日本筑波大学人事制度改革的现状与问题

1、    日本筑波大学人事制度改革的现状与问题    摘要：随着独立行政法人制度的实施，日本的国立大学进入前所未有的改革时代。历史悠长、理念常新的筑波大学力图以先进的改革理念和果断的举措成为国立大学改革之先锋。本文着眼于筑波大学的人事制度改革，介绍其背景、理念和主要措施。关键词：日本，高等教育改革，筑波大学，人事制度改革随着日本国立大学法人化改革的实施，国立大学纷纷提出改革方案，其主要议题是怎样在管理体制与教育、科研之间建立有机联系，以使改革更加卓有成效。近年来，筑波大学的校长提出12大改革方案，计划进行大刀阔斧的改革，包括学群、学类的合并与调整、本科阶段

2、的课程改革、研究生院的院系调整、科研制度的进一步强化、教师评价体系的建立、教师人事制度的改革等。尤其是人事制度改革，成为本次改革的重点之一。校长设置教学最高议事机构教育研究评议会，并在评议会下设立教师人事制度专门委员会规划教师任期制、终身教师制、退休返聘制、奖惩制等诸多人事制度改革。对所有国立大学来说，历年由中央财政下拨的经费预算是大学重要的财政收入，也是教师收入的主要来源。而在目前预算逐年削减的大势下，教师组织、人事制度的设计和改革就显得尤为重要。一、从新构想大学到独立法人筑波大学的转型（一）新构想大学筑波大学的特色1973年文部省（文部科学省的前身）将东京教育大学迁址筑波市，重组为筑波大学

3、。由文部省亲自参与组建的该大学被称为“新构想大学”，从管理体制、院系设置等方面都显示出其独特性。例如通过实施副校长制度、全校人事委员会制度、参与会制度等强化全校层面的行政管理权限。这种将管理权集中于校方的做法与当时大部分国立大学所采用的、以讲座制为中心的分权式管理模式具有很大不同。担忧大学自治权受到影响的学界人士强烈批评这种作法。当时文部省也曾考虑采用法人形式，但最终的结果是将筑波大学仍然设定为国立大学，只进行内部管理制度改革。作为新构想大学，筑波大学将教育与科研的分离作为基本的办学理念，将学校各组织按照教育、研究、管理功能而不是按照专业进行划分。例如，学校组织分为主要负责本科生教学的学群、学

4、类组织，主要负责教师服务和管理的学系组织，以及主要负责科研的研究生院。教师虽然分属于全校26个学系，但学系只对教师的工作进行服务和管理而不拥有教师编制，教师编制是按学群、学类进行分配的。只有少部分教师的编制属于硕士课程和研究中心。此外，研究生院分为培养专职人员为目的的2年制硕士课程和培养科研人员为目的的5年制博士课程。5年制博士课程分为20个学科，但是这些学科也不具有相应的教师编制。这是筑波大学人事管理别具特色的地方，它有利于学校打破专业界限，根据不同需要灵活调配教师资源，特别有利于进行全校共同科目的调配以及研究生院的跨专业综合教育。（二）筑波大学的教师人事制度绝大多数国立大学人事工作的基本决

5、策部门为各学部的教授会，而筑波大学则采用校人事委员会提议、校长负责执行的方法。校人事委员会的职能主要为统一安排全校的教师编制、审议批准各部门的人事申请。根据改革前的人事委员会规则，校人事委员会由总会及专门委员会构成。总会有15名成员，会长由副校长兼任，其他成员分别由5名教育审议会成员、5名研究审议会成员、5名副校长组成。总会的职责是:审议和制定全校的人事工作方针，根据专家委员会的审查结果最终确定教师的聘任、晋升等。专门委员会有10名以内的成员，由学系、学群、学类及各研究单位派出的人员、总会特别邀请的人员、总会派遣的人员组成。为确保人事工作的公正性，在审议教学、研究领域以外的部门（例如中心、科研

6、项目小组等）的人事工作时，由该单位特别派出的相关人员参与审议过程。总会及专门委员会的工作是非公开的，所有会议要求23以上成员出席方被视为有效，所有决议则需出席人数的半数以上同意才能通过。需要特别指出的是，在总会决议尤其是全校教师岗位调配的审议过程中，校长的权限并不明确，这一点使筑波大学长期面临来自各界的批评。从制度上说，5名副校长被认为已代表了校长的意志，因此校长并不需要否决权，但事实并不如此简单。校长权限直是筑波大学的人事制度遭人诟病的问题。（三）教师人事评价标准的多样化与教师任期制的导入2001年，筑波大学校人事委员会开始着手改革教师人事评价标准。其核心内容为人事制度的多样化，即对教师的评

