业有不同的特征。2.2.3.1 企业集团财务控制的链接点：多级委托代理关系在现代经济学中，委托代理关系被视为一种契约。就我们讨论的企业集团来说，它是一个多层次的、产权网络化的法人联合体，不仅有与一般企业相同的委托代理问题，而且还表

26、现出多重委托代理的契约关系特征2。具体体现在：集团母公司的股东作为原始出资人，与母公司经营者有委托代理关系；集团母公司作为子公司的出资人，与子公司的经营者也有委托代理关系；依此类推，由于集团内部的层层资本控制关系，企业集团具有多级委托代理关系。由于多级委托代理关系的存在，母子公司之间存在着信息不对称和利益目标的差异，使子公司可能发生“道德风险”或“逆向选择”。为了防止子公司背离集团整体利益目标，解决的方法主要是有效的监督和适当的激励，当两权分离的层次多、跨度大，一般的监督和激励机制已经力不从心时，为了减少这种风险或损失，就要通过资本控制来控制代理成本，实现其资本增值的目标。2.2.3.2 财务

27、控制目标：集团整体利益下的多层目标财务控制的根本目的是整个集团的利益最大化。就企业集团来看，至少有两级出资者目标，即母公司出资者作为财务主体的财务目标和母公司作为子公司出资人的财务目标。有的巨型集团是由多级子集团和下属集团组成，如国家电力公司（国有控股公司集团，下辖东北、华北、华中、西北、葛洲坝6各集团公司，华能集团是其计划单列的全资子公司）就是这样，这样的集团必然存在多级出资人和相应的财务目标。集团母公司股东财务目标是最根本的目标，要求母公司财务目标符合最大利益；母公司财务目标一方面从属于其出资者财务目标，另一方面又是各成员单位目标的综合，充当集团总目标的作用；子公司从属于母公司目标，就单个

28、子公司或集团内独立核算的单位目标而言，不一定是“所有者财富最大化”，而应是母公司要求的目标，这样，牺牲部分子公司的利益来确保集团最大利益的情况可能发生，诚然对这些子公司的管理难度就相应增加了。2.2.3.3 集团财务控制主体的多层次性：以出资人利益为主导的多元主体从机制的角度分析，财务控制主体决不只是财务部门（财务部门只是财务控制的执行者）和企业经营者，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。集团财务控制的主体一般是集团母公司，由于集团组建模式和组织体

29、制的不同，财务控制的主体可以是集团总部、集团公司、控股公司，也可能是事业部、超事业部、子公司等，显然，整个企业集团财务控制主体体现为多层次性，它是母公司对子公司，子公司对下属公司，下属公司再对其子公司等形成的层层控制,是“宏观”层次控制与“微观”层次控制的区别。母公司财务控制的主体首先应当是公司董事会根据代理理论，代理关系的确立必然招致代理成本，而且代理成本最终由股东承担，它的存在会影响公司经营效率甚至公司生存。我国公司法规定董事会由创立大会或股东大会选举产生，而且现代企业制度下的法人治理结构构架中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）财务约束和控制的强化。因此从懂事会的职权来看：公司治理结

30、构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策和控制，从本质上决定公司的财务状况。当然，在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”。强调董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位不是否定CEO在企业价值创造中地位，在企业战略决策中，更需要执行的专家，即CEO。盖茨就颇有感慨地说过：当战略大师不值得一提，当CEO方更显硬功夫。2.2.3.4 集团财务控制客体：人力资源和财务资源的综合由于企业集团跨行业、跨地区和多元经营的特点，使得集团企业财务关系设计面广，涉及到集团公司和集团成员企业之间的纵横交错的财务关系

31、，涉及到企业集团作为整体对外发生的财务关系。因此，财务控制客体随着集团公司经营领域的多元化而具有综合性的特点，财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种部同的企业财务资源（资金、收益、信息等）。总之，企业集团的出现使集团财务管理工作出现了新特点、新问题，要求财务控制工作必须进行组织管理改革和控制方式的全面创新。3、企业集团财务控制模式及选择作为企业集团的管理者而言，一个完善合理的财务控制系统的建立首先需要建立在合适的财务管理和控制的模式选择的基础上，只有在确立了财务管理和控制的基本模式后，相关的财务控制制度和控制程序才能相应建立。3.

