华为的人事考核

1、案例：华为的人事考核HUAW6I写在前面的话这是一种实现管理科学化的手段和工具，它通过建立价值评价和分配体系明确公司的导向和牵引，通过健全激励机制形成对员工的内在推动和人力资源持续激活，通过员工间有效的沟通达到共同进步、群体奋斗的 目标。尽管我们的考核制度不够完善、不准确，但公司是坚决要推行的。希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。只有坚持数年，我们才可 能产生一个合理的价值评价体系。第一部分：人事考核是什么?1、人事考核O人事考核是国内外政府机关、事业单位、企业等组织中 普遍存在的管理活动，即对工作中的人以及人的工作进 行例常性的评价，为组织成员的价值分配提供合理依据, 以达到激励、培养和

2、开发组织成员能力，从而实现组织 目标的目的。 2、华为的人事考核O关于人事考核的目的。基本法认为是建立一支宏大的高素质、高境 界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励和自我约束的机制。O关于人事考核的原则。基本法提出的人事管理准则，实际上也适用 于人事考核，这就是“公正、公平和公开”O关于人事考核的内容。基本法提岀包括：工作态度；工作能力；工 作业绩；个人适应性；潜能；O关于人事考核的依据和标准。基本法提岀了包括三项：共同的价值 观（评价工作态度的依据）；挑战性的目标与任务（评价工作成果的依 据）；现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。O关于人事考核体制。基本法提出实行二级考核体制，即直

3、接上 级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。O关于人事考核的责任权利。基本法提出，各级管理者有责任记 录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作。 下属有权对认为不公正的处理，向直接上级提出申诉。O关于人事考核方式。基本法提出包括：例常性考核；适应性评 价；潜能测量；定期述职；人力资源开发投入产出评价。O关于人事考核体系。基本法提出包括：面向股权分配的考核； 面向安全退休金的考核；面向职能工资的考核；面向奖金的考核； 面向晋升的考核等。3、华为人事考核的特点O人事考核是一个管理过程；。实行分层分类考核和管理；o发挥员工参与人事考核的积极性；O使人事考核制度化和规范化；O这是

4、一套先进而科学的人事考核制度;4、我们的考核不是O 案例1主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他： 我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为 什么第一次不当面指出来呢？评语考核不是“秋后算帐”。即平时整理'黑资料”，月底那 天岀'变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、 培训、激励，及时的帮助和提醒会使下级倍感关心与爱护。O 案例2主管B有一个“秘诀”：对下级只考核其具体工作, 就工作论工作，千万不要提人的问题。评语考核不是"对事不对人”。人的工作与工作中的人都是主 管考核的内容，公司对“工作中的人”提出了文化和能力要求， 不考核怎么行呢？更重要的

5、是，主管的核心工作就是管人以理事。 不能面对下级，不能帮助下级成长，不能与下级并肩进步，这样 的主管不会是一个好主管。O 案例3对主管C来说，工作千头万绪，总也理不清楚。谈及考核，他认为：工作已经够多了，又添一项累赘！评语考核不是工作之外的负担。主管应该知道，下级有权也有 心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评 价，特别是表现优良的员工迫切希望能够得到上级的认可。主管 应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核就能牵引、约 束与激励下级工作，而下级工作的改进和提高正是主管走出忙乱 的“处方” O第二部分：为什么要考核?1、为什么要推行考核制度？O考核是强化企业文化的载体O考

6、核是传递企业经营方针、目标和任务的载体O考核是价值分配的支持系统 2、不考核行吗？O 案例8员工H满怀信心的走进华为，作为新员工熟读华为文摘 和华为人报，自认为很快进入角色。但是三个月过去了，“感 觉”仍没有找到，当上级提出批评时，H喃喃自语：我不知道该怎 样评语这是发生在考核实行前的故事。H凭感性去感受公司文化，在庞大 而多元的文化内涵面前茫然失措，文化中的核心价值观却依然不清。究其原 因，公司文化没有制度化、具体化，核心价值观没有列入价值评价体系，因 而文化和价值观的认同缺乏强化力度，仅仅成了自发行为。工作态度考核可 提供文化要求的内容和标准，形成文化的导向和牵引，使全体员工包括新员 工能

