华为员工绩效考核与激励理论体系和实践流程(附华为PBC模板)

1、华为价值链管理整体框架以结果为导向价值评价區景公司战略管理X1 V组织绩效管理X、员工绩效管理f0使命工资奖金 长期激励 福利分配2#价值分配以奋斗者为本价值创造以客户为中心_、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工翩管理二价值评价体系1、纟魏刚介2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、酬股票与TUP3、及时激励与福利3华为价值创造管理框架4#公司战略管理个人绩效管理绩密冃标 绩效执行双向沟通激发潜能绩效反馈细效评价战略管理方法：平衡计分卡产生于1992年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威#Kaplan “过去75年来最有影响力的管理工具”全球财富10

2、00强中超过55%的企业和很多政府 组织都已经实施了平衡计分卡23种语言的翻译199219962000200320065STFMVnEGiY zto dUTiezRMiHaplanDavid P. bionALIGNMENTROBERTS. KAPLAN DAVID P. NORTON Ush) hr UlraSarecjit W Crwlt【irjcrsltii fjj iSTRATKY r FOOT | ORGANI ATIONU wTAewwcm s mTVKAPIAN$ 0AV1DRN0RT0Nlliibprl S. hiiplanllavid I'. Niirlnnr

3、1;<3 »< woec«e««uoo«coAi»v#平衡计分卡包含的主要战略管理工具动态战略管理流程以战略图的形式清晰 战略，制定战略目 标.井体现目标之间 的因果关系以计分卡的形式制 定指标和行动方案将战略图和平 衡计分卡向部门分 解，确保战略猬 到执行以动态的流程跟踪和 管理战略执行状况6#战略管理方法：BLM模型价值观机会机会#7战略：通过对夕海市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计,确 定3 5年战略目标和当年的业务目标。执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施,加以组织、 人才、氛围和领导力的支

4、撑，确保业务目标和战略目标的达成。组织绩效目标呈现方式KP脂标结果类别指标比例保底80%达标100%挑战 120 %说明财务谓售收入臺引销售堵长和市场占有率臺引提升合同质星和盈利费用率臺引隆低人力赛用及研发菱用鹹本率全引隆低成本和盈利客户内部运莒项目迸度偏差率更点项目落实率学习成氏关键岗位主辭合廩关键员工离职率重点工作过程席号重点工作项责任人完成情况说明12345_、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工绩效管理二价值评价体系1、纟魏刚介2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、酬股票与TUP3、及时激励与福利9组织绩效管理流程组织KPI星点工作月/季度审视半年

5、刷新推动落实调整资源刚古評团队绩效比例.主管个人绩效奖金包、加薪包纟瞬责效测评 主管年度述职10#1. 战略规划与解码1. 战略规划：公司通过战略规划硏讨制定公司级KPI和重点工作， 重点工作责任人完成重点工作跟踪表并进行评审。2. 战略解码：各一级部门根据公司级KPI和重点工作，组织本部 门管理团队（部门经理和专家骨干）研讨，制定部门KPI和重点 工作并完成重点工作跟踪表。3. 汇报评审：各部门主管向公司EMT；EJg部门KPI和重点工作， 获得批准或根据评审意见修改后，即可向下传达。4. 部门分解：部门总监根据部门KPI和重点工作向下分解到部门 经理或员工，指导下属制定个人PBC。2. 战

6、略执行与监控总裁（公司EMT）:确保主成公司级KPI每月例行统计公司KPI指标进展，季度刷新和调整预算。例行监控公司级重点工作的执行与落地情况。例行监控各一级部门KPI和重点工作进展，组织协调资源，指导、帮助和支 撑各一级部门主管完成部门KPI和重点工作。各一级部门主管（AT）:确保完成一级部门KPI要例行监控部门重点工作的执行与落地情况。组织协调资源，指导、帮助和支撑各二级部门主管主成业务目标。每月例行向公司EMTjLJg部门KPI和重点工作进展。管理团队的高效运作，是组织绩效达成的重要组织保障!3. 组织绩效测评原则：“测”、“评”相结合4、测：计算KPI得分单项指标落在各个区段时，采用线

