企业战略管理16PPT——马超

1、企业战略专题培训主主 讲：马超讲：马超讲师简介 马超马超高级咨询师、培训师、管理专家、中国TOP100金牌管理咨询师，中企联特聘专家，中商联职业经理人培训中心特聘教授，中国人力资源研究中心教授, 中国优秀人力资源专家。历任大学教授、副总经理、总经理。曾先后赴美国、香港、新加坡等先进发达国家、地区对数家著名企业进行过专题研究、发表了多篇学术论文。 1995年以来曾为中铁七局、中国人寿、中国太平洋公司、中国网通、香港兴运集团、渤海石油、大庆炼化公司、神州数码、天狮集团、卓达集团、核工业四院、中钢集团、奥宇钢铁、中电四公司、河北烟草、浙江、江苏、山东、广西、广东、黑龙江、河南、河北等多家企业作过50

2、0多场内训、咨询、策划、辅导工作。 近几年来对百余家企、事业单位作过大量的调查研究,培训,诊断,策划咨询，从众多成功的经验与失败的教训中总结出在转轨时期搞好中国企业的真正规律，形成了能经得住实践检验的全新的企业经营管理理念。丰富的经验和市场阅历形成独特的教育培训风格。 企业战略管理培训提纲企业战略管理培训提纲企业战略管理-理念篇企业战略管理-概论篇企业战略管理-工具篇企业经营战略-制定篇企业战略管理-实施篇企业战略管理-管理篇企业战略管理-领导篇企业战略管理企业战略管理-理念篇理念篇企业是什么企业是什么? 由各种有形资产通过契约、资本与负责的形式组织起来的具有一定的体制、机制的，以经营为龙头，

3、包括研究开发、生产管理、销售服务等内容，来展开资本循环的社会细胞。企业这个系统的目的是- -。 什么是企业？ 企业就是在市场竞争的环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。股东满意员工满意社会满意客户满意博物馆说/无企业说企企 业业 的的 本本 质质持续提供有价持续提供有价值的商品或服务值的商品或服务利润分享利润分享员工员工 经营者经营者股东股东 税金税金公益公益 再投资再投资利润获得利润获得企业微笑曲线附加值产业链研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌国家统计局国家统计局 一项调查一项调查n 一是中国私营企业的队伍正以平均每天诞生809家的速度壮大；n二是中国私企的平

4、均寿命不到6年；n三是中国中小企业平均寿命不到三年n四是在目前的中国私企中，1988年前已经成为“雇主大户”而今仍然存活的只占9.2。 恐龙为何灭绝恐龙为何灭绝? ? 鳄鱼为何存活鳄鱼为何存活? ? 经济学家诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授提出 经营管理的核心问题是 经营的核心问题是 决策的核心问题是 企业经营是 经营讲企业管理是 管理讲经营与管理的关系经营与管理的关系当前当前 企业最薄弱的环节是 最差的能力是 最需要转变的是 最应当提高的是经营 和 联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为 - 柳传志柳传志企业领导创新五要素识经济是以信息技术的充分发展为基础的识经济是

5、以信息技术的充分发展为基础的一种社会经济形态。一种社会经济形态。多变 速度 危机 创新 知识经济特点知识经济特点 企业战略管理企业战略管理-概论篇概论篇战略管理战略管理为实现某一特定目标，而制定的方为实现某一特定目标，而制定的方针政策，规章制度，方式方法等。针政策，规章制度，方式方法等。凡是预则立，不预则废邦有道则智，邦无道则愚孔子 没有战略的企业，就没有战略的企业，就 象流浪汉一样无家可归象流浪汉一样无家可归 。-彼得.杜拉克1993年郭士纳接任IBM首席执行官宣布公司事实上需要一个着眼于未公司事实上需要一个着眼于未来的战略构想。来的战略构想。 华尔街日报 现在，公司最需要的就是想象力现在，

