采购管理战略培训课宫迅伟ppt课件

1、供应商谋划管理与合同管理主讲人：宫迅伟主讲人：宫迅伟课课程程目目的的采购人的一切目的都必需经过供应商去实采购人的一切目的都必需经过供应商去实现，那如何选择供应商、如何评价供应商、如现，那如何选择供应商、如何评价供应商、如何管理供应商呢？何管理供应商呢？不同的企业有着不同的竞争环境，那么如不同的企业有着不同的竞争环境，那么如何让供应商协助企业发明竞争优势呢？供应商何让供应商协助企业发明竞争优势呢？供应商是企业的资源，又如何让这个资源价值最大化是企业的资源，又如何让这个资源价值最大化呢？呢？对强势供应商又怎样应对呢？对强势供应商又怎样应对呢？ 一个个生动的案例分析，讲师丰富的供应一个个生动的案例分

2、析，讲师丰富的供应商管理阅历分享，经过本次培训，让您了解供商管理阅历分享，经过本次培训，让您了解供应商管理最新的方法与实际。应商管理最新的方法与实际。目录CONTENTSPart 1Part 2Part 3Part 4Part 5Part 6Part 7Part 8我需求什么样的供应商供应商寻源的谋划企企业业内部外部内部外部环环境分析境分析不同的企不同的企业业开展开展阶阶段需求不同的供段需求不同的供应应商商不同的企不同的企业战业战略与供略与供应应商商选择战选择战略略不同的不同的产产品生命周期与供品生命周期与供应应商商寻寻源源战战略略产产品品ABC与供与供应应商商寻寻源源战战略略供供应应商是如何

3、划分他商是如何划分他们们的客的客户户的的如何运用五力模型如何运用五力模型进进展供展供应应商商寻寻源源不同的企不同的企业为业为何何选择选择不同的供不同的供应应商商战战略略供供应应商商寻寻源源谋谋划考量要素划考量要素我需求什么样的供应商供应商寻源的谋划目录CONTENTSPart 1Part 2Part 3Part 4Part 5Part 6Part 7Part 8如如何何寻寻求求供供应应商商寻觅寻觅供供应应商的商的18个渠道个渠道如何利用反向如何利用反向营销寻觅营销寻觅供供应应商商GM是如何是如何进进展反向展反向营销营销的的SONY是如何是如何进进展反向展反向营销营销的的如何与其它部如何与其它部

4、门协门协作作选择选择供供应应商商供供应应商越有名气越好商越有名气越好吗吗如如何何寻寻求求供供应应商商公司要求直接从制造厂公司要求直接从制造厂购买购买有道理有道理吗吗全球化情全球化情势势下如何下如何寻寻源源供供应应商来源的商来源的3个方式个方式如何做全球价如何做全球价值链规值链规划划目录CONTENTSPart 1Part 2Part 3Part 4Part 5Part 6Part 7Part 8如如何何评评审审供供应应商商3个步个步骤证骤证明他明他选择选择的供的供应应商合理商合理什么是供什么是供应应商商预审预审和候和候审审供供应应商商评审评审要素要素权权重如何重如何设设定定如何如何组组建建评审

5、评审小小组组与角色分工与角色分工如何如何评审评审供供应应商商综综合才干合才干如何如何评审评审供供应应商的商的质质量管理才干量管理才干如如何何评评审审供供应应商商如何如何评审评审供供应应商的技商的技术术才干才干如何如何评审评审供供应应商的消商的消费费才干才干如何如何评审评审供供应应商的商的财务财务才干才干评审结评审结果如何果如何处处置置目录CONTENTSPart 1Part 2Part 3Part 4Part 5Part 6Part 7Part 8供应供应商财商财务评务评价和价和风险风险评价评价如何如何经过经过供供应应商商财务财务三三张张表透表透视视供供应应商商如何如何经过资产负债经过资产负债

6、表透表透视视供供应应商商实实力力如何如何经过经过利利润润表透表透视视供供应应商本商本钱钱构造构造如何如何经过邓经过邓白氏白氏编码审视编码审视供供应应商商如何如何经过经过2个目的个目的评审评审供供应应商商偿债偿债才干才干供应供应商财商财务评务评价和价和风险风险评价评价如何如何经过经过3个目的个目的评审评审供供应应商盈利才干商盈利才干如何如何经过经过4个目的如何个目的如何评审评审供供应应商运商运营营才干才干如何如何评评价供价供应应商商风险风险和和躲躲避避风险风险目录CONTENTSPart 1Part 2Part 3Part 4Part 5Part 6Part 7Part 8供应供应商绩商绩效评效

7、评价与价与改良改良如何设立供应商如何设立供应商KPIKPI考核中各部门的分工考核中各部门的分工如何考核供应商交货准时如何考核供应商交货准时如何做到供应商准时交货如何做到供应商准时交货如何处置公司如何处置公司“急！订单急！订单供应商交期管理及跟催供应商交期管理及跟催供应供应商绩商绩效评效评价与价与改良改良供供应应商商质质量考核目的的量考核目的的设设立立如何防止如何防止质质量争量争议议如何如何设设立供立供应应商效力目的商效力目的供供应应商商绩绩效改良效改良供供应应商商质质量改良的量改良的18个方法个方法汽汽车车行行业业供供应应商商质质量量问题问题的的3种种处处置方法置方法供应供应商绩商绩效评效评价