7、性插值法确定绩效分数 超过挑战值以2倍计分，低于底线值以0分计 KPI总分二工单项KPI得分权重+关键事件加减分2、评：主管述职评分主管总结部门重点工作开展情况并向上级管理团队汇报上级管理团队根据述职情况进行打分管理团队结合上述两项得分进行综合排名。4. 组织绩效结果应用影响主管个人绩效结果 A类团队：主管个人绩效为AC类团队：主管个人绩效为C影响团队成员绩效比例组织A&B+比例C+D比例A类团队A&B+<67%>3%B类团队A&B+<65%>5%C类团队A&B+<63%>7%影响团队奖全包 A类团队奖金包系数乘以1.2 B类

8、团队奖金包系数乘以1.0 C类团队奖金包系数乘以0.8_、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理133、员工翩管理二价值评价体系#1、纟魏刚介2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、酬股票与TUP3、及时激励与福利华为员工绩效管理演变历程(人輛核、(*核、1*( 1995-2001 W "*< 2001-2009)* " . ( 2009-) U 目的：强化管理者的 管理意识，提升管理 水平定位:将考核作为一 个单一的过程考核内容：包括态度、能力、业绩目的：强化成果导向提 升，推动全员绩效水平定位:将PBC作为绩效 考核的工具考核内容：以缰效

9、为中 心目的：员工在目标引导 下自我管理定位:绩效管理构成完 整的PDCA循环,考核只 是其中一个关键管理过程 考核内容：责任结果绩效管理的目的绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组 织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。是：/识别优秀员工，给予更多发展机会和回报“激励大多数员工，而不是少数员工，也不是所有员工/识别需要改进的员工，给予指导，不适应企业的应淘汰/个人目标承载组织目标并保持一致的过程“主管教练、激励员工主动挑战并产出超过期望结果的过程不是：主管要求员工做某事的任务监控迫使员工更好或更努力工作的棍棒°为了单纯将员工区分为ABCD的平衡和博弈绩效管理流程绩效管理

10、是一个管理过程”不仅仅是绩效刚介部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC蠢目标制定结果公示 反馈面谈 绩效投诉员工自评 主管评价 °集体评议双向沟通激发潜能日常辅导中期回顾 PBC刷新关键事件记录1. 绩效目标制定绩效绩效反馈评价清晰的目标，是激发员工潜能的基础!绩效目标制定过程明确团队目标讨论和分解主管的PBC员工制定PBC明确组织目标 鼓励参与 工动制定 心中有教堂 集思广益 达成共识明确团队的目标和方向，并向下属分解工作目标，是主管的基本职责。PBC模板PBC (personal business commitment):个人绩效承诺, 个人绩效目标承诺书。FBC是绩效管理的重要

11、工具，是绩效管理的载体，FBC的使 用贯穿整个绩效管理过程。18PBC目标的来源19#PBC构成#目标來源业务目标组织与人员管理Y价值观与行为个人能力提升计划制定原则目标明确清晰结果指标简练共同参与激发主动性#PBC沟通通过PBC目标的沟通，达到"3 + 1上下对齐"，逐步促使各级 主管将PBC作为核心工具应用到人员管理的全过程,从而真正 持续驱动更高越#帮助下驟飪确縛激发下属挑战的激情#澄清与沟通本年度 工作方向、业务重 点及绩效期望目标， 确保其与部门战略 和业务目标一致分析”组织与个人 面临的当前与未来 的主要挑战"，就"达成目标的思路、 和方法”

12、形成共识激发下属主动设定 有挑战性目标；促 使他们处于意愿而 付出超越职责的努 力20#目标对齐思路对齐理念对齐#对PBC的认识和理解对齐#PBC:不仅仅是评价的依据，更是激励的工具员工如果意识不到自己的岗位对自己、对团队的价值，就意识不到自我成长，也感觉不到工作岗位的价值，找不到工作的乐趣。21#部门存在的价值及与 组织的关系个人所承接的工作对 组织的意义和价值合©清晰的关键举措。个人独特贡献点合。自我期许和成长个人可能获得的成长 和收获个人成长和发展合组织成功和发展合业务目标的达成#帮助员工找到工作本身的价值和意义，是主管的职责!绩效目标制定要点业务目标要专注于最重要的业务方向，