6、公司最需要的就是想象力企业战略企业战略 企业战略是一个管理目前和未来的系统，是企业企业战略是一个管理目前和未来的系统，是企业在追求效益最大化过程中基于内外环境变化而不断在追求效益最大化过程中基于内外环境变化而不断设计、调整自身的产品、品牌、形象，将产、供、设计、调整自身的产品、品牌、形象，将产、供、销基于统一的战略平台进行考量、分析，并确立本销基于统一的战略平台进行考量、分析，并确立本企业存在的问题或发展目标及其解决问题的措施与企业存在的问题或发展目标及其解决问题的措施与战略，寻求企业内部管理趋于科学化、规范化的管战略，寻求企业内部管理趋于科学化、规范化的管理控制。理控制。 英国管理大师莱德英

7、国管理大师莱德企业战略企业战略 通过调整企业本身的- 迎合尾部环境所提供- 企业内外部因素结合- 建立企业新产生的 - 企业战略管理的三大任务企业战略管理的三大任务企业战略的特征满足市场需求满足市场需求企业未来发展企业未来发展有效整合各种资源有效整合各种资源匹配的组织结构匹配的组织结构出其所不趋，趋其所不意行出其所不趋，趋其所不意行千里而不劳者，行于无人之地也；千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也攻而必取者，攻其所不守也 -孙子兵法虚实篇孙子兵法虚实篇 要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实

8、上，由于企业是企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：企业的目的只有一个正确的定义：_ 彼得彼得 . .德鲁克德鲁克公司的首要任务就是公司的首要任务就是“创造顾客创造顾客”设想市场空间由两种海设想市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场有行业，即未知的市场空间。空

9、间。 蓝蓝海海战战略略要想在未来取胜要想在未来取胜,就就必须停止与其他竞必须停止与其他竞争对手间的竞争争对手间的竞争.打打败竞争者的唯一办败竞争者的唯一办法法,就是停止那种试就是停止那种试图击败竞争者的做图击败竞争者的做法法. 蓝蓝海海战战略略因为蓝海和红海因为蓝海和红海一向是共存的一向是共存的,现现实情况要求企业实情况要求企业在红海和蓝海中在红海和蓝海中都要取得成功都要取得成功,两两种战略都要掌握种战略都要掌握. 蓝蓝海海战战略略 企业战略企业战略? ?企业生存、发展战胜对手和超越对手的策略企业生存、发展战胜对手和超越对手的策略.红海战略红海战略-战胜对手战胜对手- 蓝海战略蓝海战略-超越对

10、手超越对手- 战略的本质战略的本质心智模式：根深蒂固的假设、概括，甚至图象，他们影响着我们如何理解世界以及我们如何争取行动。 -彼得圣吉 心智模式包括想法.概念.灵感.态度.信念.理解以及刺激的反映所产生的一一套行动计划。企业战略管理模型企业战略管理模型对企业定义的决策 管理者的管理者的 心智模式心智模式 他们对以下各项的信念和理解： 行业环境行业环境 如何竞争如何竞争 规模和多元化规模和多元化 如何组织如何组织对企业战略的决策对公司战略和多元化的决策对组织结构的决策市场定位资源和能力业绩和竞争优势反馈增强或建议管理者心理模式的改变战略管理思维？心智模式心智模式决策制定战略业绩结果反馈增强或建

11、议管理者心智模式的改变管理思维：管理思维：包含于管理者的心智模式中影响战略决策和公司采取的行动。它的形成来源于管理者对某特定战略问题或形势的注意、理解以及他们应如何应对这种形式。因此，企业环境、心智模式、管理思维和战略决策是理解公司业绩差别和竞争优势如何形成的关键因素。管理者的心智模式管理者的心智模式 是关于是关于公司的适度规模和范围公司的业务如何相关多元化应如何管理以及这些信念如何 影响公司战略决策如何组织以及这些信念如何 影响组织结构决策 管理者必须形成允许他们制定成功决策的心智模式，并且避免因不准确的思维、偏见和其他弱点而犯错误的最好的方法是：提示提示 企业战略管理企业战略管理-工具篇工

