海氏岗位价值评估评分指导手册完整版

1、解决问题 的能力承担职务 的责任知识水平技能技巧三因素权重分配一一表量个同重的 五不权比1=1=岗位价值评估评分指导手册此次岗位价值评佔实用海氏岗位价值评佔系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包 含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。 每一个评价因索乂分别由数量不等的子因索构成。由于海氏岗位价值评估系统有 效地解决了不同职能部门的不同职务z间和对价值的和互比较和量化的难题，因 此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介海氏评估系统廿pv分数a百分数b分数c分值一、知识水平&技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称

2、，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实 际运作技能的总和。（一）、专业知识技能等级说明举例a、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规 则要求与工作训练。复印机操作员b、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成 个工作流程。接待员、打字员、订单收订员c、中等业务水平对一些基木的方法和工艺熟练，需具冇 使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户服务 员、电气技师d、高等业务水平能应川较为复杂的流程和系统，此系统 需要应用一些技术知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维 修领班、资深贸易员e、基本专门技术对涉及不同活动的

3、实践所涉及的相关 技术有相当的理解，或者对科学的理论 和原则基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、 人力资源顾问、中层经理f、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具冇相 关知识，或者/并且掌握了科学理论。人力资源经理、总监、综合部门 经理、专业人士（工程、法律等 方面）g、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律方面）、ceo、 副总、高级副总裁h、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家注：技术岗位由e等起评。2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能 并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所協管理

4、能力与技巧的 水平（深度）。（二）、管理技巧等级说明举例a、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心 对其他活动的影响。会计、分析员、一线督导、一 线经理、业务员b、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及 几个部门的协调等。部门主管、执行经理c、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表 现有决定的彫响。助理副总、副总、事业部经理d、广博的决定个主要部门的方向，或対组织 的规划，运作有战略性的影响。中型组织ceo、大世组织副 总e、全面的对组织进行全面的管理。人型组织的ceo3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方而活动技 巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、

5、下级的素质、要求，交往接触的 时间和频率等等诸多方面来综合评判。（三）、人际沟通的技巧等级说明举例a、基本的在组织内与其他员工进行冇礼貌冇效的沟 通，以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员b、重要的既要理解他人的观点，也要有说服力以影响 他人的行为、改变他人的观点或处境。订货员、维修协调员、人力资 源助理c、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的 沟通能力。需要谈判的岗位的沟通技巧也属 于此等级。人力资源经理、小组督导、人 部分经理、人部分一线督导、 ceo解决问题的能力解决问题的能力有二个子因素构成。1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否叮向他人请教，或从过去的案例屮获得指导

6、。（一）、思维环境的等级划分：等级说明a、鬲度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并获得不断的协助。b、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助。c、半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并获可得适当的协 助。d、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。e、明确规定的有明确规定的框架。f、广泛规定的有广泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽彖。g、一般规定的为达成组织冃标和冃的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有 很多模糊、抽象的概念。h、抽彖规定的仅依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。2、思维难度评分关键：指工作小遇到问题的频率和难度所造

7、成的思维的复杂程度。（二）、思维难度的等级划分等级说明a、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。b、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情仅需鉴别性选择。c、中间型的不同的情形，需耍在熟悉的领域内寻找方案。d、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。e、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富冇创意的解决方案。二、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，口由度越大。（一）、行动自由度等级说明举例a、有规定的有明确工作流程或者有固定的人督导。体力劳动者b、受控制的冇直接

8、和详细的工作指示或者冇严密的怦 导。普通维修工、生产线工人c、标准化的有工作规定并已建立了工作的秩序，并受严 密的督导。一般文员d、一般性规范的全部或者部分冇标准的规程、一般工作指示 和督导。秘书、会计e、有指导的全部或部分有先例对依或有明确规定的政 策，也可获督导。大多数专业职位、部分经 理、部分主管f、方向性指导有相关的政策，但没有具体的描述，需决定 其活动范围和管理方向。某些部门经理、某些总 监、某些高级顾问g、广泛性指导的有粗放的政策和目标，多为抽象的、概念性 的描述。菜些执行经理、某些副总 助理、某些副总h、战略性指引的有组织政策的指导，法律和社会的限制，组 织的委托。关键执行经理、

9、大型组织 副总i、仅有一般性指引仅有商业原则、口然法则和政策法规做指 引。大型组织ceo2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦岀现工作失误， 可能会给企业造成什么样的损失。侧重于岗位层级的纵向比较，等级越高，责任越 人。评价关键：在该岗位出现失误或者犯错误后，对公司带來的损失有多大。（二）、职务职责等级说明a、微小为其他部门的工作提供服务。一旦工作失谋，会给其他部门的工作带来不便。b、略有对现实企业的发展战略提供支持性服务。一h工作出现失误，会造成其他部 门工作效率的损失。c、中等对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行 的偏差，或管理成本的陡