13、聚焦主业务，35个为宜业务目标要指明方向，不仅仅是绩效指标，指标不能代替目标 绩效指标的设定要强调结果导向，避免使用过程性指标绩效指标的设定要SMART化，能化尽化小结PBC的作用是明确工作目标和方向，不是工作任务的罗列日常的周、月度、季度工作计划是对PBC的支撑 PBC要按照岗位要求确定保底标准,结合个人实际情况设定达标标准,鼓励 员工设定挑战性的目标不能为了指标而忘记目标-PBC不仅仅是考核工具,更是激励工具要通过PBC的沟通，明确目标，打开思路，增强意愿和信心2. 绩效执行与辅导部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC日常辅导中期回顾 PBC刷新关键事件记录绩效目标绩效绩效反馈评价主管通过

14、辅导，帮助下属达成工作目标，是完成组织目标的唯一方法！绩效执行与辅导甸管理,眼见为实,及时发现续效风险，制主JF<1 _在环墳条件发生变化或员 工无法葩目标 的情况下，提供必要的能 力和资源支持.确保续效通过沟通交流.判断员工对工 作的重视程度，以及工作思路. 工作方法、能力准备度是否具 备达成续效的可能铮工求助或发现问题下，加强绫效辅导.为员工提 供绫效诊断,帮助员工改进续 效预防措施用兵狠，爱兵切!绩效辅导辅导的意识：工作负担9日常工作辅导的对象：雪中送炭今锦上添花辅导的时机：亡羊补牢9未雨绸缪辅导的方法：授之以鱼9授之以渔25绩效辅导屮期审视日常辅导主管回顾卜屈PBC目标.捉前分析

15、待改逬和解决办法总结并刷新PBC/例行辅导：平时辅导比如：安排任务前的指导、某项工 作任务完成后的辅导/突发事件辅导：根据事件或问题 触发比如：发现员工日常工作中行为并 常、情绪低落、进度延迟时，应及 时沟通解决及早发现问题隐患，不是等到问题发生时才去辅导!绩效辅导可塑之才特征：态度积极但技能 不足方法：告知行动：培训高绩效者特征：高潜力人才 部门的顶梁柱方法：教练行动：增加曝光度低绩效者特征：态度不积极且技 能不足方法：PIP （绩效改进汁划） 行动：限期改进淘汰低意愿者特征：技能高但态度不 积极方法：训诫行动：提高认识（改进） 降职降薪（无改进）学习发展的计划针对性的绩效管 理流程技能26

16、教练式辅导教练式辅导，其本质是帮助员工学习、思考和成长，主管要做“催化剂”；而不仅仅教员工如何去做，授人以“渔”，而不是授人以"鱼”。是询问，而非告知是倾听，而非讲述是使能，而非指挥在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子，让被辅导者自己找到 问题所在和解决问题的方法。教练式辅导G ROW模型在沟通中，运用GROW四步骤，以启发员工，帮助员工理清思路，并站在更高的角度来看待问题和挑战，可以使员工变被动接受为主动承担，充分激发员工主观能动性。GGoal （建立目标）RReality （了解现状）/这项工作，我们想达到什么样的目 标？/你窮望能达到什么目的？/现状是怎样的？/目前为止，

17、你做了哪些事情？/效果如何？/你打算什么时候做？/预计什么时候有结果？/需要什么样的协助和支持？/你打算怎么做？/还有没有更好的方案？/还有哪些新的可能性？WWill （确定意愿）O一Options （讨论方案）教练式辅导的核心：激发潜能认可员工的成就和成功！人们喜欢自己的成就得到认可认可并不是无意义的表扬用具体的认可鼓励员工，继续以前好的做法激发员工潜能，挑战卓越目标小结不同准备度的下属，要用不同的辅导方式!绩效辅导要做在平时，随时随地辅导!辅导不要拘泥于形式，关键看效果!通过辅导激发潜能，比提升技能更重要!30部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标制定日常辅导中期回顾 PBC刷新关

