试点探索民办高校内部管理体制改革

1、    试点探索民办高校内部管理体制改革    基金项目：本文为全国教育科学“十二五”规划2011年度教育部规划专项课题“西部民办高校内部管理体制改革研究”(批准号：fib110038)的阶段性成果2010年12月，经国务院正式批准，西安欧亚学院承担了国家教育体制改革试点项目“民办高校内部管理体制改革试点”。从2011年开始，学院以承担该试点项目为契机，全面实施了以授权为基本特征的内部管理体制改革，以修订章程构建现代民办大学制度为核心的法人治理结构改革，以及基于二级院系责权利对等并自主运营的教学支持型财务管理模式改革。整体而言，学院内部管理体制改革的本质

2、是权力的重新配置与制衡，关键是要建立基于授权的管理模式，具体分为纵向、横向两大方面。纵向以权力下放为核心，向分院院长和教师赋权，使教育者在财政、人事和课程等方面获得更多权力，从而增强学院的办学活力，建立“以学生为中心”的人才培养模式，提高教学质量。横向要建立以院系为实体的办学模式和以教学、学术事务为主导，行政事务支持、服务于教学、学术事务的内部治理模式，增强行政权与教育权、学术权的协调统一。一、实施以授权为基本特征的内部管理体制改革我国民办高校内部管理体制以董事会领导下的校长负责制为主，但因为延续了民办高校早期组织创业阶段的集权管控模式，加之与公办高校的管理制度日渐趋同，民办高校在学术、行政权

3、力的关系上，往往行政权力居主导地位，基层学术组织的主动性和发展活力不足，导致民办高校曾有的体制、制度优势日渐减少。正是基于这个原因，西安欧亚学院在战略转型和内涵发展的道路上，通过以授权为核心的内部管理体制改革，让学术权力回归主导地位，释放学术组织改革创新的主动性与活力，并以此为先导，完成从办学理念到人才培养全过程的系统调整。强化战略规划管理。战略管理有利于克服民办高校机会导向的不足和风险，形成可持续竞争优势。经过5年的战略管理实践，学院已形成由质量、声誉、经营、组织与管理体制、信息化五大部分构成的战略规划体系及各自的清晰内涵，二级分院优化形成了计划、预算及绩效管理体系。通过开展体制改革试点项目

4、，进一步完善了战略目标、战略定位、战略执行及绩效评估体系，2008年提出的“10年时间成为中国民办本科高校的引领者”的“四四二”战略(“四四二”指4年、4年、2年三个阶段)，全面推进，使命、愿景、核心价值观深入人心，战略第一阶段目标基本实现，战略规划能力及水平显著提升。构建新型管理模式。重点实施基于授权的管控模式调整，将人事、财务等核心权力下放给二级分院，增强分院的自主权，提升办学活力，2013年已在艺术设计学院、文化传媒学院进行试点；配套完成了以学术事务为主导，行政事务支持服务于学术事务的职能部门“大部制”改革，系统实施了组织结构调整优化，原有24个职能部门整合为12个部门，行政人员精简48

5、%，累计优化700万元用于追加教学投入，初步建立了以支持、服务为导向的新型行政组织机构运行模式，完善了学术与行政权力协调运行机制。落实教学主导地位。以2010年第三次教学工作会议为契机，学院确立了“国际化、应用型、新体验”的教育理念和“以学生为中心”的质量观，确定了“服务于行业及地方经济、文化、城市建设，致力于优秀的应用型人才的培养和应用开发研究”的办学定位；日常决策重点转变为学术内容，课程规划、师资发展、产学研合作、教学信息化等进入院长办公会固定议题每月进行讨论；加大教学投入，连续3年实现教学投入增长率在本地区同类院校排名第一及有效的资源保障，教师薪资连续保持25%的提升。提升二级分院领导力

6、。具备领导力是顺利向下授权的前提，具体包括学术领导力和行政领导力。各二级分院成立专家委员会并完善议事规则，至2012年底各二级学院的专家委员会组织建设全部到位，形成可推广的阶段性成果，初步建立了以专家委员会为核心的学术领导力及以执行领导团队为核心的行政领导力的互相配合、协调运行的良性机制。推行学分制与弹性学制。学分制的目的在于提高学生的选择性和教学制度的灵活性，使学生能够自主调整、选择学科专业和适合自己的学习方式，成为学习过程主动的参与者。推动学分制对民办高校而言困难重重，但经过学院的坚定决心和大力推动，目前已完成人才培养方案、标准化课程、通识教育课程改革、卓越教学培训项目(cte)及配套制度