12、具篇 潜在的加入竞争者潜在的加入竞争者供应者供应者买方买方替代物替代物新加入竞争者的威胁新加入竞争者的威胁供应者的供应者的讨价能力讨价能力讨价能力讨价能力买方的买方的替代产品或服务对替代产品或服务对产业带来的威胁产业带来的威胁竞争竞争产业竞争者产业竞争者产业现有企业间的竞争产业现有企业间的竞争迈克尔-波特工具工具 一一新进入者A、进入壁垒有哪些？我们能够提高它们吗？什么因素倾向于降低它们？B、哪些公司是潜在或迫近新进进入者？它们的特征是什么（规模、数量、增长、客户等）？C、新进入者的竞争战略可能是什么？新进入者和它们的战略可能如何重造行业？D、它们将什么时候时入我们的市场？供货商A、哪些公司是

13、供货商？它们多大或集中？B、我们行业（购买者）相对它们有多集中？即，我们中的多少人购买产出的多少百分比？C、行业中的公司能轻易地置换供货商吗？D、它们的总产出有多少百分比由我们产出购买？数量多少？E、它们的产品或服务对于我们产品或服务的质量有多重要？F、它们的产品或服务代表我们成本的多少百分比？G、每一供货商前向一体化的威胁是什么？（相反，我们后向一体化的机会是什么？）H、它的相对定价能力有多大？行业竞争者A、哪些公司是当今主要的竞争者？它们的基本特征（规模、增长、生产等）是什么？B、它们在行业中的相对地位？C、每个公司的竞争优势是什么？（它们建立了什么“替代成本”？）D、它们如何竞争？它们使

14、用的“武器”或战略是什么？E、竞争采用何种形式公开挑战、礼貌缓和、秘密、公开发信号？F、如何实现产品多样化？G、行业的竞争性有多大？竞争者试图塑造行业吗？如何做呢？购买者A、那些公司是行业的客户?它们有多集中?B 、总体需求增长和在不同部门增长有多快?找到或创造新市场或空间的潜力有多大?C、替换成本是什么?它们有多高?D、对于每个行业服务的每个客户部门有多大价值敏感度?E、后向一体化的威胁有多大(购买者自行供应我们的产品或服务)?F、客户的相对定价能力有多大?替代产品A、我们产品或服务的替代产品有那些?B、替代产品有多大的影响力?(即,它们作为我们产品或服务直接替代产品的潜力?)C、行业中那些

15、厂家将考虑替代产品作为多元化的机会?_现有竞争对手的竞争_进入威胁_替代威胁_买方侃价能力_供方侃价能力产业的经济特征表现在：五力模型分析五力模型分析 五力模型分析竞争者间的竞争竞争者间的竞争行业中公司数量行业增长率过剩生产能力潜在的加入竞争者潜在的加入竞争者进入壁垒:规模经济、经验和学习效应、产品多样化、品牌认定、交换成本、进入分销渠道、行业规范、行为进入壁垒。 供货商能力供货商能力重要供货商数量供应组件或原料的重要性购买者能力购买者能力重要购买者数量产品或服务对购买者的重要性替代产品的可获得性替代产品的可获得性相近替代产品的可获得性替代产品的价值-价格比无数环境机会（opportuniti

16、es）（weaknesses）（strengths）主要环境威胁（threats）SWOT矩阵分析矩阵分析重要内部优势重要内部劣势工具工具 二二SWOT-矩阵分析矩阵分析优势机遇（）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状态：即可能利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。弱点机会（）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。o oosTwSWOT-矩阵分析矩阵分析优势威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响。这

17、并意味着一个很有优势的企业在前进中总要遇到威胁。弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的预防技术。面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业，这样的企业正面对着被并够、收缩、宣告破产或清算。osTw构建SWOT矩阵的过程列出企业的关键外部机会。列出企业的关键外部威胁。列出企业的关键内部优势。列出企业的关键内部弱势。将内部优势和外部机遇相匹配并记录得出SO战略。将内部弱势与外部机会相匹配并记录得出WO战略。将内部优势与外部威胁相匹配并记录得出ST战略。将内部弱势与外部威胁相匹配并记录得出WT战略。利用优势回避威胁外部机会（o）发挥优势利用机会利用机会克服弱势减少弱势回避威胁