7、迅速融入公司文化并不断升华，最终内化成自觉行动。不考核不行。O 案例9雷锋们不吃亏，奉献者定当得到合理回报。这个道理 很容易被人理解和接受，但落实却是件困难的事。华为人会逐 渐领会到：雷锋们不吃亏的原因，在于考核评语这实质上是价值评价和价值分配问题，合理的利益分配问题，合 理的利益分配依赖于科学的评价体系，公司考核制度提供了这种评价手 段。例常性的考核使“雷锋们”的无私奉献以及优秀表现均获得公正评 价，并得以记录、保存，成为一定时间价值分配时的重要参考依据。只 要务实、做实，只要兢兢业业，只要是为公司利益不断奉献，这样的“雷锋们”的考核成绩必然是保持在高水平上，他们绝不会吃亏！ 一个 人被考核

8、的时候往往在感情上有些抵触，但最终得益的就是被考核者。第三部分：谁考核谁？1、谁考谁？O人力资源管理部是考核工作的组织者和指导者O各部门是考核办法的设计者和执行者O各级各类管理者是分层分类的考核者O行政直线系统是考核主体O相关协作部门负有考核责任。在行政直线关系中处于下级的员工是被考核者。被考核者的直接和上级主管是一级、二级考核者2、考核者与被考核者O裁判员加教练员与队员O权力与责任关系的统一体O双向沟通与双赢模式 3、这样的关系O 案例12某部门主管K有4位下级，3月份考核的结果均是A。调查的 结果表明：4位员工的工作表现相差很远。但主管有其道理：我是第 一次给他们考核，总得考虑他们的感情，

9、否则我这个上级今后怎么I当好？ III评价这位主管在处理与下级的关系上认识错误。考核者应成为一个公正 的高水平裁判员，对不同下级的工作表现予以合理评价。同时考核者要负起 管理责任，以教练员的身份为下级提供工作上的指示、辅导和帮助。只有这 样，表现优秀的员工才能受到激励，表现欠佳的员工才能不断进步。也只有 这样，下级才能对主管产生信任感和尊重感，主管才能真正成为好主管。O 案例13主管M有个高学历的下级，对公司文化认同较慢, 工作态度上表现出明显的不足。但M考核时缺乏力度，理 由是；人家学历比我高，我说不服他，没办法！评价考核不是由学历而是由行政直线关系中的地位决定的，考 核权是公司授予而不是学

10、历带来的。因此，主管M应理直气壮地 对下级的表现进行指导，指出其不足并帮其改进。当然，考核时 要拿出足够的依据，令人心服口服。但作为管理者，必须大胆面 对下级，必须敢于评价。丨第四部分：如何考核?1、考核的制度框架O (1)考核内容分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考核围绕企 业文化要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、敬业奉献精 神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开，主要内容包 括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考核围绕工作目标、 计划与任务的要求展开，主要内容是目标任务完成情况，包括完 成率、效果等方面。o (2)考核对象全体员工(副总裁及其以上人员除外)均纳入

11、考核，分成两大层 次：中基层员工和中高层管理者。员工主要考事，每月考核一次, 管理者则主要考绩，每季度考核一次。前者以考核量表为主进行 绝对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。o (3)考核结果公司分类分层的考核量表有几十张，各部门各级考核者有数百人。 这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即约定一把通用的 尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满意，以此为基准水 平，定性为“好”，对应要素评价档次和考核等级为。显 著高或低于基准的为，较高或低于基准的为, “C” o|I 2、考核量表O (1)考核要素要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何设计考核 要素呢？首先，围绕所考核职

