单件小批量制造企业如何打造战略伙伴关系

1、单件小批量制造企业如何打造战略伙伴关系杭州汽轮机股份有限公司 刘国强90年代以來，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造业生产率已被 提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变 小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足幺户盂要的潜力，人们开始将bl光从管理企业内部 生产过程转向产品全生命周期屮的供应环节和整个供应链系统，并将供应链管理思想引入企 业管理实践，在制造业占国民经济重要地位的中国，整个制造业零部件厂家的合理布置和i办 作体系的建立，对其经济发展有着巨大的社会和经济价值。供应链合作机制体现了战略伙伴 关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于

2、这种企业环境下的产品制造过程，从产品的研 究开发到投放市场，周期大犬地缩短，而且顾客导向程度更髙，模块化、简单化产品、标准 化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，所以谋求合作伙伴z间建立长期的 战略合作关系从而形成相对稳固的供应链已经成为制造型企业应对竟争的关键要索之一。制 造商与供应簡最终追求的都是“利益”，只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战 略合作伙伴关系就是上上之选。单件小批量制造型企业除了有制造类企业的共性外，另有单件小批量生产的特性，山于 是采取订单式牛产（典型产品如水力发电及工业拖动涡轮机、大型船舶等），使用设备种类、 规格多，用人多且对人员的管理、技术素质要

3、求高，劳动牛产率较低，成本高且产品质量不 易保证，所以谋求合作企业之间建立长期战略合作伙伴关系就显得尤为重要。对于制造商：提高了合同交货期改变的反应速度和柔性，提高了产品质量的稳定性，提 供了零件归并生产的条件，可降低库存水平，降低了而向工艺的投资风险，对帀场变化有更 快的反应速度。对丁供应商：有利丁提高牛产效率，有利丁降低牛产成本，有利于保证产品质量，可获 得更高和稳定的利润（比非战略合作关系的供应商），降低了经营风险。对于双方：可实现共同的期望和tl标，可实现稳定而有竞争力的价格，共担风险和共享 利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺、技术和设备等资源共享；减少外在 因索的影响及

4、其造成的风险；降低投机思想和投机儿率；增强才厉冲突的解决能力；减少管 理成本；捉高资产利用率。虽然有这些利益的存在，仍然存在许多潜在的风险会影响供应链战略合作关系的参为 者。如：（1）供应商的投资风险，特别是单件小批量牛产所需的设备、工夹具、刃量具数量 多，投入较人。（2）供应商内部经营管理方面发生波动或变故对合作方正常经营的冲击就很 太(3)过分地依赖一个合作伙伴可能在合作伙伴不能满足其期累要求时造成惨重损火。(4) 企业可能因为对战略合作关系的失控、合作伙伴的过于专业化等原因降低竞争力。所以企业不能过高估计供应链战略合作关系的利益而忽视了潜在的缺陷和风险。企业必 须对传统合作关系和战略合作

5、关系策略作出正确对比，再作出最后的决策。当然，在市场 经济中任何商业合作行为都要有法则的约束，为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守 事先签订的协议，双方必须制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担的 违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益，以此打消合作各方背叛协议的积极性。一、“诚实守信、公平互利”的信任关系是基础供应链合作关系，也就是供应商-制造商关系，供应链合作关系可以定义为供应商与制 造商z间，在一定时期内的共享信息、共扌h风险、共同获利的协议关系。相互信任是巩固制 造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础，它以实现企业“双赢”为根木i的。这样一种战 略合作关系形成于

6、集成化供应链管理坏境卜，形成于供应链中为了特定的h标和利益的企业 之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互 z间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节 点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。应该制定共同 的战略和运作i标，以促使双方从长期战略合作关系屮获得最人的利益。建立合理的收益分 配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未 来的合作打下坚实的基础，显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。建立了长期战略伙伴关系的企业要充分信任向己的合作伙伴，要求

7、合作双方必须了解彼 此的牛产过程和牛产能力，明确彼此相关的牛产计划、策略，并且明确各口为了协助对方实 现战略li的而必须采取的战术策略和承担的责任。同时，合作双方在进行利益和责任的分配 时要体现公平互利的原则，特别是在供应链中占主导地位的一方，更是不能欺压弱小的一方, 否则只会导致信任关系的破裂和合作伙伴的失去。合作双方都应该用战略的眼光看待“公平互利”的原则，就是要从各口总体利益的角度, 用长远的眼光來谋求“公平互利”，实现“双赢”。而不是只从一时一事或局部利益上达到“绝 对公平”。这些其实是表现出了一种为了保持长期合作双方的诚意和信任，而非只为一时一事的利 益。二、风险控制和管理措施是保证