18、内部劣势（w）（s）内部优势外部威胁（T）IIIIIIIV当进行当进行swoT分析后，根据发挥优势、利用机会、克服弱势、避分析后，根据发挥优势、利用机会、克服弱势、避免威胁的基本原则，结合企业的实际情况各相关因素有机匹配，可免威胁的基本原则，结合企业的实际情况各相关因素有机匹配，可得出企业未来经营战略中若干种可供选择的方案。得出企业未来经营战略中若干种可供选择的方案。多元化战略外部机会（o）增长型战略（进取）扭转型战略重组型战略内部劣势（w）（s）内部优势外部威胁（T）IIIIIIIVSWOT矩阵分析矩阵分析（保守）（防御）（竞争）怎样？（技术）什么？（产品/服务）谁？（客户）行业三维竞争空间

19、分析行业三维竞争空间分析工具工具 三三客户（谁？）-行业服务的对象。产品/服务（什么？）-行业提供的产品技术（怎样？）-这些产品或服务靠什么技 术提供。行业三维竞争空间分析说明 2000 Arthur Andersen All rights reserved.工具工具 四四 2000 Arthur Andersen All rights reserved.竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在作什么长远目标各管理层的目标和综合目标现行战略企业当前如何竞争竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设关

20、于自己以及产业的假设能力优势与弱点行业或竞争环境行业或竞争环境公司公司行业定义组织结构企业战略和能力公司战略技术技术客户客户产品与服务产品与服务如何竞争规模和多元化管理者的心智模式管理者的心智模式如何组织行业环境战略管理模型战略管理模型根据行业三维竞争空间分析以及正在变化的行业空间企业家必须做到： 竞争优势概念流程示意图公司做其他公司公司做其他公司不能做的事情不能做的事情吗？吗？公司做其他公司公司做其他公司能做的且比它们能做的且比它们做得更好的事情做得更好的事情吗？吗？不对称的不对称的有价值的？有价值的？稀缺的？稀缺的？无替代物的？无替代物的？难以模仿的？难以模仿的？随时间发展？随时间发展？基

21、于以往的成功？基于以往的成功？相互关联？相互关联？投资？投资？因果模糊？因果模糊？竞争优势竞争优势工具工具 五五决定资源和技能能否为公司提供竞争优势的标准 资源是否 有价值的 稀缺的 难以模仿的 无替代物的 竞争含义 非 竞争劣势 是 非 竞争均等 是 是 非 暂时竞争优势 是 是 是 非 竞争均等 是 是 是 是 持续竞争优势 具体什么是公司的竞争优势具体什么是公司的竞争优势优势是优势是 持续的，持续的， 几乎完美的，几乎完美的， 表现！表现！优势是什么优势是什么竞争优势 是一系列要素或能力，它使得公司一直比它的竞争对手业绩要好竞争优势的竞争优势的“心智模式心智模式”定义企业定义企业选择竞争

22、战略选择竞争战略资源与能力要求资源与能力要求时间、依赖以往的成功、资源互联、时间、依赖以往的成功、资源互联、投资和因果模糊投资和因果模糊有价值的、稀缺的、难以模仿的、有价值的、稀缺的、难以模仿的、无替代物的资源和能力无替代物的资源和能力明星儿童儿童潜力股潜力股金牛金牛瘦狗瘦狗高高低低业务增长率业务增长率 相对竞争地位相对竞争地位 工具工具 六六高低高象限A：儿童 象限B：明星象限C：金牛象限D：瘦狗波士顿矩阵分析低相对市场份额相对行业增长 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 2000 Arthur Andersen All rights rese

23、rved. 2000 Arthur Andersen All rights reserved.产 品 的 销 售 额推出期成长期成熟期衰退期 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 2000 Arthur Andersen All rights reserved.行业结构化模型升行业结构化模型升提升管理者提出以下建议提升管理者提出以下建议企业经营战略企业经营战略-制定篇制定篇战略形成战略形成(匹配阶段匹配阶段)2.外部环境分析外部环境分析 SWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估5 理想及使命确定理想及使命确定