18、键事件记录双向沟通激发潜能绩效评价31#绩效反馈。员工自评。主管评价。集体评议°绩效公示绩效评价的关键，是要让员工感知到评价的客观、公正绩效评价目的绩效评价的目的：把干得好的和干得差的区别开来公平回报每个人的贡献激励大多数人绩效评价的基础：客观公正 360°调查考评前沟通集体评议绩效公示绩效评价的原则/结果导向的原则-态度和能力只能作为参考因素/分层分级的原则-分层分级控制考核结果的比例(1) 考评前准备人力资源部在考评前的准备工作：确定考评关系树，重点关注考核周期内部调动人员, 明确考评责任确定矩阵管理人员的相关考评人，知会主管以提前 做好沟通发布组织绩效测评结果，事先明

19、确各团队考核结果 的比例(可选)(2) 指导员工自评关键词：全面、客观通知员工围绕PBC开展自评，全面、客观陈述绩效事实引导员工总结本考核周期的成长点和待提升点提前与员工预约“考评前沟通”的时间(3) 考评前沟通关键词：倾听、澄清主管在正式评价前，要全面了解员工的绩效输岀(全面了解 员工的PBC自评材料)，并澄清360。调查收集中的疑问让员工有机会表达工作绩效的完成情况，确保评价结果客观 公正考评前沟通，是管理好员工“期望值”的最佳机会关键词：结果导向、客观公正考核的内容评议的内容首先看员工PBC完成情况，PBC是岗位职责的优先重点工作，PBC完成情况是绩效考评的主要依据其次看PBC未涵盖的员

20、工岗位职责和角色要求履资情况同时还要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献36(5)集体评议关键词：过程公正、结果公平充分了解本团队员工的绩效综合了解其他团队成员的绩效情况在大团队里(3050人)好确定绩效等级的分配比例保证评价程序客观、公正，避免主管一手遮天(6)审批审核关键词：结果公正、比例合理组织矩阵主管进行行权：确保结果公正组织管理团队进行审核：确保比例合理绩效评价总结/先绝对评价，再相对评价，并以相对评价为主/完全量化并不能保证评价结果的客观公正/只有全面深入了解员工工作，才能保证客观公正/天下没有绝对的公平，但要让员工感知到客观公正人员管理和评价是一门艺术，计算器解决不

21、了绩效评价的难题!部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标制定日常辅导中期回顾 PBC刷新关键事件记录绩效反馈39#结果公示 反馈面谈绩效投诉绩效反馈绩效评价4员工自评主管评价集体评议双向沟通激发潜能#绩效反馈关键：聚焦改进、关注成长40(1) 结果公示关键词：树标杆、立榜样目的：发挥标杆的作用：见贤思齐，促进所有员工改进绩效发挥导向的作用：传递公司和部门导向，牵引员工改变行为促进评价客观公正：群众的眼睛是雪亮的，保证评价结果客观、公正公示内容：个人自评+主管评语+绩效结果一重点：口 B/B+类员工,在本部门公示，不进行区分，以减少内部矛盾口 A类员工，在更大范围内进行公示,以示表彰,树

22、立标杆(2) 反馈面谈关键词二沟通考评结果，聚焦改进目的：让员工了解改进方向，促进员工成长和发展。沟通内容：让员工了解自己在上一个绩效管理周期的工作表现，认可员工的 优点，指出不足，指导员工工作改进。让员工充分理解考评结果确定的原因(基于事实)，而不是让员 工对考评结果满意。探讨员工个人发展计划及下一绩效周期具有挑战性的目标。重点：主管帮员工分析做得好的地方和不足的地方，牵引员工强化 优势改进不足，牵引员工关注长远发展而不是当期绩效结果。(3) 绩效结果应用关键词：拉开差距，火车头加满油绩效结果晋升加薪奖金长期激励A快速通道比例高比例高B+有机会比例较高比例较高比例较侖B有机会有机会有机会有机

