把握价值链的利润流向ppt课件

1、把握价值链的利润流向-分裂技术模型的引见及其运用分析分裂性技术模型现有技术的绩效轨迹新的绩效轨迹主流客户需求小部分客户需求市场能接受的产品表现模型处理的问题未来在价值链的哪一部分上会产生大量利润？在什么情况下一体化企业拥有竞争优势？环境中什么要素的变化会导致竞争优势的转移？企业进展分拆的缘由是什么？一个主导型一体化企业如何确定外包业务？新进者应如何应对才干获得更大的收益？ 模型的运用范围 可以为管理者提供一个新的衡量规范,协助他们确定在产品技术曾经超越客户的普通需求的条件下的主要竞争点,以及在一条流动的价值链上利润高点将会出如今哪一个地方。模型分析背景 在产品生命周期的不同阶段，厂商的竞争重点

2、是不同的：当产品处于生长期还不能完全满足关键客户时,公司间的竞争集中在产品性能；当产品处于成熟期时曾经可以满足主流客户的需求时, 竞争集中在产品便利性、个性化、价钱及灵敏性上。 这两种不同的竞争根底要求不同的组织构造方式与之相顺应不同时期产品构造的特点1在产品的生长期，竞争的压力使工程师不断改良产品部件和整个装配过程，并且各个部件之间存在着相互依赖的关系，这就使得产品的大部分部件必需求由本企业进展消费，这就产生了进展一体化设计消费的要求，而这种一体化恰好是此类产品的竞争力之所在。不同时期产品构造的特点2在产品的成熟期，产品性能曾经能根本满足主流客户的需求，但要博得更多的竞争优势，厂商必需求改动

3、战略，这时，供货及时、定制化以及满足小范围的客户需求就变得更加重要。在这种情况下，厂商必需求对产品进展模块化设计以实现产品的迅速开发，缩短设计进程。在这个阶段，一体化的消费厂商不再具有竞争优势，相反成为了妨碍企业快速呼应的妨碍。此时，专业化的外包消费提供商应运而生。 两个实例PC行业开展初期，独立供应商不能够出现的理由；DSL电信业务失败的缘由产品构造划分构造划分的缘由构造划分的根据构造划分的结果划分的缘由生命周期开展的需求实现模块化的需求快速呼应的需求实现个性化的需求产品构造划分的根据划分明晰相互独立接口规范化结果 产品可以进展模块化的结果是一体化的消费厂商的全军团作战的才干已不能顺应市场的

4、要求，他必需借助于专业化的消费厂商提供规范化部件来实现他的快速呼应以及客户定制战略进展业务外包的三个条件可描画性：能准确描画所要进展外包组件的特征及其在产品中的作用；可度量性：能对外包组件进展有效的评价可预见性：能保证该外包组件与其他部件之间没有不可预见的相互依赖性阐明 以上三点是保证在模块化产品的设计消费中，能与供应商和协作同伴进展有效协作的前提条件。在产品部件还不能满足这些条件时，假设一定要用外包方式进展消费，不但难以协调与供应商之间的关系还会损害这种有利的市场机制的有效性。关于银行借贷业务的分析高端的商业贷款业务低端的信誉卡打分及资产评价业务利润流向原那么 谁可以控制价值链上有相互依存关

5、系的联接点，谁就掌握了利润源一体化企业的利润源泉产品差别化较高的固定本钱投入成为进入门槛规模经济产生的本钱优势。 以上三点都可以归因于他掌握了产品构造中相互依存的接口。实例 IBM，作为大型机的最大的一体化竞争者拥有70%的市场份额和95%的利润，从50年代到70年代，GM掌握了美国汽车市场的55%并获得80%的利润。而与此同时，他们的大部分供应商却在生存的边缘上挣扎着。一体化企业的利润外溢产品规范化弱化了产品差别化优势外包消费取消了固定本钱产生的进入壁垒规模经济产生的本钱优势转移到专业化供应商手中 以上三点同样可归因于，在产品模块化时代，一体化消费商不再掌握产品构造中存在相互依存关系的接口。

