区域分公司专题会议报告

1、区域分公司专题会议报告 一、认真总结十一五期间区域公司的发展经验1、我们的经验有一个明确的战略目标。走出去发展，是*发展的重要战略，目标明确，坚定不移，全面推进，常抓不懈。 有一个正确的经营策略。跟着市场走，跟着*商走，跟着国家战略走，跟着合作伙伴走。 有一支实干的干部队伍。走得出，站得住，能发展，思想解放，吃苦耐劳，无私奉献。 有一个良好的发展环境。国民经济快速发展，国家发展战略推进，房地产市场火爆，建筑市场繁荣，抓住了难得的发展机遇。 有一套规范的管控体系。良好的公司治理机制，规范的企业运作，集控管理，风险管理。 有一块闪亮的企业品牌和优秀的企业文化。这是*的精、气、神。依托企业品牌开拓市

2、场，依靠企业文化赢得人心，讲和谐齐心协力谋发展，导入品牌，导入文化，导入管理，与时俱进，发扬光大。 2、存在的不足资源要素投入不足，整体优势没有发挥，三化推进速度不快，风险管控比较薄弱，发展不够平衡，持续发展后劲不足等方面 二、集团十二五发展的想法和对区域公司发展的要求1、市场发展的趋势 （一）、建筑市场投资多元化发展。施工企业参与市场竞争的模式随之改变，出现了bt模式，即融资+建造+移交；bot模式，即融资+建造+运行+移交；boot模式，即融资+建造+占有+运行+移交。 （二）、市场的规范性和竞争的无序性交错。一边是建筑市场越来越规范化，市场透明度越来越高，原来固有的经营领域和行业保护被打

3、破，施工企业跨地区、跨行业开展业务活动，市场竞争的激烈程度进一步加剧；工程招标不断完善，市场透明度增加，实行阳光操作，预防招标腐败发生，打击和惩处串标、围标行为。另一边是供需失衡的建筑市场，施工企业无序竞争。由于受旧体制和“潜规则”的影响，招标中钻规则空子，暗箱操作，串标、围标现象时有发生，恶劣的市场环境没有得到彻底改变。 （三）、天平向业主一边倒。业主和中标施工企业签订了施工合同后，双方的平等地位在法律上已经确立，受法律保护。但是由于业主在建筑市场链中占据“上游”地位，业主常常提出超越合同范围的要求，而这种要求又不与合同当事人（施工企业）进行平等协商，是带强制性的要求。 （四）、中标的价格因

4、素与非价格因素并存，低端市场价格主导，高端市场非价格主导。中小型工民建、公共市政工程的差异性不大，要求施工企业提供的工程服务差别不大，在承接工程的时候存在很高的替代性。因此，在工程投标中，质量、安全、技术和管理能力只是获得工程的次要因素，而价格成为决定因素，非价格竞争因素对市场结构的影响非常小。核电站、高速铁路、深长隧道、大跨桥梁等专业性很强、技术含量大的高难工程施工，需要具有高素质的专业技术人员、大型专用设备、以及良好的业绩，在这类工程投标中，价格成为次要因素，而技术、管理和能力等非价格因素占主导。 （五）、诚信和品牌成为市场竞争的武器。业主对安全、质量、价值等需求越来越高，越来越中意讲诚信

5、、拥有品牌的施工企业。信誉失去，往往做一个工程，丢一片市场。要顺应市场变化，企业管理重点围绕质量、成本、工期、技术创新和满意服务等方面展开，重视诚信经营，重视品牌建设。 （六）、资金短缺和通胀。银根收紧，国家对房地产的调控，输入性通胀。要特别注意资金和现金流问题。 （七）、劳动力和价格。数量减少，技能降低，价格上升，这是长期的趋势。 2、集团十二五的基本想法*集团对*“十二五”期末的要求是：实现营业收入-亿、净利润-亿、净利润率-，打造成为具有设计、施工一体化优势的工程总承包建筑企业，立足*江百强企业和中国500强序列。集团要根据*集团的规划要求，对“十二五”期间发展的基本设想是：到十二五末，

6、规模250亿以上，土建施工产值占七成，175亿以上，土建外向度70，120亿以上；建一个总部基地；成立一家设计院，实现设计施工一体化；增加一项资质，实现1+2的资质格局，向大土木领域进军；区域公司实现“三化”；管控体系实行“四化”。 3、集团对区域公司发展的要求首先必须要有规模、效益、信誉、品牌。区域公司要完成120亿以上，可持续地快速增长。形成规模效益，品牌效益。 其次必须转变经营战略和商业模式，实现转型升级和精细化管理。提高市场的集中度和项目的集约化。包含采购的集约化，形成规模采购，降低采购价格。实施项目自营和工程总承包。 第三必须破解人才瓶颈，提升管控能力，提高管控效能。实现人才本土化、

7、专家化、团队化。实现管理的规范化、标准化、信息化、精细化。 第四区域专业协同发展，发挥整体优势，实现效益最*。区域要带动专业发展。 三、进一步解放思想，转变观念，提升能力，加快区域公司发展1、进一步加强管理，完善管控体系，巩固发展成果 （一）、全面推进管理的规范化、标准化、信息化、精细化 管理要着眼于利益的对立与统一。 区域公司要全力推进管理的信息化。要求全过程、全覆盖，管理部门要明确管理流程和数据录入的标准，项目部要实时录入。要建立能够反映市场实际情况的价格信息库，为企业投标、内部成本控制和外部结算、索赔提供依据。加强大宗材料和大工种的管理。 市场经济：低价格竞争，高效能管理 （二）、全面加