23、会C无机会无机会无机会无机会D劝退淘汰总结：绩效管理四部曲是目标而非指标是持续而非突击是方向而非考核绩效绩效是日常而非负担目標制定执行与辅导双向沟通激发潜能是坦诚而非技巧 暂叠 是帮助而非说服 反馈豐篆 是了解而非量化 旳 是公正而非精确4344做好绩效管理的关键：重在平时(辅导、记录、评价在平时)#案例讨论阅读绩效主义毁了索尼讨论：索尼在绩效管理工作中有哪些问题?口我们该如何避免“绩效主义” ？绩效管理成功的关键要素45#绩效 评价绩效 反馈绩效 执行打箝导绩效目标刮定双向沟通激发潜能各类酬Mm出耳场46领导力建设#_、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工翩管理»

24、二价值评价体系1、纟魏刚介2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、酬股票与TUP3、及时激励与福利二.价值评价体系47#48职位与任职资格管理在人力资源管理中的作用任职资格管理促进绩效的改进验证薪酬管理绩效管理促进组织目林的达成考核目标考核目标满足岗位要求职位管理促进任职资格提升培训招聘与调配岗位需求标准来源49#组织目标和战略_、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工翩管理二价值评价体系1、纟埶刚介2、任职资格3、职位评估三、价值分配体系1、工资与奖金2、酬股票与TUP3、及时激励与福利50任职资格在华为的演迸过程1998200020012005200620

25、092009now强化与职位的结合阶段三建立专委会明确结果导向A阶段四优化任职资格标准 框架.强化结果导 向认证的引入和推行|阶段二逐步建立以职阶段一位贲任为基础，认证的引入和全面推明确各级职位 的任职要求和k证方式上进行华为化探索与职位责任关联强化与职位结合, 任职资格级别定 义与架构进行优 化华为任职资格体系的建立，来源于1998年引入的英国国家职业资格。任职资格的定义员工在某职位上所表现岀来的完成任务的能力（胜任能力）。员工要胜任某个特定的职位应该具备的资格与能力。任职资格既是员工在特定职位完成任务的能力，也是按企业标准 来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职

26、位胜任能力，是 决定个人绩效的内部关键所在。任职资格标准及级别是动态的，随着企业及业界的发展而发展。52任职资格对组织的价值与作用打通员工职业发展通道为课程建设提供参考牵引员工学习和能力提升人岗匹配，量才适用能力评估，发薪依据任职资格对员工的价值与作用53#驾照为员工获得上一 级岗位提供机会尺子代表了组织对员 工任职能力的评 价与认可镜子使员工对自身任 职能力有一个清 晰的认识梯子为员工提供专业 发展路径和成长 空间任职资格等级2009年前技术和营销族任职 资格分为6级，专业族分为5 级。每级分为4等：职业等、 普通等、基础等、预备等普通等基础等预备等技术任职资格分为8级：4级-8级 营销任职

27、资格分为7级：1级7级 专业任职资格分为6级：4级6级 管理任职资格分为3级：3级5级任职资格标准（2009年前）任职资格标准基本条件核心标准参考项55任职资格标准（2009年后）56#关键能力#贵任贡献员工在当前职位的责任 要求能力描述各职类专业能力的内容模型及各任职级别的能力要求专业|冋馈员工对组织的专业贡献, 如案例、专利等能力专业能力的行为描述及达标描述 关键点#评估员工在当前级别岗位所 要求的资任结果评估员工承担上一级别岗位贵任 的能力准备度#必备知识必备知识是获得关键能力的基础。 描述各任职级别的必备知识及知识 要点、具体学习材料和来源。任职资格标准开发过程组织成立专委会标准开发需