10、增，或业务骤减，或重要客户资源丢失，或造成其 他重犬风险。d、大制定企业的发展战略，位于金业的决策层。一日工作出现失误，会给整个企 业的发展造成重大的经济损失。3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类 型的横向比较。评价关键：公司岀现了问题，该岗位是起到了总接作用还是间接作用。（三）、职务对后果产住的影响。等级说明举例间接a、后勤这些岗位因为向其它岗位提供服务或 信息对职务后果产生作用。某些文员、数据录入员、 内部审计、门卫b、辅助这些岗位因为向其它岗位提供重要的 支持服务而对结果有彩响。工序操作员、秘书、t程 师、会计、人力资源经理直接c、分摊此岗位对结果

11、有明显的作用。介于辅助和主要之间的d、主要此岗位直接影响和控制结果。经理、总监、副总裁四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技巧技能、解决问题 的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分 配，依次来完善评价结果。一般评价因素的权重可以分为三种类型：1、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。如公司副总裁、销售经理、 负责生产的厂长等。2、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力并重。如会计等职能岗位。3、承担的职务责任不及知识水平技能和解决问题能力重要。如科研开发、市场分析等岗位。选择关

12、键:15为公司岗位级别递减ab总计知识水平&技能技巧解决问题能力承担的职务职责130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%海氏岗位价值评佔附表表1、海氏岗位价值评估指导图表之知识水平和技能技巧管理技巧a、起码的b、相关的c、会:样的d、广博的e、全面的人际 关系 技巧a 基 木 的b重 要 的c 关 键 的a基 本 的b重 要 的c 关 键 的a 基 本 的b重 要 的c关键 的a基木的b重要 的c关键的a基木的b重要 的c 关键 的a.基本 业务 水平5057576666766676768787100871001001

13、1511513211513213215215217515217517520020023066768787100115115132152152175200200230264b.初等 业务 水平66767687871008710010011511513211513213215215217515217517520020023020023023026426430487100115115132152152175200200230264264304350c. 屮等 业务 水平871001151151321521521752002002302642643043501001151321321521751752

14、00230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460d.高等 业务 水平115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608e. 基本 专门 技术15217517520020023020023023026426430426430430435()350400350400400460460528460

15、528528608608700200230264264304350350400460460528608608700800f.熟练 专门 技术2002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056g.精通 专门 技术264304304350350400350400400460460528460528528608608700608700700800800920800920920105

16、6105612163504004604605286086087008008009201056105612161400h.权威 专门 技术35040046046052860860870080080092010561056121614004004605285286087007008009209201056121612161400160046052860860870080()80()9201056105612161400140016001840表2、海氏岗位价值评估系统指导图表之二解决问题的能力思维难度a、重复性b、模式化 的c、中间型d、适应性 的e、无先例 的思维环a、高等常规性的10%12%1

17、4%16%19%22%25%29%33%38%b、常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%c、半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%d、标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%e、明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%f、广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%g、一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%h、抽象规定的29%38%38%43%50%57%66%76%87%100%表3、海氏岗位价值评估指导图表之三承担

18、的职务责任职务职责a、微小b、略冇c、中等d、巨大职务对间接直接间接直接间接直接间接直接后期形 成的作 用a、 后 勤、ufln nv b辅助c、 分 摊d、 主 要a、 后 勤、dm nu b辅助c>分摊d、 主 要a、 后 勤b、 辅 助g分摊d、 主 要a、 后 勤、ufln nv b辅助c、 分 摊d、 主 要a、10141925141925331925334325334357有规12162229162229382229385029385066定的14192533192533432533435733435776b、16222938222938502938506638506687受

19、控192533432533435733435776435776100制的2229385029385066385066875()6687115c、25334357334357764357761005776100132标准29385066385066875066871156687115152化的33435776435776100577610013276100132175行d、 一般 规范 性的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152

20、152175200200230264动 的 口 由 度e、577610013276100132175100132175230132175230304有指668711515287115152200115152200264152200264350导的76100132175100132175230132175230304175230304400f、 方向 性指 导的8711515220011515220026415220026435()20026435()460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608g、广泛 性指 导的132175230304175230304400230304400528304400528700152175200230264304350400200230264304350400460528264304350400460528608700350400460528608700800920h、战略 性指 引的2002643504602643504606083504606