第三章 工程项目管理组织

1、第三章 工程项目管理组织3.1 概述3.2 组织结构模式3.3 组织分工3.4 工作流程组织3.5 工程项目结构3.6 业主方工程项目管理的组织结构3.7 项目经理3.8 项目管理办公室3.1 概述一、不同系统的组织二、系统目标和系统组织关系三、组织论的主要内容一、不同系统的组织工程项目是一个系统工程项目系统特征工程项目都是一次性的，没有两个完全相同的工程项目工程项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同一个工程项目的任务往往有多个，甚至许多单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与企业的利益

2、不相同，甚至相对立二、系统目标和系统组织关系影响一个系统目标实现的主要因素组织人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具，它包括管理的方法与工具和生产的方法与工具。 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。如果把一个工程项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组组织措施是最重要的措施织措施是最重要的措施。如果对一个工程的项目管理进行诊断，首先应分

3、析其组织方面存在的问题。 三、组织论的主要内容一个系统的组织结构组织结构模式一个系统的组织分工管理任务分工管理职能分工一个系统内部的工作流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系逻辑关系，是一种动态关系。3.2 组

4、织结构模式一、组织结构设计的基本原则二、常用的组织结构模式三、不同项目组织结构的关键特征四、项目组织结构的选择一、组织结构设计的基本原则 管理学家厄威克归纳了泰罗、法约尔、韦伯等等人的观点，提出了8条指导原则 ：目标原则职责原则管理幅度原则协调原则相符原则组织阶层原则专业化原则 明确性原则管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的15条基本原则目标一致的原则效率原则管理幅度原则分级原则授权原则职责的绝对性原则职权和职责对等的原则统一指挥的原则职权等级的原则分工原则职能明确性原则检查职务与业务部门分设的原则平衡的原则灵活性原则便于领导的原则我国企业在组织结构的改革实践中我国企业

5、在组织结构的改革实践中, , 也相也相应地提出了一些设计原则应地提出了一些设计原则: :任务与目标原则专业分工和协调原则有效管理原则集权与分权相结合原则稳定性和适应性相结合原则二、常用的组织结构模式线性型组织结构职能型组织结构项目型组织结构矩阵型组织结构由于项目目标、资源和环境的差异，为所有的项目找出一个理想的组织结构模式是很困难的。实际上，项目甚至可能不存在一个共同的理想的组织结构模式。项目在规模、技术、环境、行业类型、发展阶段以及当前组织发展趋势等方面各不相同，这需要不同的结构模式组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系。

6、在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。线性型组织结构含义及特点在线性型组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性型组织结构模式是工程项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个工程项目的参与单位很多，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性型组织结构模式可确保工作指令的唯一性。 优点只有唯一的指令源 缺点在一个特大的组织系统中，由于指令路径过长，有可能会造成组织

7、系统在一定程度上运行的困难应用 国际上常用于工程项目管理军事组织系统 职能型组织结构含义及特点职能型组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能型组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。优点职能型组织结构注重利用每个职能部门的专门技能为项目服务成员在进行项目工作的同时还做日常的工作职能部门为本部门的专业人员提供了一条正常的晋升的途径缺点面向本部门活动，而非项目整体。客户不是活动的中心，项目和客户的利

8、益得不到优先考虑跨部门的沟通比较困难成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为：职能型组织优点是：没有重复活动职能优异职能型组织缺点是：狭隘、不全面反应缓慢不注重客户应用职能型组织结构主要适用于生产、销售标准产品的企业，这类企业很少有延伸产品采用职能型组织结构的企业有时也进行项目工作，但主要是企业内部项目，而不是为外部客户服务项目型组织结构含义及特点与职能型组织结构相对应的另一极端极端是项目型组织结构在项目型组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作项目型组织结构中的成员都是全职的，完成每个项目所需的资源完全完全分配给这个项目，专门为这个项目服务专职的项目经理对项目团队拥有完全的

9、项目权利和行政权利，即具有高度独立性，享有高度的权力项目型组织结构中也会下设职能部门，这些职能部门要么直接向项目经理汇报工作，要么为项目提供服务项目型组织结构的优缺点和职能型组织结构的优缺点正相反优点项目型组织结构对项目目标和客户需要能做出迅速有效的反映缺点项目型组织结构是成本低效的项目间缺乏交流易造成不同项目间管理制度上的较大差异项目一旦结束，项目成员就会失去他们的“家”，形成各种困惑，缺乏一种事业的连续性和保障成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为：项目型组织结构优点是：能控制资源向客户负责项目型组织结构缺点是：成本低效项目间缺乏知识信息交流应用项目型组织结构常见于一些涉及大