7、等学分制准备工作，即将在部分二级分院进行试点。创新人力资源管理体系。师资是制约民办高校高质量教学的突出因素。学院超越长期以来民办高校在师资队伍建设上的认识和实践，打破国内外、校内外等区隔以及职称、合同等制度界限，凝练并形成了由学术造诣、人员类型、与学院合作关系等多维度构成的师资队伍“彩虹计划”，并逐步完善与之相匹配的人力资源管理体系，较好地解决了学院师资瓶颈与高质量发展目标之间的矛盾。通过上述授权管控模式改革，理顺了学院和分院的分权关系，实现了管理重心的下移，二级学院获得更多自主权。各二级学院都重新制定了发展规划，并在专业建设、人才培养、师资队伍、产学研合作等方面主动开展改革与创新，凸显各自特

8、色与个性。二、完善促进院校可持续发展的法人治理结构构建完善的法人治理结构是民办高校走向真正的“法人治理”的重要保证和根本性前提之一。之所以要“法人治理”，是为了保证民办高校各个利益相关方之间不同利益和诉求的平衡，既要实现学校自身的可持续发展，进而实现举办人或投资者的物质或精神价值，更要实现民办高校作为教育组织的社会责任。为此，民办高校法人治理结构改革的关键问题是明晰举办者或投资人、决策层(董事会)、校长、管理层等多方主体、多个层级之间的分权和制衡关系。而办学宗旨的选择对民办高校法人治理结构起着至关重要的作用。西安欧亚学院确定其法人治理结构的理念和指导思想，是建立“分权制衡、依法治校、民主治校、

9、具有外部性”的民办高校董事会，并通过规范、掌握决策信息并议决、实施战略和风险监控三个阶段的具体工作，促使董事会将派生于举办人的决策权和学院运营体系相分离，由监督型董事会逐步过渡到决策型董事会，从而为走上现代民办大学制度奠定基础。全面修订学院章程。2012年，学院完成了章程修订，明确了公益性办学宗旨；同时写入了使命、愿景、核心价值观、办学理念等内容；完善了董事会组织形式及议事规则；显著加大了对教师和学生权利的保障力度。具有民办大学特点并体现现代大学制度特征的学院章程基本形成。陕西省教育厅于2013年10月份对修改后的章程做最后审定，然后组织实施。依法完善董事会组织形式及议事规则。依据“分权制衡、

10、依法治校、民主治校、具有外部性”的指导原则，在章程修订中明确了董事会的具体事项，完善了董事会的内部治理结构；优化了董事会下设的学术委员会、师资与科研发展委员会、薪酬绩效委员会和业务发展委员会等辅助决策机构，以“委员会”的模式完善并丰富董事会组织形式及议事规则。健全制衡和监督制度，完善决策程序。在学习借鉴国内外经验的基础上，学院出台西安欧亚学院院长办公会议制度、西安欧亚学院院长专题会议制度，强化了董事会与院长办公会的分级目标管理职能，完善了董事会领导下的院长负责制及决策运行机制。在董事会、院长办公会、专题会等议事体系中建立了决策权、执行和运营权、监督权分离的制度，既保证科学决策、民主管理，又相互

11、制衡和约束，初步建立了以分权制衡为特征的内部法人治理结构。推进专家治校和民主管理。在学院层面，由董事会领导下的学术委员会对学科专业规划、人才培养方案、学术质量评价等重大学术事务进行集体决策；在分院层面构建以专家委员会为核心的学术运行机制，聘请学界和业界专家组建专家委员会，在课程设置、教师培训指导、教学绩效评价等方面发挥关键作用。在民主管理方面，教职工代表大会、学生代表大会按规定即时召开，院长接待日制度坚持数十年，这些机制确保了教师和学生的民主权利。在法人治理结构改革方面，以2012年10月完成的章程修订为标志，学院形成了现代民办大学制度的基础雏形。三、建立健全资源优化的财务、会计和资产管理制度