8、强风险防范和管理，促进区域公司健康发展 生产安全仍然是我们的最大风险，要建立安全风险的保证和赔偿制度。 信誉风险日益显现。 完善项目责任人的保证金和担保体系 完善对业主、责任人、分包商和供应商的预评估和后评价，加强客户管理。 加强业绩考核。 加强合约管理。加大对履约条款、价格条款、支付条款的评审控制，及时对风险发出警示。适时推出支付流程，加强支付开支。 2、改进商业模式，增强发展后劲，实现可持续发展做企业是为了赚钱。当前形势下在整个行业平均利润低下的情况下怎么赚钱，怎样才能提高效益，是我们不得不思考的问题。民营企业的效益从哪里来，我们的效益又到哪里去，项目提升效益的途径是什么。 （一）、效益三

9、段论 从管理过程和业务流程的角度，项目效益的组成上可以分为三个部分，它们是：经营效益、管理效益、结算效益，分别产生于三个阶段。 从成本的角度有几个概念需要理解：合同造价，项目责任（承包）成本，项目目标成本，项目实际成本，项目结算价。一般情况下，它们的关系应该是：项目结算价合同造价项目责任（承包）成本项目目标成本项目实际成本。 那么，经营效益就是合同造价减去项目责任（承包）成本；管理效益就是项目责任（承包）成本减去项目实际成本；结算效益就是：项目结算价减去合同造价。 经营效益产生于前期，既是效益的源头，也是风险的源头，因此经营是企业的生命。经营产生的效益是我们的，但经营风险我们也不得不扛，所以经

10、营主动权我们必须紧紧抓住。效益归属跟商业模式有关。 管理效益产生于项目的过程管理，靠的是精细化，靠的是项目管理团队的努力。这部分效益应归项目部和项目管理团队，以调动项目的积极性。效益归属跟项目承包方式有关，也跟项目成本如何确定有关。 结算效益产生于项目完成后的竣工结算，主要是签证、索赔收益，技术进步收益，市场机会收益，体现的是企业综合管理能力，效益应归属与企业，当然这也跟商业模式有关。 由此引出的思考。我们的价值在哪里，体现在什么地方。我们的效益来自何处，是不是得了该得的利益。人才的素质非常重要。 （二）、商业模式改造 目前我们区域公司的商业模式是加盟制模式、连锁经营，也就是联营挂靠。这是一种

11、成熟的模式，这种模式优点是占用企业资源相对较少，可实现快速扩张，前提是企业品牌好、管的严。缺点是风险大，效益低。这种模式目前不可或缺，但我们不可能也不允许这么一条路走到底。 为了提升经济效益，我们要认真考虑商业模式的转变，要从市场发展趋势和集团发展战略来考虑这个问题。向自主经营转变，向总承包转变，向epc、bt、bot转变，向集中采购转变，向精细管理转变。 为此集团必须全力推进核心能力的提高，以支撑商业模式的转型。区域公司必须努力提升经营管理能力，以促进商业模式的转型。 （三）、开源节流 开源就是抓两头，经营和结算，关键抓人才队伍建设。节流就是抓中间，过程管理，关键抓材料采购和分包采购控制。这

12、也是提升经济效益有效途径。要求区域公司：加强合同管理，做好项目前期的策划，实施过程的二次经营；加强结算管理，做好过程变更的策划；材料、分包采取招标和集中采购，区域公司要积极探索，大胆尝试。 3、资源短缺下的应对策略企业的快速发展，带来了资源短缺的问题，从目前的情况看，在短时期内解决难度比较大，又不能放慢发展的速度。如何解决。我认为有以下的途径可以考虑： （一）、从人力资源的角度有。一是提升项目的集约化；二是商业模式的转型；三是业务流程的标准化；四是管理的集约化。总包，分包，包清工， （二）、从资金的角度有。最重要的是及时完成结算，采取同步结算。六个月内完成结算，以时间的杠杆来考量。 4、转变发

13、展战略，突破发展瓶颈，实现快速发展一要依照*集团“一大三转变”的要求，经营工作要由机会导向向战略导向转变。紧跟国家发展战略和地方发展战略开展经营。八大区域的设立就是体现这一块。 二要提高项目的集约化和市场的集中度水平，确立优势市场和团队。集约化：是指大项目、项目群。集中度是指某个区域，某个业主，某个领域。我们要朝这方面去发展。做法是大客户管理，市场推介，公共关系处理。 三要区域与专业协同经营，协同发展，提升整体效能。商业模式可以采用分销模式、代理模式。 四要努力走向市场高端。 五要重视人才工作。对于人才问题，非常紧迫，必须解决。要扩大数量，提高质量，优化结构。当务之急是引进和培训。 公司日前已决定设立培训中心。 根据现在的情况，建议区域公司和投资企业设立人力资源主管，从组织体制上加强对人力资源问题的领导，级别上可以是经理助理层级，根据发展规划和需要，协助经理负责人才的引进、培训、考核、晋级、考证等。 对人才流失多的、培养不力的单位一把手要进行约谈。人才的不正常流动，说明内部管理和管理文化上有问题。人才内部流动要有序，不得私下交易。人才是企业的，不是个人的。 有关人力资源建设问题，我在今年