28、求分析标准撰写与评审试认证与定稿标准签发与发布57任职资格管理过程持续改进获得资格员工申请世上层楼主管沟通专委会认证58关于任职资格层级比例控制任职资格评定数量和晋升比例需要进行一定控制。我们任职资格与社会上的职称不同，主要还是为公司业 务服务的，否则评了很多，用不上，又花很大成本，就 没有很大必要任正非部门人员的岗位分布和配置模型的变化趋势59#3、职位价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工翩管理二价值评价体系1、纟魏刚介 2、任职资格三、价值分配体系1、工资与奖金2、酬股票与TUP3、及时激励与福利#职位管理：职位分析与职位评估(«A)咖）俨生）I一杯咎昨會由一-

29、参喰"-知能一 题应负责任HAY零级技祕位位密书职仪21技术"當2019主任EftM人力18主任EKM人力咒滅17她 I 4VM曽俞经取髙趣行政BMP16肯ffi经取«avfl151.程怖初i5行孜助理14I.WHiTWWVWB13Wj4* I.W«助理Ilff At缝K职位-职级对应表60#职位的概念含义：职位是组织结构的基本单位，是多个或一个任职者 从事任务及活动的组合。特点：职位属于组织，职位存在的目的，是因为它们是组织使命的具体承 担者，是业务流程的某个环节的责任人。职位的存在不取决于任职者C职位目的和应负责任是职位的特征， 而风格、方法和表现是

30、人的特征。当组织战略和组织结构发生变化时，职位也将发生变化。但并不否 认其明确性和固定性。职位分析职位分析(job analysis):对与职位相关的信息所进行的系统分析与 研究的过程。职位分析的对象是职位&囱位，重点是对工作职責的梳理，而不仅仅是 对任职者进行分析。在职者U1织和流程分Q品攵职位分析是一个过程职位分析的过程职位分析及职位说明书编写的步骤62#组织确定职位编写讨论培训模板分析初稿评审审批发布63职位说明书模板职位说明书模板很多，主要内容基本上是一致的。职位说明书模板的确定，应适配现状及管理需要。林 2B>华为技术有限公司职位说明书xftaaElk大KJR箴0口，

31、U人 W»U人金”1. «L W*«人存代豪予-11G8U久分。砒C外THxn*；.代，Jtw.jr一末二irHA ?*««>!*J III“yy«TM«a«X*H<4人卜耙,"人职也说叨书（枫板）-.职住離$佰息，职位说明书的作用分配S职位的2培训需求怎样判断 m唉选人资格？职位说明职位培训I鳌平估评估I何为绩效J 考察重点。怎样报酬员工？ <报酬继任机构的继任要求<c'计划绩效管理65职位评估方法知能解决问题M应负责任（过程）俨生）!_愿考的环境采取行动的囱由管理范围彩

32、喩范围环性质职位评估得分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分职位职级对应表将所有职位按类别及对公司的贡献的大小汇总则得出职级对应表。职位职级范围对应表（例）HAY等级IBM等级技术职位营销职位专业职位秘书职位21BAND920BAND819BAND7技术专家18BAND6主任工程师高级营销经理主任专员17BAND5高级工程师A营销经理A高级专员A16BAND4高级工程师B营销经理B高级专员B行政助理15BAND3工程师A工程师A专员A初级行政助理14BAND2工程师B工程师B专员B高级秘书13BAND1助理工程师助理工程师助理专员秘书职位-职级对应表的作用横向：对工作职责在工作内容上相近、所

33、需知识及技能属于同 一体系，需解决问题属于同一业务领域的职位进行归类管理， 便于业务水平的提升纵向：用相同的尺度从知识技能、解决问题及应负责任三个方 面去衡量公司各类职位的职级，确定各职位对公司的贡献。基于职位的薪酬体系前提：工作岗位相对稳定，工作职责和工 作内容较长时间相对保持不变。职位职级与任职资格的对应关系例：技术族软件类职位资格类任职资格职位类职位名称职级软件类八级软件21软件类七级软件专豕20软件类六级软件19软件类五级软件土 lit丄柱艸18软件类四级软件17软件类三级软件咼级丄柱列卩16软件类二级软件工程师15软件类一级软件14软件类初级软件助理工程师13以岗定级，以级定薪，人岗