12、长期以来，民办高校仅能依靠学费收入维持各项开支，资源约束、资金不足是民办高校所处发展环境的基本特点之一。在现实条件下，如何配置民办高校有限的内部财务资源并实现效益最优，是一个比较复杂的问题。对此，学院同样进行了基于授权的财务管控模式改革，将财务权力向各二级分院下放，发挥分权模式在改进财务资源分配和使用效率方面的积极作用。此外，提高财务资源的整体效益，仅靠完善财务管理体系远远不够，学院财务工作的重点至少要从开源、节流两个方面入手，才能满足战略发展的需要。前者要求做强主业，相邻发展；后者要求优化结构，提高效率。对此，学院通过开发新业务，多元发展，拓展收入来源和渠道；通过规划教学产品结构，促使教育教

13、学主营业务增长；通过实施管理会计，优化营销费用和财务费用结构，降低行政后勤费用占比，从而提高财务资源的使用效益。深化财务管理体制改革。匹配授权管控模式调整，在二级分院建立教学支持型的财务管理模式及基于院系责权利对等并自主运营的业务单元管控模式。与此相应，在学院层面实施基于战略管控的财务管理制度，在规范学院和二级分院财务行为的同时，从制度上对二级分院进行宏观引导，使二级分院既有自主性，又有约束性。完善预算管理。按照非营利、公益性和量入为出、持续发展、质量优先的原则，依据质量战略要求及教学支持型的财务管理模式进行预算模式变革，二级分院在预算范围内具有独立支配权，学院按季度实施预算执行分析，对二级分

14、院的预算执行情况进行反馈及指导；同时率先采用信息化手段进行全面预算管理，做到网上编报、自动汇总、实时监控与预警，实现了教学协同支持和预算管理的适度平衡，提高精细化管理水平，支持分院教学改革创新。推行成本管理。重新梳理了教学业务经费分配办法，建立了系统的“运营战略管理体系”，实施基于管理会计、在资源约束条件下优先保障教学投入的“刀刃计划”，优化费用及成本结构。目前正在积极推进二级分院“全直接成本”核算模式，初步构建了适合战略发展、满足业务需求的成本核算体系。强化资产管理。结合二级分院管控模式调整、大部制改革，实施资产管理组织体系优化及重点资产的全流程管理跟踪，提高了资源的综合使用效益，解决了学院

15、在资源约束条件下的可持续发展问题。建立并应用财务信息系统。财务信息系统是提高民办高校财务信息生成与披露的规范化和标准化的基础，也是办学成本测量、成本收益分析和比较，以及包括政府主管部门在内的各管理层级利用财务信息进行科学决策的基础。学院在科学、明确、统一的财务会计准则的基础上，建立了相对透明、开放的财务信息系统，有效满足校外相关方财务信息管理需求的同时，也能够便捷地监控内部各层级的支出和收入行为，从而强化了校内的财务监控和绩效评估。注重防范风险。一方面通过财务组织结构调整优化，进行高素质、综合性财务管理队伍建设；另一方面规范财务基础工作，建立审计中心，强化了对外部法律、政策风险的防范。建立新型

16、后勤服务保障体系。学院明确了对后勤的战略型管控模式，按照“以教学为中心、以客户为导向”的指导思想实施了后勤服务与保障升级换代，推行物业社区家务总揽式服务并整合了维修、保洁、绿化等服务职能，为师生提供高品质的校园生活体验。财务、会计和资产管理制度的改革成效十分显著。在财务资源有限的情况下，通过财务管理体制改革、全面预算管理、资产管理以及管理会计的全面实施，不仅实现了财务会计基础工作的规范化、标准化、信息化，而且优化了行政后勤、招生宣传及财务费用，提升了资产运营效益，从而持续加大了教学经费投入。自2009年“刀刃计划”实施以来，教学经费投入年度平均增长率达到37.5%，教学一线人力资本投入年度平均

17、增加25%，教学人力成本投入总额及增长比率远高于教辅、行政、后勤，质量战略得到优先保障。随着战略转型和内部管理体制改革的深入推进，学院深刻体会到，民办高等教育领域的改革，要以政府创造良好的政策环境为前提，以改革民办高校内部管理体制，建立现代大学制度为突破口，把创新人才培养模式，切实提高教学质量作为落脚点，实现高等教育由“供给导向型”向“需求导向型”的转变，满足社会日益增长的多样化的教育需求。下一步，学院将把改革的重点由内部管理层面全面转向核心工作层面，即创新人才培养模式。此外，也需要从关注制度环境逐步转向关注员工的价值，需要从关注组织内部发展转向同时关注外部社会责任。教职员工始终是学院发展的第一资源