10、型项目的公司，这类大型项目价值高、期限长主要用于建筑及航空航天业矩阵型组织结构70年代，矩阵管理曾风靡一时。 1974年，Dow Corning 公司董事长William C. Gogin 在哈佛商业评论上发表著名文章，宣扬该公司的矩阵组织。许多公司，比如GE、 Xerox、 TEXAS Instruments 、TRW、 Digital Equipment Corp. 、Citibank等都采用了这种结构。然而，经历了数年繁华后，矩阵组织逐渐引退，大量关于这种结构的批评论调纷涌而出。90年代，矩阵组织方法卷土重来。现在，这种结构在略作改变后，又开始流行了。施工企业矩阵型组织结构一个大型工程项

11、目矩阵型组织结构含义及特点在矩阵型组织结构最高指挥下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。一个工程建设项目如采用矩阵型组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。在矩阵型组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥进行协调或决策。为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，前者被称为弱矩阵型组织结

12、构，后者被称为强矩阵型组织结构，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。 优点矩阵型组织结构是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留职能型组织结构的职能特点，即可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的特点（矩阵型组织结构兼有职能型组织结构和项目型组织结构的优点，而避免各自的缺点）矩阵型组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共同为企业和每个项目的成功贡献力量。项目经理对项目结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源矩阵型组织结构能有效地利用企业资源（几个项目可以共享员工的工作时间，从而有效地利用，使全公司及

13、每个的全面成本减至最低），作为技术人员大本营的职能部门，具有充足的技术力量支持项目不断地进行矩阵型组织由于具有水平（项目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反映缺点项目团队中每个成员有两个汇报关系，也可以说每个成员有两个经理临时的项目经理和永久性的职能经理，从而造成命令源的非唯一性项目经理和职能经理的权利需要平衡。在弱矩阵型组织结构中，权利的平衡点倾向于职能经理而非项目经理，在强矩阵型组织结构中，权利的平衡点倾向于项目经理而非职能经理成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为：矩阵型组织优点是：有效利用资源职能专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟

14、通良好注重客户矩阵型组织缺点是：双层汇报关系需要平衡权利应用大型项目在多个规模和复杂程度不同的项目公司，也适合采用这种组织结构混合型组织结构很少有涉及多个项目的大型组织使用单一的组织形式所有项目组织形式都将不同程度地在不同项目中或在同一项目的不同层次上使用这种不同组织结构的混合使用使项目管理技术的实际应用在大多数组织里变得相当复杂项目组织结构图（OBS图-Diagram of Organizational Breakdown Structure)三、不同项目组织结构的关键特征四、项目组织结构的选择项目特点矩阵职能弱强项目型不确定性低低高高技术标准标准复杂新复杂性低低中高期限短中中长规模小小中大

15、重要性小中中大用户不确定不确定3至4个1个内部依赖性小中中强外部依赖性标准中中不定时间紧迫度低中中高资源紧张程度不定不定不定不定项目不同低低高中Key factors for choosing a project organizationProject characteristicsmatrixfunctionalweakstrongProjectizedUncertaintyLowModeratehighHighTechnologyStandardStandardComplexNewComplexityLowLowMediumHighDurationShortMediumMediumLong

16、SizeSmallSmallMediumLargeImportanceLowModerateModerateHighCustomerDiverseDiverse3 or 4OneInterdependency(within)LowMediumMediumHighInterdependency(between)StandardModerateModerateDependsTime criticalityLowModerateModerateHighResource criticalityDependsDependsDependsDependsdifferentiationLowLowHighMe

17、dium3.3 组织分工一、管理任务分工二、管理职能分工一、管理任务分工管理任务分工表工作工作部门部门工作工作任务任务项目经理项目经理部部投资控制投资控制部部进度控制进度控制部部质量控制质量控制部部合同管理合同管理部部信息管理信息管理部部二、管理职能分工1.管理的环节提出问题筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析决策执行检查2.管理职能分工表（其中P代表计划职能、 D代表决策职能、 E代表执行职能、 C代表检查职能）P-筹划筹划 D-决策决策 E-执行执行 C-检查检查3.4 工作流程组织工作流程组织包括：管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织工程项目工作流程组织包

18、括：设计准备工作的流程；设计工作的流程；施工招标工作的流程；物资采购工作的流程；施工作业的流程；各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；与工程管理有关的信息处理的流程。 工作流程图工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系菱形框表示判别条件 3.5 工程项目结构一、项目结构图二、项目结构分解方法 三、项目分解结构编码四、工程项目结构分解的作用 五、项目信息编码六、项目结构图、组织结构图和合同结构图的 区别一、项目结构图 二、项目结构分解方法项