32、1 企业集团财务控制的模式种类和划分依据3.1.1 企业集团母公司对子公司的控制模式种类一般而言，企业集团中母公司对子公司的控制模式有以下几种：行政控制型适用于全资子公司或绝对控股子公司这种控制模式的特点是：母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面控制，包括母公司直接任命子公司的管理层，直接参与子公司的产品开发，子公司的收益分配政策由母公司决定。这种模式的组织结构为在总部设副总经理分管各子公司，设智能部门对子公司的对应职能部门进行直接领导。如下图1所示：子公司 母公司财务部投资管理部人力资源部其他职能部子公司A子公司B直接领导对应职能部财务部投资管理部人力资源部其他职能部任命子公司管理层母

33、公司副总分管各这种模式的优点是：母公司能够直接控制子公司，母公司能够及时决策，并迅速实施到子公司中去；母公司的职能部门对子公司职能部门进行相应控制，控制的反馈及时；母公司对子公司的直接管理减少了管理层次，控制力度增大；母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司的经营活动，发挥整体功效。这这种管理模式也有缺点，主要是子公司的经营管理积极性与能动性受到限制，导致子公司本位主义严重，对长远发展和母公司的长期目标动力不足，同时子公司也将会经营的失败归咎于母公司的指挥失误，从而对母公司产生影响。目前这种模式在我国的企业集团中采用较多，我国的企业集团主要有两大类，一类是国有企业集团，一类是民营企业集

34、团，这两类企业集团的资本多元化的进程都较慢，有采用行政式管理的外部环境和内在需要。不过，随着经济全球化和世界经济一体化的发展，特别是我国加入WTO后，采用行政管理模式的企业集团已逐步暴露其致命弊端，即决策缓慢，对市场反映迟钝，激励与约束机制不够，经营管理者积极性不高，最终失去市场机会等。资本控制型母公司投资子公司的主要目的是“持有增值出售”在这种模式中，母公司通过资本投资成为子公司的股东，并取得了相应的资本控制权，母公司对子公司的控制不是通过直接控制，而是通过取得股东会及董事会的表决权优势来取得，母公司的收益来自子公司盈利的分红。其组织机构如下图2所示：母公司其他股东子公司A子公司B子公司C股

35、东会股东会股东会董事会董事会董事会总经理总经理总经理这种模式比较符合现代企业制度，同时也有利于企业集团内母子公司法人治理结构的建立，母公司对投资的退出机制和融资机制较有效，子公司发展得好，母公司可以通过上市重组等方式使子公司吸纳新股东，进行资本扩张，从而推动子公司发展：子公司发展不好，母公司可以通过资本运作将子公司出售。但这种控制模式的缺点也是很明显的，主要表现为子公司是完全独立经营的法人实体，其财权、人事权、经营权独立于母公司而母公司仅通过股东会、董事会来对其实施控制，控制距离较长，控制反馈部及时，使控制的有效性难以保证，尤其是我国的国营企业中，董事会的作用往往不能有效发挥，容易造成投资失误

36、，导致资本浪费。要保证这种模式的有效运用，企业集团母公司必须加强董事会的作用，母公司可以通过设立常设董事和执行董事，增加董事的权力，实现董事会与子公司总经理的权力合理分配；此外母公司还必须建立对投资企业的信息反馈渠道，母公司可以通过对投资企业派驻管理人员方式增加子公司的信息来源渠道。行政控制型和资本控制型分别代表了企业集团管理中的“集权”和“分权”模式。 除了以上两种控制模式外，企业集团还可以采取参股控制模式以及营业控制模式等方式。目前我国的企业集团的控制模式并不完全表现为行政控制或资本控制，而往往是这两种管理控制模式的交叉，即有些事项采用行政方式控制，有些事项采用资本方式控制。但从本质上看，