7、价内容从过去以研究业绩中心转向教育、研究并重。该制度可说是受到美国人事制度的影响。在实施本次人事制度改革的背后，有校方的宏观发展目标，那就是大规模整合博士课程研究科，将筑波大学建设成为一个以研究生院为中心的研究型大学。因此在不远的将来也不排除进一步强化教师研究业绩评价的可能。筑波大学教师人事评价标准的多样化目的：为使学校实施多样化、高水平的教育和科研，为充分发挥大学的特色，制定多样化的教师人事评价制度。基本方针：制定多样化评价标准，解决过去重科研的评价制度中无法顺利解决的人事问题，确保富有个性的优秀人才；以教育业绩为主的评价标准只适用于特定部门，不要求所有部门和组织采取该评价方法。此外，200

8、1年筑波大学与图书馆信息大学合并，给人事工作带来了新的问题。两校在规定教师的退休年龄问题上不得不采取“一校两制”，筑波大学为63岁，图书馆信息大学为65岁。在提交文部科学省的中期发展报告中，筑波大学人事委员会明确提出延长退休年龄、导入教师任期制等设想。目前的结果是，退休年龄问题悬而未决，任期制却在医学领域为中心的一些部门开始实施起来，并出现了扩展的趋势。二、法人化改革后筑波大学的人事制度改革2004年国立大学法人化正式启动前夕，筑波大学开展了紧锣密鼓的准备工作，包括大规模的机构调整、试行新的制度等。其发展蓝图主要由 2001年在全校评议会内部设立的“筑波大学未来设想委员会”勾勒，该委员会的7个

9、专门委员会经过长达2年的准备工作于2003年提出最终报告。报告对教师人事与评价制度建设提出几项重要建议。以下是建议的核心内容：首先，关于“教师岗位调配与教师人事工作”方面的建议包括：（1）教师原则上分属到博士课程研究科、专职研究生院、大学附属研究所；（2）大学（以校长为中心的全校管理组织）分配博土课程研究科、专职研究生院、大学附属研究所等部门的教师岗位，并将其具体聘任权交给各部门负责人；（3）全校设一定比例的（暂设为5%左右）流动岗位在全校范围进行调节；（4）博士课程研究科等部门的人事安排，部门主任具有主要权限与责任；（5）在博士课程研究科等部门进行教师聘任评审时，应综合考虑教师工作中会涉及到

10、的如学群、硕士课程研究科、中心、附属医院等相关部门的意见。此外，聘任审议过程尤其是专业审查过程中可根据需要提请相关部门协助审议。其次，关于教师评价制度，将评价目的设定为：（1）为使所有教师个人及组织能够自觉、自律地设定自己的工作目标，并积极提高工作效率；（2）作为大学，必须向社会尽到说明责任；（3）对于那些在能力、业绩方面具有突出表现的教师和组织给予相应的奖励。最后，为达到以上目的，提出若干具体方案：（1）评价应以所有教师及组织为对象，对教师工作应从教育、研究、诊疗、社会服务、校内管理等角度进行综合考察。教育评价中应包括学生的教学评价；（2）教师评价有目标完成度评价与业绩评价2种，评价标准分为

11、全校共同标准及各部门标准；（3）对教师个人的评价以教师的自我评价为基础，加上专业负责人的评价（第1次评价）和上级单位负责人的评价（第2次评价），行成三级评价；（4）对各部门的评价包括部门自我评价（第 1次评价）与大学总部实施的组织评价（第2次评价）。（5）评价结果将广泛应用于全校资源的分配、教师个人的待遇、教育、研究组织的机构调整等；（6）任何组织和个人对评价结果有异议时，可申请复议；（7）法人化以后，大学将注重建立全校教师评价制度，为此进行包括建立数据库在内的准备活动。从以上建议中也可看出，改革后筑波大学的教师将分属于各博士课程研究科，教师的人事管理权也移至博士课程研究科主任的手中。另外，全

12、校教师岗位的5%将被设定为流动岗位，其目的在于有计划地缩减教师编制的同时，通过评审战略性地部署教师岗位。与人事制度改革密切相关的教师评价制度，会成为校长主抓的重点事业。作为其准备阶段，教师业绩评价数据库也正在建设之中，该数据库将成为制定全校教师评价系统的基础依据。学生的教学评价系统也正在建设之中。经过一段时间的试行评价后，目前正对全校所有的公共科目及部分专业科目实施网上的教学评价。但是对于是否或怎样将学生的评价结果应用于教师评价却是尚无定论。筑波大学自2004年4月1日开始全面推行法人化改革，大学管理由新的执行委员会（原文为“役员会”）负责。执行委员会改革人事制度，即废除原来的校人事委员会，将具体的人事事务移交给各研究科等部门。筑波大学的7个博士课程研究科内设立人事委员会，负责本部门教师的聘任、晋升及其他人