19、目结构可按照功能、建设的时间（如一期工程、二期工程和三期工程等）和生产子系统来对项目的结构进行逐层分解。 某一高层办公大楼可分解为住宅楼住宅楼地基与基础工程地基与基础工程桩基工程桩基工程基坑支护工程基坑支护工程土方工程土方工程地下室砼工程地下室砼工程屋面工程屋面工程门窗工程门窗工程室内砌筑装饰工程室内砌筑装饰工程室外总体室外总体上部结构工程上部结构工程裙房结构工程裙房结构工程裙房屋顶结构裙房屋顶结构主楼主楼4-19层层主楼主楼20层层主楼主楼1-3层层主楼屋顶结构主楼屋顶结构外墙装饰工程外墙装饰工程外墙涂料外墙涂料玻璃幕墙玻璃幕墙外墙石材外墙石材广州广州(新新)白云国际机场工程白云国际机场工程

20、飞行区飞行区工工 程程航站区航站区工工 程程航航 管管工工 程程航航 油油工工 程程货运、货运、食食 品品工工 程程邮电通邮电通讯系统讯系统信信 息息系系 统统航空公航空公司基地司基地工工 程程配套系配套系统设施统设施工工 程程其其 它它工工 程程平行滑行道主跑道快速出口滑行道站坪机位平行滑行道跑道助航灯光其它设施停车场旅客航站楼站坪调度中心进场路环境水池、绿化其它设施航管楼、塔台航管雷达终端系统其它设施雷达工程站坪自动加油系统机场使用油库航空加油站其它设施仓储设施机务维修行政办公设施其它设施其它设施货运站航空配餐楼航运业务楼机务维修设施场务设施绿化生态系统防汛处淤设施供冷供热供气系统供水供电

21、系统排水系统道路桥梁行政生活设施其它设施 广州(新)白云国际机场项目结构图 项 目 施 工 投 产 /保 修 设计/计划 验 收 准 备 招 标 楼 楼 外 工 程 其 它 设 备 技 术 结 构 基 础 主 体 装 饰 其 它 运 输 供 电 通 风 空 调 采 暖 生产设备 计算中心 通讯设备 日用器具 绿 化 道 路 停车场 项目结构分解应结合项目的特点和参考以下原则进行： 考虑项目进展的总体部署考虑项目的组成有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构有利于项目目标的控制结合项目管理的组织结构等项目结构分解的基本原则 子项目 任务 1000

22、0 11000 12000 13000 14000 11100 11200 12100 12200 13100 13200 14100 14200 14300 12200 12210 12220 12230 12221 12222 项 目 单 元 项目 子结构图 三、项目分解结构编码唯一性层次性厦门国际会展中心一期工程项目结构厦门国际会展中心一期工程项目结构厦门国际会展中心首期工厦门国际会展中心首期工程程10000室外总体室外总体13000主楼主楼11000辅楼辅楼12000一层一层11200地下室地下室11100二层二层11300三层三层11400四层四层11500设备层设备层11600五层

23、五层11700展览空展览空间间11210展览支展览支援援11220大堂大堂11230设备用设备用房房11240其他其他1125015m净高展示厅净高展示厅1121110m净高展示厅净高展示厅112127.5m净高展示厅净高展示厅11213第一层建设分期第一层建设分期第二层单体建筑组成第二层单体建筑组成第三层楼层第三层楼层第四层空间功能分区第四层空间功能分区第五层房间第五层房间厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表厦门国际会展中心首期工程项目结构分解编码表10000 厦门国际会展中心首期工程备注11000 主楼11100 地下室11110 后勤用房11120 设备用房11130 贵宾用房11

24、140 其他11200 一层11210 展览空间11211 15 米净高展览厅11212 10 米净高展览厅11213 7.5 米净高展览厅11220 展览支援11230 大堂11240 机电设备用房11250 其他11300 二层11310 办公室11320 会议室11330 设备用房11340 服务用房11350 其他11400 三层11410 展览、集会、会议11420 会议室11430 贵宾室11440 设备用房11450 服务用房11460 其他11500 四层11510 演讲厅11520 观海大厅11530 会议室11540 贵宾室11550 设备用房11560 其他11600 机