8、与价与改良改良供供应应商商奖惩奖惩机制的机制的设设立立如何如何经过经过AB角改善供角改善供应应商商目录CONTENTSPart 1Part 2Part 3Part 4Part 5Part 6Part 7Part 8如何如何让供让供应商应商发明发明更多更多的价的价值值如何经过供应商早期参与如何经过供应商早期参与ESI如何与供应商协同如何与供应商协同如何处置前期采购与研发采购如何处置前期采购与研发采购如何与供应商如何与供应商VA/VE外包供应商必需掌握的外包供应商必需掌握的“两个中心两个中心为何外资企业喜欢租赁为何外资企业喜欢租赁如何如何让供让供应商应商发明发明更多更多的价的价值值如何与供如何与供

9、应应商一同完成客商一同完成客户订单户订单如何如何进进展供展供应应商开商开发发和培育和培育目录CONTENTSPart 1Part 2Part 3Part 4Part 5Part 6Part 7Part 8供应供应商关商关系管系管理与理与合同合同管理管理四种供四种供应应商关系商关系SRM的的5个个层层次次如何建立供如何建立供应应商沟通机制商沟通机制如何与供如何与供应应商商结结盟盟如何如何实实施供施供应应商管理商管理库库存存VMIVMI与寄售有何不同与寄售有何不同供应供应商关商关系管系管理与理与合同合同管理管理合同管理的关合同管理的关键问题键问题如何保如何保证证合同的履行合同的履行目录CONTEN

10、TSPart 1Part 2Part 3Part 4Part 5Part 6Part 7Part 8八招八招应对应对强势强势供应供应商商11011、他签的合同有效吗？02他签的合同条款严密吗？03他所签的合同被执行了吗？04合同出现违约怎样办？Contents目录1、他签的合同有效吗？合同只需签了万事大吉了吗？可撤销合同效能待定的合同合同概述合同主要风险点合同主体法律风险点1、他签的合同有效吗？合同管理常见问题要约与承诺要约能否可以撤回及撤销什么时间合同才成立谁签署合同才是有效合同如何防止“表见代理1、他签的合同有效吗？合同欺诈行为的主要方式合同欺诈不同于合同纠纷合同欺诈的常见手段什么条件合同

11、生效签署合同中易忽视的问题法律知识案例011、他签的合同有效吗？02他签的合同条款严密吗？03他所签的合同被执行了吗？04合同出现违约怎样办？Contents目录2、他签的合同条款严密吗？合同条款合同的变卦、转让与终止流程合同标的的法律风险点合同权益义务的法律风险点如何商定标的条款？怎样商定产质量量条款？2、他签的合同条款严密吗？怎样商定产质量量检验期限？怎样商定交货期限？ 怎样商定付款期？ 格式合同条款合同类型基于本钱的合同付款与现金流2、他签的合同条款严密吗？不可抗力法律知识案例011、他签的合同有效吗？02他签的合同条款严密吗？03他所签的合同被执行了吗？04合同出现违约怎样办？Cont

12、ents目录3、他所签的合同被执行了吗？合同的履行管理流程履行的原那么与日程表合同履行的法律风险点履行的顺序主体变卦，以及主体资历履行内容的变卦3、他所签的合同被执行了吗？债务的转让合同的解除不执行合同谁担任？法律知识案例011、他签的合同有效吗？02他签的合同条款严密吗？03他所签的合同被执行了吗？04合同出现违约怎样办？Contents目录4、合同出现违约怎样办？违约主要风险点合同档案管理法律风险点如何保证合同的履行“定金与“订金合同商定不明确时的处置违约金的商定和处置4、合同出现违约怎样办？怎样商定违约金？怎样商定违约的损失赔偿额？怎样商定处理争议的方法？怎样商定法院管辖条款？多余交付物

13、的处置合同风险管理4、合同出现违约怎样办？合同绩效/供应商绩效管理索赔的处置和商定如何打官司？合同纠纷的预防与管理法律知识案例个人简介中国采购供应链任务坊领衔主教练专属领域：采购与供应链丰富的实际根底：上海交通大学自动化学士、吉林大学国际贸易专业进修天津财经学院经济管理专业研讨生中国人民大学MBA个人简介实战的企业阅历：实战的企业阅历：20年的跨国际任务阅历年的跨国际任务阅历-曾就职于大型国有公曾就职于大型国有公司、外国合资公司、外商独资公司、大型民营司、外国合资公司、外商独资公司、大型民营公司、上市公司；访问过公司、上市公司；访问过20几个国家，对不同几个国家，对不同地域采购文化和采购管理有深化的了解地域采购文化和采购管理有深化的了解15年的年的500强采购阅历强采购阅历-先后在先后在DELPHI、VOLVO、Daewoo、HALDEX等欧洲、等欧洲、美国、亚洲等多个世界美国、亚洲等多个世界500强公司，任采购经强公司，任采购经理、采购总经理、全球采购经理、采购总监、理、采购总经理、全球采购经理、采购总监、供应链总监、总经理；供应链总