37、还是行政方式控制为主，其采用董事会决策等资本方式主要为了在决策程序方面符合有关法律法规的要求。3.1.2 企业集团财会控制模式的划分依据9 从企业集团的控制模式可以看出，企业集团“集权”和“分权”的焦点主要在于重要决策权的划分上，主要包括：投资决策权、对外筹资权、收益分配权、人事管理权、运营资金控制权、重大资产处置权等。一般而言，集权式和分权式企业集团在以上权限的划分上分别有如下特点：集权型表1决策项目母公司子公司1、投资决策权统一运作投资决策权，决定投资方向、投资规模无投资决策权2、对外筹资权集中对外筹资权，母公司一头对外筹备不对外筹资，向集团结算中心、财务公司等筹资3、收益分配权统一支配调

38、度子公司的利润分配无收益分配决定权4、人事管理权母公司任命子公司的高级管理层及财务主管有除财务部门外的部门负责人任命权5、营运资金控制权对整个集团的营业资金流转通过财务公司、内部结算中心等方式保持严密的监控提出营运资金的需求，由母公司统一安排6、重大资产处置权批准子公司关键设备、成套设备、重要建筑物等处置有非重大资产处置权分权型表2决策项目母公司子公司1、投资决策权决定长期投资有短期投资、固定资产投资决定权2、对外筹资权规定集团内可采用的筹资方式、子公司的最高负债比率等，组则集团本部对外筹资在母公司政策允许范围内有对外筹资决策权3、收益分配权主要通过董事会来决定子公司的利润分配方案有收益分配建

39、议权，按董事会决议进行利润分配4、人事管理权母公司按出资比例委派子公司董事会成员，董事会产生高级管理层及财务主管总经理有人事管理权5、营运资金控制权对集团本部的营运资金进行控制有营运资金控制权6、重大资产处置权由董事会决议通过子公司资产处置的权限在权限范围内进行资产处置权3.2 财务控制模式选择的依据企业集团究竟采取何种管理和控制模式是需要进行综合考虑的。上面的各种模式都有一定的适应范围。3.2.1 企业集团分权的必要和不足企业集团在管理中必然要进行一定程度的分权。对于企业集团而言，当经营的复杂性随着企业的规模日益增大而增大时，由企业集团总部来做出全部决策的完全集团化管理显然已不再经济可行，在

40、集团内部实行一定程度的分权是企业集团的必然选择。基于内部资源配置效率需要，母公司往往必须授予其子公司以一定的任务和决策自主权，通过相对分散某些决策控制权，分权经营管理在一定程度上克服了企业集团总部在经营决策及时性方面所存在的不足，提高了企业集团的内部资源配置效率10。但是过度分权也会造成危害，企业集团分权过多，在现实中也会带来一系列问题。首先，过多地分权，容易产生各成员单位决策的次优化。各成员单位很可能追求各自的财务目标，及各自产值、销售额的最大化等等。其次，分权容易导致资源在成员单位之间的调动困难，不利于资源的有效配置。最后，过度分权必将导致企业内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发

41、挥。3.2.2 企业集团集权的必要与不足企业集团也必须在一定程度上实行集权的管理，而这也是和企业集团的性质相一致的。根据委托代理理论，母公司与子公司是一种代理关系。母公司的目标是资本增值最大化，即企业价值最大化。在两权分立的条件下，母公司的目标是通过委托子公司管理者可能会为了子公司的利益和追求个人效用最大化，违背母公司的目标，使出资人蒙受损失。母公司为了避免这种损失，实现自己的目标，就必须对其资本组织和运营进行管理和控制，对子公司管理者进行激励和监督，对资本投资和配置作出决策。但是过度集权管理也有自身的弱点，由于子公司没有权限，缺乏灵活性，难以应付许多市场突发的情况；过度集权下子公司的积极性也

42、会受到挫伤，影响企业集团整体的协同优势。因此可以看出，企业集团进行集权与分权的选择时，实际上是考虑不同情况下集权和分权的成本和效益的问题，并要考虑灵活性。同时管理体制的涉及既要考虑到控制的效率，又要兼顾企业集团的发展变化。通过对具体影响企业集团模式选择因素的探讨，可以对这个问题有进一步的认识。3.3 影响财务控制模式选择的主要因素影响企业集团财务控制模式选择的因素很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、文化传统等。这些因素构成了企业集团经营的外部大环境，例如东西方管理文化结构的差异就会影响到企业集团的模式选择，东方的企业集团更偏向集权，西方的则相对松散一些。外部