25、电设备层11610 机电房11620 楼(电)梯间及厅11700 五层11710 多功能厅11720 活动隔断11730 前厅11740 贵宾室11750 设备用房11760 服务用房11770 其他12000 辅楼12100 地下室12110 楼(电)梯间及厅12120 风机房12130 后勤用房12140 停车库12150 公用走道12200 一层12210 门厅12220 办公室12230 贵宾室12240 餐厅12250 商业用房12260 娱乐用房12270 其他12300 二层12310 门厅12320 会议室12330 办公室12340 宾馆12350 设备用房12360 服务用

26、房12370 其他12400 三层12410 出租办公室12420 客房12430 设备用房12440 其他12500四层12510出租办公室12520客房12530设备用房12540服务用房12550其他12600五层12610办公室12620客房12630客房支持12640其他13000室外总体13100前广场13110庆典广场13120室外广场/停车场13130地下停车场13140车站13150道路及绿化13160市政13200后广场13210滨海广场13220道路及绿化13230市政设施四、工程项目结构分解的作用五、项目信息编码六、项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表达的涵义图中

27、矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系一个组织系统中的组成部分单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线3.6业主方工程项目管理的组织结构影响业主方项目管理组织结构图设计的因素业主方管理的模式业主方自行管理业主方委托工程管理咨询公司进行管理业主方和工程管理咨询公司共同管理业主方管理的组织结构工程的规模和特点项目结构业主方管理人员的人力资源的条件合同结构工程任务的委托和发包的模式3.7 项目经理一、主要的一般管理职能二、

28、项目经理的四个最重要的职能三、项目经理的角色四、项目经理的权利关系五、项目经理的资质一、主要的一般管理职能领导沟通谈判问题求解对组织施加影响1、领导 leading领导和管理（managing）有区别，但两者不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果管理是关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果领导是建立方向，协调思想、激励和鼓舞成员项目经理是项目领导，但领导人员并不仅限于项目经理，它可能在不同阶段有不同人担任建立方向预测未来前景并提出为达到这样的前景所需变革的战略协调思想以言语行为将这种前景告诉那些在合作中需要获得这种观点的人激励和鼓舞成员帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源

29、障碍进行变革2、沟通 communicating沟通是信息的交流分发者应确保分发的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能够正确地接受接受者负责确保信息被完整地接受并正确地理解沟通有许多表现形式书面和口头的，听和说的内部的（在项目内）和外部的（对顾客、媒体和公众等）正式的（如报告、简报等）和非正式的（如备忘录、专门会谈等）纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）3、谈判 negotiating谈判是与他人商谈以达成某种协议协议可通过直接谈判或辅助形式谈判达成调停（mediation）和仲裁（arbitration）就是两种辅助的谈判形式谈判发生在项目的多个方面各个层面，并可多次进行

30、4、问题求解 problem solving（解决已发生的问题）问题求解是问题定义和决策制定的结合问题定义需要区分原因和征兆决策制定包括分析问题、识别可能的解决方案、然后从中做出选择决策一旦做出，就应当执行决策制定需要考虑时间因素，如果决策制定的太早或太晚，那么“正确”决策可能决不是“最好”的决策5、对组织施加影响 influencing the organization对组织施加影响是一种“把事情办妥”的能力，即项目经理需要有一种让事情按照计划发展的能力。这要求对于所有相关的、正式及非正式的组织（执行组织、顾客、承包商和其它项目干系人）有一个比较全面的了解。向组织施加影响也需要对权利和政治发

31、挥作用的机制有一个比较清晰的认识。权力(power)一种潜在的能力，可以影响行为，改变事情的发展过程和方向，可以克服阻力，还可以让人们去做他们本不愿做的事情。政治(politics)政治是要让一群可能有完全不同兴趣、利益的人进行集体行动，即采取一致的行为。政治就是创造性的利用冲突和无序。二、项目经理的四个最重要的职能计划 planning组织 organizing领导 leadership控制 control项目关系到工作的四个方面范围涉及一个单独的、预先确定的结果。这个结果能够用时间、成本和质量限制并加以测量不熟悉性要进行一些通常仅发生一次的活动复杂性有非例行活动。这种活动涉及先进的技术，或

32、者以一种非常见的组织界面为特征风险取决于故障危害到组织的程度界面管理（项目经理应当了解的三种界面）个人界面任何时候，两个人工作于同一项目，就有个人问题或冲突存在的可能。项目经理必须能够处理所有涉及项目中人或项目有关的人的冲突。组织界面涉及组织目标和冲突的管理风格。组织界面主要是处理影响该项目的行动、决定或批准等的管理界面。系统界面处理产品、设施、建设、资源，或系统自身内的或由该项目引出的其它类型的非人界面三、项目经理的角色（roles of a project management）整合者/综合协调者 integrator沟通者 communicator团队领导 team leader决策者