34、匹配，易岗易薪_、价值创造体系1、战略规划与解码2、组织绩效管理3、员工翩管理二价值评价体系1、纟埶刚介2、任职资格3、职位评估»三、价值分配体系1、工资与奖金2、虚拟股票与TUP3、及时激励与福利各类补贴 商业保险 退休制度基本工资 奖金奖励股票分红职业发展工作机会 培训机会整体回报组织氛围 领导风格 办公环境价值分配管理框架69#华为员工薪酬构成工资奖金TUP、虚拟股解决员工基本报酬的问题解决奖勤罚懒的问题解决谁为谁打工的问题70#图2：薪酬包无空间的策略工资性薪酬包管理原则2016年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），

35、再考虑人力补充 当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（10%）,按优先级采取措施图1：薪酬包有空间的策略工资性薪酬包管控薪酬包管控有3类指标，分别使用于不同类型的部门管控扌詬指标说明适用部门部门列举1薪酬包 占比E/M :工资頤酬包与销售毛 利比能营衡3譬率引盈利研发、新部 门E/R :工资性薪酬包与销售收 入比率引规模销售部门2薪酬包(E)工资性薪酬包战略投入战略投入部门3定岗定 编岗位编制+工资性薪酬包支撑性纟矽,无法 用经验指标衡星产出职能部门基于岗位职责的定薪机制梳理岗位职责，根据"以岗走级、以级走薪、人岗匹配、易岗易薪"的原则建立起 基于岗位职责和个人职级的

36、走薪机制。以岗走级：职位的职级体现职位对公司的贡献大小，不仅本体系要合理,休现序列 差S巨，也要全公司各部门横向拉通来看。导向上要向一线倾斜。以级走薪:根据公司的薪酬战略走位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据, 建立职级工资对照表。以级走薪:新员工招聘，应先走职级再走工资，原则上应在工资区段中位值以下。岗位类别等级对应Hay 等级工资范用悄售类研发类管理类最低值JR大值营销类V'家XX技术专-总监A五级181800030000岛级客户 经理-A高级I:程Jip-A总监七四级171400025000侖级客户：-B高级工程 他-B经理A三级161100020000-A工程师-A经理二级

37户经理 B工程师B一理工程 师助理工程 师初级1355009000工资管理工具一职级工资对照表职位的职级体现了职位对公司的贡献大小,也用于同外部市场 进行对比分析。根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工 资数据，我们可以得到职级工资对照表。Hay 及别工资范围 m肖族中位值销售类产品类市场财经 累投标商务 类容户服务 类营销工程 类19资深容户经 理资深容户经 理髙级营笛经 理184200 0髙级言户经 理髙级产品经 理理懿商务经 理髙级服务经 理173360 0162150 0言户经理产品昶融超理商务经理服务经理营第经理151

38、60001412000工程师工程师工程师工程师工程师工程师139000助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师助理工程师基于绩效贡献的调薪机制做好公司及部门薪酬包的预核算和总量控制，例行开展员工调薪工作。培养主管们的经营管理意识和能力，把薪酬调整F又不口责任下放给一 级部门主管和管理团队,基于员工所在部门的薪酬包大小、个人绩效贡 献以及个人薪酬CR值，在遵循公司薪酬管理框架的前提下，由部门管理 团队讨论决定员工调薪的幅度。员工调薪应坚持"合理拉开差距，向优秀员工倾斜"的原则，要有利于 吸引和激励优秀骨干员工，避免”大锅饭和平均主义”。员工调薪必须由其直接主管进行正

39、式的沟通,从而发挥工资调整的激励 作用和效果。74华为奖金管理政策导向75#奖金管理机制应达到澈 活组织、激活员工、及时 激励的目的奖金的生成及管理机制 应以作战单元为基础令奖金生成与管理机制 不应承载过多的其他管 理要求,非绩效因素的 管理要求,应由冥他激 励要素予以合理解决公司奖金包的礎定，须以 公司达到基准貞利水平为 全体，并通过适当的激励 力度来促进公司的有效壇 长和经营改善针对不同BG ,考虑其发 展阶段、业务特点等因素， 分别制主各自的奖金包生 成机制，其奖金包各自独 还算和琳令奖全分配要打破平 衡和向高绩效者倾斜, 从而发挥奖金的澈励和 牵引作用奖金分配过程应及时、 简单和融分配