43、因素对于企业集团的控制模式的影响主要是间接的，这里不作详细讨论，主要探讨影响模式选择的一些内部因素11，包括：3.3.1 企业集团的经营发展战略不同的企业集团在经营方向和所进入的产业领域是不同的，可以分为单个产品密集型战略，纵向一体化战略，相关联多元化和无关联多元化战略等。在企业集团集中在一个产业发展时，企业集团内部的企业之间的联系紧密，目标单一，采取集权是合适的，在采取无关联多元化战略时，由于各个企业之间的联系并不密切，经营的确范围比较广泛，企业集团的分权管理更为适当，而纵向一体化战略和相关多元化战略介于两者之间，可以采取混合的模式。3.3.2 企业集团的发展战略根据企业集团在市场上的发展战

44、略不同可以分为稳定战略、扩张战略、紧缩战略等。在实施扩张过程中过分强调集权是不明智的，应该鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的增长点，分权程度应该大一些，而在稳定型下，投资融资权利应该从严把握，而有关部门资金运行效率方面的权利应该适当分离；在紧缩战略下由于企业集团实行高度集权以确保战略的实施是必要的。3.3.3 企业集团的生命周期 处在不同生命周期中的企业集团所采取的模式也是不同的，在企业集团发展的初始阶段，企业集团的规模小，市场地位不成熟，集团内单个企业的力量都不大，这时集权更为合适；而随着集团规模的扩大，管理的成熟，业务的多元化，可能适当放松权限是必要的。3.3.4 企业集团组织结构

45、12企业集团的组织结构可以分型为H型结构（控股公司结构），即前面所述的资本控制型。U型结构（集权的、按职能划分部门的结构或一元结构），即前面所述的行政控制型，M型结构（多分支单位结构）等，不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的，在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属结构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理、下属结构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由全部决定。3.3.5 企业集团联系纽带如果企业集团的联系纽带是资本，而没有其他任何联系，称为资本控制型，这种集团公司下属的各企业没有协同效应，集团控制方式主要是通过间接的控制，以

46、资本控制为主，所有又称“制约性控制”，谈不上集权。反之，如果企业集团内的企业还在产品，技术，市场等方面有联系，为了将协同优势与集团内各公司的其他资源优势相结合，企业集团往往要求集团的各公司协调战略立场，控制力度就会比较强，故又称“干预型控制”。3.3.6 企业集团内部企业所处的层次 企业集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所以具体财务控制的目标和方法也不同。对于核心层企业应进行完全集权，这样便于从集团整体角度出发，实施有利于集团发展的财务政策，使之能够与整个集团保持发展目标的一致。对于紧密层企业，应把整个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策权应由这些企业自己作

47、出决定，做到集权和分权的合理结合。对于半紧密层企业，集团母公司一般并不能直接控制其理财活动，只是通过间接的方式控制它们的财务决策。对于松散层企业虽在生产经营业务上受集团的影响，但在财务上与集团公司只存在资金借贷关系。这类企业在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。此外，企业集团总部的控制素质也是决定其模式选择的一个重要因素。企业集团需要根据成本和收益的比较综合考虑这些因素做出合理的模式选择，这是有效的集团财务控制的第一步。4、企业集团财务控制中存在的问题财务管理作为组织财务活动，处理财务关系的管理工作是企业管理乃至整个经济工作的重要组成部分。随着社会经济、当代科技和管理科

48、学的迅速发展，财务管理领域的全部工作形成了一个相互联系，相互作用的有机的系统、运用当代系统科学和管理科学的方法，进行立体系统管理，这就使得企业财务管理工程应运而生，运用系统论、信息论、控制论等科学方法对机制进行分析和研究，推出指挥财务运行的高级综合管理工程技术系统即财务管理工程。财务组织工程、财务信息工程和财务控制工程日趋成为企业实现财务目标的企业财务管理的三大工程。财务控制系统就是把整个财务控制活动看成一个整体，运用系统论和控制论的思想、方法来分析和处理财务控制活动，实现既定目标的一系列活动的总称。财务控制工程包括财务控制目标、建立财务控制模式，建立财务信息传递和反馈机制、控制偏差和纠正措施