33、decision maker氛围创造者营造人 climate creator/builder四、项目经理的权利关系（power relationship of the project manager）项目经理必须和五种人打交道上级管理层 upper management下属 subordinates界面人员 interface personnel职能经理 functional managers本企业以外的人 people outside the firm权利的五种来源惩罚/强制权利 penalty/coercive奖赏权利 reward正式的/合法的权利 formal/legitimate感召

34、/模范权利 referent专家/专长权利 expert权利（正式的、奖励的、处罚权利）的合法形式是项目经理在他或她公司中的位置而拥有的那些权利。This type power is limited in its acceptance and often does little to influence behavior.专家和感召权利是建立在个人拥有的知识数量和人格基础上的权利。这些权利类型能够为项目建立用于影响那些虽非直接与项目有关但却需要其合作的人。对项目经理而言，推荐使用奖赏权利 reward和感召权利 referent 对高层而言，expert和referent 最有效五、项目经理的

35、资质与他人合作良好有本专业技术领域的经验有一定的管理经验受过技术领域的高等教育熟悉合同管理能够正确地介绍公司的position应当以利润为导向应当是一个合格的谈判者成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为：项目经理的技能包括领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为：解决问题的9步骤方法是：对问题做出说明明确问题的含义和内容使团队成员对问题的确切本质形成一致意见对问题的说明包括对问题程度的定量描述找出问题的各种可能原因常用头脑风暴法收集数据，确定最有可能的原因得出可能方案常用头脑风暴法评估可

36、行方案决定最佳方案修订项目计划实施方案判断问题是否得以解决头脑风暴法 brainstorming头脑风暴法更注重想出主意的数量，而不是质量应用头脑风暴法时，要遵循两个主要的规则不进行讨论没有判断性结论成功的项目管理（机械、杰克吉多等著、张金成等译）认为：如何培养项目经理所需要的能力获得经验寻求别人的合作自我批评总结、改正错误与一些具有你想学习技能的项目经理进行探讨参加培训参加组织团体阅读参加自愿活动学习与发展是伴随你一生的活动3.8项目管理办公室 PMO （Project Management Office） 目前很多组织在关注项目管理，把项目管理作为提高企业竞争力的基础。很多国内企业已经不仅

37、仅将重点放在提高项目经理的个人技能，同时将组织整体的项目管理能力建设作为今后的发展目标。项目管理体系的建立，项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。另外还成立了相关的管理部门，如：项目管理部，项目管理中心，项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门这就是我们所说的PMO。 PMO是什么？是什么？目前各界对于PMO的争议一直没有间断，对于PMO的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理最

38、优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。简单的说，PMO可以达到以下作用： * 建立组织的项目管理的制度标准。* 在组织内部增强沟通，平衡资源的使用。* 提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。PMO在组织中的角色在组织中的角色第一种角色： 作为项目管理的支持者。PMO主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力究争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。第二种角色：作为项目的控制者。在这种情形下，PMO拥有很大的权力

39、，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；同时对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；另外还需要持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。第三中角色：作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化

40、，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准；进行项目组合管理（Project Portfolio Management），确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。 PMO在组织中的具体的角色和体现的职能，并非是一成不变的，或者说哪一种方式是最佳的，它需要会根据组织的具体特点和组织的结构形式不同而有所差异，另外，也需要根据组织发展的不同阶段，进行不同的定位。PMO的组织模式的组织模式支持式PMO：在这种模式下，PMO作为项目管理制度和项目最佳实践的收集者，将这些信息形成知识库，供项目经理使用。这些知识库的内容包括：* 项目管理方法

41、论 * 项目管理数据库* 项目的历史信息* 项目管理软件* 项目管理工具和模板* 项目人力资源库* 项目管理的培训 它为项目设计、管理、报告提供一套方便的工具和方法，但它不参与到项目的具体实施和控制中，也不为项目实施提供更深层次的支持服务，项目经理仍然向他的职能部门经理汇报。这种模式通常会在一些控制力薄弱的总部机构中长期出现，其实在这种模式下，PMO是作为项目的支持者和部分项目战略决策者的角色出现。教练式PMO：这种模式是第一种模式的延展，PMO除提供知识库外，还为项目经理提供培训和教育，并做一部分项目监督的工作。 PMO通过采取一些主动的行为来共享一些跨职能部门的项目管理的实践，同时加强他们之间的沟通，因此项目的执行效果有明显的改观。另外PMO开始尝试实行项目组合管理，但通常只是简单的输入，没有能力进行决策建议。同时会采取一系列的措施，尽力提高组织的整体项目管理能力，例