40、应向一线作战 部队倾斜，加强公司 的价值创造和价值管 理能力#奖金的生成及分配管理机制#盈余公积股票/TUP分红公司毛利华为的虚拟股权发展史及事件关键节点华为的虚拟股权操作办法虚拟受限股操作办法：根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量；根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如2015年的仃级144万 元、48级225万元按照购买股票的现金数量，而不是股票数量确定 饱和度一同级别的老员工股票数屋多于新进员工的股票数量）个人缴纳现金购买股票（18级及以上公司不予借款）虚拟受限股变化趋势：虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围内

41、（3035%）,并通过提 升股价逐步降低分红比例。虚拟受限股数量严格控制，代之以TUP计划，总股数应该基本维持不变，拿 离职员工的股份配给新人。华为的TUP激励计划TUP (Time Unit Plan)出台背景：股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1其至 是4:1 (注：TUPW未岀资，属于劳动所得，是引起变化的重要变量)TUP (Time Unit Plan)操作办法：根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP TUP占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权

42、和增值权第五年分红并结算增值收益，这一期TUP即失效 TUP分红与奖金一起发放。福利分配方式福利2.3.4.5.生育保险6.积金1.定期体检2.节日礼品3.生协活动4.加班工资5.出差补贴补充福利6补充商业险去走福利养老保险医疗保险工伤保险失业保险1.离职补偿2退休制度3. 驻外补助4. 战争补助5. 艰苦补助6加班餐补特色福利华为及时激励的管理办法想要什么就去激励什么，激励什么就会得到什么！每年年初，各级部门都会根据战略目标和业务目标，预先设定一些 奖项，促进各级部门和员工的管理改进、技术创新的积极性。及时激励在某些单点领域做出贡献的奋斗者！小步快跑，层层推选，从周星星、月度之星的50、10

43、0元做起，充 分激发员工的工作激情，解决基层主管的“激励权力”问题。每年都要从年终奖中预留10%左右，用于当年各级主管的沟通经费和 各项奖项的设置和发奖。解决基层主管的"沟通资金”问题，解决了各级部门“业余活动经 费”的问题。华为员工及时激励地图4月2月3月4月5月6月7月8月9月佃月 11月42月10年月2月产品线评选 BG评送_|二级部门评选_四级以下部门评选注：以上时间信息供参考.具休以各部门XX年笑励方案为准.华为非物质激励的手段类别激励手段认可荣誉奖、荣誉证书、奖杯 嘉奖函、通报表扬明星员工、杰出地带宣传 与总裁合影、共进晚餐学习与发展承担更大的贵任主管关心员工个人发展绩效

44、管理（沟通、辅导）轮岗的机会奖励性培训工作环境主管的关心和认可主管与下属的单独深度沟通和谐的工作环境关心员工健康节日、生日祝福和问候总结如何让员工长期艰苦奋斗、激发出生命活力？华为的经验：用科学的价值评价，保证合理的价值分配，撬动更大的价值 创造一用人性的贪婪驱赶人性的懒惰。运用"热力学第二定律”，分配拉开差距，由数千中坚力量 带动仃万人的队伍滚滚向前，不断激活队伍，防止“爛死”。82个人绩效承诺书员卫捋:工号：现任职位:主訓名:工号：承诺有效期：【说明】总体目标和方向是描述该考核周期内的.怕体目橋方向,是PBC的纲总体目标和方向：部门目标：个人目标：策倔分业努目标【说明】1、业务目标应描述员工的工作目标及方向，不仅仅是指标和数据，需清晰标书组织的期里方向，羞引员工主动设走有挑战性的绫效目标 2、目标应蜃焦主业努,数垦3-5条以内为宜组织级KPI主目标描述主目标权重子目标描述（可选）子目标权重评价标准自评吓可接受标凄（