8、对供应商投资风险的控制，就是要经常了解制造商产品在业内的占有率变化和市场情 况，不同行业新技术的发展对业内市场的影响力，国家宏观政策等因索的变化都会在客观上 引起制造商的需求变化。供应商在不影响合作方业务或在遵守“战略合作伙伴协议”的前提 下多建立几个合作关系，最好是有不同行业的合作关系。制造商为了防范供应商内部经营和管理等方血发牛变故对自己止常经营的冲击。就要采 取各种激励机制。常见的激励模式有以下儿种：价格激励；订单激励；商誉激励；信息激励; 淘汰激励。建立科学、合理、公平、有效的供应链评价体系，并始终坚持对企业外部资源的 全球搜索。在保留优秀合作伙伴的同时，保证充足的增补资源，促使合作伙

9、伴为保持长期的 合作关系和自己在供应链的地位，主动实现成本、质量、技术、准时筹全方面的持续改进。在单件小批量生产型企业供应链中还存在两种“战术”上不确定性，一种是需求信息偏 差逐级放大引起的供应商库存不确定性，另一种是物流供应时间延迟效应导致的交货期不确 定。对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通來消除信息扭曲，要尽可能 高效地使用edi交换有关成本、作业计划、质量控制信息；供应商和制造商还要经常进行互 访交流，加强对风险的过程控制而不是事后弥补等。对第二种不确定性，可以通过进行业务流程再设计來精简供应链，消除冗余环节。在选 择供应商时尽量实现本地化和推广应用jit。在某阶段出现

10、的问题尽可能在局部环节解决， 把影响范围限制在最小。采用第三方物流并在实现分销网络和运输路线优化的同时加强运输 过程实时跟踪，安排充足的提前期，同时粘确设计安全库存。三、供应商关系建设业务外包使现代商品流通发牛了许多根本性变化，减少了成本，降低了风险，消除了冗 员，增强了供应链竞争力，同时，也使企业的组织网络急速扩张。因此，现代企业也而临一 个巨大的挑战：如何有效地开发、培养、管理数目众多的供应商，使优秀的供应商成为战略 合作伙伴。企业要进行全球资源的供应商搜索，同吋，密切关注业界动态，跟踪领域中的领导者, 并为企业发展建立充足的备选资源储备，以确保与比较优秀者建立伙伴关系。战略伙伴成木改进追

11、求的是整个供应链成木的降低，故应首先了解供应商的状况，满足 与供应商的共同优势需要。配合供应商述行边际成木及竞争性h标市场的分析，以使产品价 格具有竞争优势。对单件小批量生产型制造金业与供应商建立长期战略伙伴关系还可以把单件小批量生 产归并为若干个批量生产单元组织生产。制造商一般采用订单式生产，山于各个合同交货期 和内容的差异，不可能把多个合同中同种类同规格的零部件归并一起牛产。而如果把其中有 些零部件按专业分工交给若干个供应商特别是建立长期合作关系的供应商加工，它就可以考 虑自身技术、设备状况，实行专业化（或半专业化）批最生产，大大提高生产效率，降低生 产成本。四、发展竞争伙伴之间的战略合作

12、关系在供应链管理的环境下，不仅在供应链的上下游环节存在战略合作关系，即便在同为竞 争对手的企业之间也町以发展战略伙伴关系，形成企业资源互补，提高供应链价值。只要不 属企业的核心技术或同一用户群又是同类型产品的竞争对手，就可以将一些有特殊要求、特 殊规格的零部件通过共用同行金业的资源来达到双赢的目的。因为当今制造业资源已比较丰 富，这些资源已并非只是同行业所独有，而ii这类设备一般能力不会饱和，那为什么不承接 加工业务来增加收入呢。尤其是单件小批量生产型制造企业有些零部件数量不多，但在热、 冷加工或化学加工过程中对某些工序有特别技术要求或所需加工设备稀少且价格昂贵，还有 些大型铸件、技术标准和客户要求的某些试验和测试等等，都口j以成为竞争伙伴间的战略 合作内容。这种合作一般不会对双方造成币场资源损失，从某种程度上看还提高了企业效益, 捉升了各自的市场竞争力。