12、务类别、层次对态度、能力和业绩的 要求，分析细化出应考核的诸要素；其次，分析、归纳出能代表态 度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要素；再次，突出部门 工作的重点以及最需要改进的不足点，简化、确定出必须考核的要 素。要什么，考什么；缺什么，考什么；什么难，考什么。而且， 随着职务类别、层次内容及其特点的变化，随着部门工作重心的转 移，考核要素应该不断调整、优化。o (2)考核标准考核标准指对考核要素评价的依据，可以在考核量表中简要说明, 最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的评价分为3 至IJ5个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、客观和具体， 使考核者能够把握。考核标准由最明白

13、的一线管理人员制订，应 经由考核的全体员工充分讨论，彼此达成共识。考核标准应尽可 能以量化或可衡量的数据或事实加以细化，使之直观明了，易于 掌握和操作。o (3)考核依据考核依据是考核者对照标准进行要素评价时所参考的依据，可以 是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的行为或 表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴，并且有代 表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素的评定，避 免以偏概全。工作态度和工作能力要素的考核依据，主要是考核 者通过观察、记录或评价员工工作表现所获取的事实或行为。工 作业绩要素的考核依据，则是衡量工作目标和计划指标的各种数 据和事实二考核依据来自考

14、核者、相关部门、服务对象以及各有 关方面。3、考核操作 4、考核误区O光环化倾向O宽容化倾向O集中化倾向O好恶倾向O逻辑推断倾向O倒推化倾向O轮流倾向O人际关系化倾向O临时化倾向O随意化倾向 5.如此考核O 案例15某部门主管对员工月考核的观点是：淡化工作态度、工作 能力因素，主要看业绩，以成败论英雄。I评析以成败论英雄，是市场竞争环境下对员工个人工作的最终检验标准。但月考核是“按工作目标和要求，对每个员工和干部的工作态度、工作 业绩与工作能力的一种例行性的考核与评价”。其目的在于，通过每个月的 全面、综合考核，形成全体员工的文化牵引和能力导向，促使员工不断认同 公司文化，不断开发自身潜能，提

15、高工作能力。由于月度周期较短，工作业 绩往往只是一个完整目标的组成部分，难以成为判断英雄成败的依据，因此 重视业绩考核但不能将其作为考核的全部内容。从另一角度分析，业绩的实 现受制于一定的条件，工作态度和能力即是重要的内在条件，只有纳入考核 才能全面评价员工的工作表现，准确反映出条件与结果的互相关系。第五部分：考核结果的运用1、运用目的O完善公司价值分配制度O促进公司和部门人力资源开发O有助于员工个人职业生涯的发展 2、运用的形式O (1)工资考核结果运用于工资，表现在两个方面：一是考核月度工资的调 整，即考核结果为c、D等级的，扣减其当月工资的5%和8%；二是 工资的定期调级，即根据半年度的

16、考核结果决定工资是否调级及 幅度大小。o (2)奖金奖金主要看工作业绩，即超额完成工作业绩的状况。现有考核体 系中，每月工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好 的依据，但不是充分依据，还必须综合全年度工作业绩的总体水 平。o ( 3 )股金股金不是平均发放，也不是按资历、年龄、和学历等标准确定， 而是视员工的潜能与贡献来评定。股金评定的目的是形成公司的 骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化，具 有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健康 发展。每月的能力、态度考核结果，为股金评定提供了参考依据。o (4)安全退休金公司安全退休金可提前预付，通过评定劳动态度

17、而确定。目的在 于鼓励和倡导员工认同文化，争当"雷锋”、“焦裕禄”，强化 主人翁责任感和意识。劳动态度每季度评定一次，实际上是每月 工作态度考核结果的累积转换。o (5)职务晋升连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据。O (6)职位置换如能级较高的员工, 能力没有充分发挥; 但可以胜任较低序通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不 适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。由于个人爱好或其他原因不能适应现有职位，或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其 置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包 括公司有计划地将一批优秀的人才在各种职位间轮换、交流，以 培养其全面的才干Jo (7)培训教育通过分析累积考核结果记录，发现员工群体或个体与组织要求的 差距，从而组织相关的培训教育活动；工作态度上的落后分子， 须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能 力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高 其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开 发和提升管理干部的管理能力。另外，对能级较高的胜任工作者 也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行