49、等内容。财务控制是集团财务运作中的一个重要方面，我国企业集团管理运作中的许多问题基本都是可以归结到财务运作上。因此，财务控制上的问题也可以说是集团管理运作上的基本问题，本文结合我国企业集团财务控制中存在的一些问题进行分析，提出一些见解15。4.1、财务控制中存在的问题从1987年开始，国家体改委和原国家经委联合颁发了<关于组建和发展企业集团的几点意见>,在1991年国家计委和国务院生产办公室提出了<关于促进企业集图发展的意见>,并选55家大型企业集团在计划单列的基础上进行试点，在计划、财政、金融、外贸等方面辅以优惠政策支持，促进了企业集团的改造与发展，随之出现了一些较具

50、规模的企业集团。虽然企业集团在发展中取得一定成就，但由于发展时间不长，而且整个经济体制的市场化改革尚未完成，因此在发展与管理上存在着许多问题16。我国企业集团组建有其特殊性，有相当数量的企业集团是通过行政拨划组建的，国有资产划拨到集团公司时未进行切实有效的清产核资，其结果是集团决定层对整个集团的资产、负债及资产的状况不能准确把握。而有些集团由于管理不严，对下属企业控制力度不够，各成员企业的财务报表美誉真实地反映企业的资产状况。长期以来，使得报表上的资产只是一种账面情况。同时由于产权关系的不明晰，使得资产的流失严重无法控制。4.2、基本财务信息不完善财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动，通

51、过财务信息可以正确评价企业的经营业绩，预测企业的发展前景。企业集团规模庞大，组织机构复杂，完善的信息系统是集团管理的基础，财务信息是最有效、最能反映情况的信息之一。在企业集团中，由于许多成员企业上报给集团母公司的财务不真实，加之集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范，因此，财务报表难以正确地反映实际的财务信息。另外，由于编制合并报表的方法不确定，使得集团的资产虚增，夸大了集团的资产规模，导致集团整体的财务状况不真实。4.3、财务结构不合理17许多企业集团的财务结构严重的不合理，特别是资本结构不合理；债务比重和资产与负债、所有者权益之间的对称结构极不合理。在集团面临资金短缺的情况下，为维持生

52、产经营正常进行，继续大量借贷，通过进一步加大负债比率，扩大集团规模，使得债务负担越加严重而造成恶性循环。集图各成员企业背负着沉重的利息负担，由于集图母公司和下属企业的负债比率都很高，使集团整体表现出财务杠杆过强。又在各成员企业的资金低效运行下，其收益率很低，使得集团很难自主地削弱与避免运用财务杠杆的消极作用，难以对财务风险进行控制，大大加强了集团的财务风险和财务危机，集团内某一个企业的财务危机将引发集团整体的危机，严重影响了集团的稳定性。4.4、资源分散，配置不合理成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。许多企业成立集团后跨入了许多行业、许多领域和许多公司，公司彼此之间并没有业务上

53、的联系。并且，这种关联程度低的企业集团，由于涉及的行业多，管理的难度大大增强，需要精通多个行业和跨行业综合经营的人才。若企业集团拥有涉及多个行业的几十家企业，如何对这样的一个相当多元化经营的集团进行管理和控制是十分困难的。5、企业集团公司财务控制系统构建企业集团是以产权关系为纽带,由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统,是基于母子公司间的产权和资本纽带关系,为实现企业集团整体利益的最大化,以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合,它是企业集团公司财务控制系统的核心,也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。从机制角度分析,财务控制系

54、统的目标是企业财务价值最大化,而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。本文试就企业集团母子公司财务控制系统构建作一探讨。笔者认为企业集团母子公司财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体18。5.1 财务人员控制系统提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式:委派制19企业集团公司委派的财务总监,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司,费用由子公司列支。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营

55、决策:把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去,对子公司各类预算执行情况进行监督控制;审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而,使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。 指导制子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同

56、时,母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导,无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制” 监督制20子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。集中制在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸) 为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。上述四种方式具有共同点,即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权; 对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责任。5.2 财务制度控制系统21以财务权力和责任为