6、PC机行业的实例分析 20世纪80年代，IBM作出了将它的操作系统开发和芯片制造业务外包给Microsoft和Intel的决策。当时看来，这是符合“应将非中心业务外包给专业化公司的主流管理思想的，但现实证明，这一决议不但为IBM培育了两个强有力的竞争对手还让它将IT业中最丰厚的利润拱手让人。作为一家世界级的优秀企业，怎样会出现这样的决策失误？从以下图中我们也答应以找到答案：台式电脑设计台式电脑设计/装配商装配商磁盘驱动器磁盘驱动器 DRAM设备制造商设备制造商$微处置器微处置器$操作系统操作系统$设备制造商设备制造商$客户客户推论 在价值链中，那些产品不能完全满足直接客户需求的厂商往往掌握着利

7、润的制高点，当一种产品的技术成熟到可以进展规范化、模块化时，它的利润宝藏就到了要挖尽的时候了。决策的误区 在产品进入模块化阶段以后，一体化企业以往所具有的竞争优势已不复存在，但为了提高资产收益率，不得不出卖一些资产密集型的消费单元，这些单元的产品往往具有内部依存性和专有性的特点，也就是说，它是未来的赢利高地。IBM的外包决策分析2.5英寸磁盘驱动器的消费外包决策全部消费外包部分外包战略重点转移及分析 在这次决策中，由于IBM走向了价值链中更为复杂和非规范化的节点，他实现了一个巨型公司在效益和方式上的可观的转变。在某种程度上，象IBM这样一个集成性的大企业就能不断灵敏的组合、分拆他的业务而不用简

8、单的出卖，这就使他在 从一个圈子向另一个圈子转换时比非一体化的公司具有更大的潜力。 分裂模型在汽车工业中的运用分析-发现中国汽车行业的开展机遇汽车行业特点分析 目前，汽车作为一种产品曾经根本满足了主流客户的需求，对他及时供货、多样化的要求相对于性能目的来说曾经变得越来越重要。在过去设计一款新车型需求6年的时间而如今只需不到两年。汽车公司开场在越来越窄的定制化市场上进展竞争。在60年代，一款车型一年卖出上百万台并不稀奇，而今天能卖出20万辆就曾经是很好的成果了。甚至有些制造商开场承诺，客户可以在经销商那里定制化一台汽车并在五天之能实现送货上门，这根本上和DELL公司的反响时间处在同一程度上。 像

9、在计算机制造业一样,全球汽车制造商GM和Ford也在竞争根底改动的情况下进展了业务的分拆.GM就将它的部件消费商剥离出去成立了一个新的公司Deiphi，而福特也成立了Viston。全球汽车制造商的战略选择外包零部件供应，保管产品设计、装配才干；外包整个组装流程,只保管设计、营销和极少数关键部件的消费；以上两种战略的模型分析1第一种战略与IBM曾经采取的措施根本一致，因此也将面临与IBM类似的问题。进展外包是大势所趋，也是股东提出的要求，但他们也许从IBM的失误中学到了什么而不再理睬投资银行家们的鼓吹，并找到了不需求将以后会使资产收益率的分子变大的业务剥离出去的好方法。对整个装配业务，那么要学习DELL的消费方式，向快速反响和客户定制的方向努力。以上两种战略的模型分析2对于第二种战略更为大胆，但他还是保管了那一部分“尚不能满足客户要求的产品的消费，如营销战略等。这根本上与IBM如今主要做效力有异曲同工之妙，根本上曾经转移了公司的竞争重点。中国汽车业在此趋势下的时机中国市场对全球汽车制造商的宏大吸引力；外包业务本地化要求全球汽车制造商积极培育本地外包效力商；轻资产战略要求全球汽车制造商加强与本地制造商的协作；专业的