24、4.战略定位战略定位10.战略改进战略改进9.评估和控制评估和控制6.特定战略特定战略8 目标管理目标管理7.经营计划经营计划1.内部因素分析内部因素分析3.行业行业/市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断 (信信息输入息输入阶段阶段)成文成文(决决策阶段策阶段)执行执行评估评估 企业战略采用的决策分析过程：企业战略采用的决策分析过程： 一、确定竞争领域一、确定竞争领域二、分析竞争领域的成熟度二、分析竞争领域的成熟度三、确定企业的战略处境三、确定企业的战略处境 领袖地位、强者地位、有利地位、防守地位、微弱地位领袖地位、强者地位、有利地位、防守地位、微弱地位 本企业的规模实力、

25、企业的经营管理效果、企业自有的核心技术、本企业的规模实力、企业的经营管理效果、企业自有的核心技术、稳固的客户基础稳固的客户基础四、界定企业内部的基本战略经营单位四、界定企业内部的基本战略经营单位战略展望是公司未来的一副前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力战略展望战略展望制定公司的战略展望和使命1.在未来的岁月里，公司竭尽全力究竟要成为一个什么类型的公司？2.公司究竟要占领什么样的市场位置？3.对这两个问题的回答就构成公司的战略展望建立目标体系1.建立目标体系的目的是将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准2.目标体

26、系的建立需要所有的管理者的参与3.从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的目标1.和财务业绩有关的业绩标准2.和战略业绩有关的业绩标准备注：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固备注：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。目标管理体系内容：目标管理体系内容：v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（）经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与

27、计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励 迈克尔迈克尔波特：波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种（一般竞争战略）的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种（一般竞争战略）可供选择：可供选择：低成本战略低成本战略 -成本领先战略成本领先战略 差异战略差异战略 -差异化战略差异化战略集中战略集中战略-集中化战略（聚焦战略）集中化战略（聚焦战略） 7.1 成本领先战略成本领先战略n成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平成本领先战略又称低成本战略，

28、是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。20世纪世纪70年代由于年代由于“经验曲线经验曲线”理论的流行，使成本领先战理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。水平低于竞争对手。n采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经

29、营单位获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。低成本低成本市场占有率市场占有率更新装备更新装备 高额收益高额收益7.2 差异化战略差异化战略 n差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。立起独特的竞争优势。n差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。n1思维差

30、异思维差异n企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点空白点”，并，并及时去填补，赢得消费者的青睐。及时去填补，赢得消费者的青睐。n2功能差异功能差异n功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。中形成、发展自己的目标顾客群。 n3质量差异质量差异n质量是产品的生命，质量是产品的生命，“零缺陷零缺陷”的产品质量的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体无疑

31、是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。来满足顾客群的需求差异。n4品牌差异品牌差异n品牌的基本功能是满足消费者心里需求的感品牌的基本功能是满足消费者心里需求的感觉，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是觉，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。 与成本领先战略和差异化战略所不同与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场得竞争优势，

32、而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。开展其战略经营活动。7.3 集中战略集中战略n 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。方面或差异化方面的竞争优势。n有两种表现形式：有两种表现形式：n成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本集中战略，即企业在

33、所处的目标市场中寻求低成本的优势；成本的优势；n差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。的差异化。7.4 如何选择竞争战略如何选择竞争战略n一、选择竞争战略的原则一、选择竞争战略的原则n1不能同时追求三种战略。这是由三种战略不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的略实践表明，这个原则也不是绝对的 。n2从实际情况出发作选择从实际情况出发作选择n二、三种战略的不同要求二、三种战略的不同要求n成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和成

34、功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：要求，可用图表介绍其具体内容：战略类型战略类型对技能和资源的一般性要求对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战成本领先战略略持久的资本投入和取得资本的途持久的资本投入和取得资本的途径；径；产品工艺流程管理技巧；产品工艺流程管理技巧；严格的生产效率监督；严格的生产效率监督；易于制造的产品设计；易于制造的产品设计；低成本的营销渠道。低成本的营销渠道。严格成本控制；严格成本控制；频繁、详细的控制报告；频繁、详细的控制报告；结构严谨的组织和责任；结构严谨的组织和责任；基于严格控制的定量化目标的基于严格控制

35、的定量化目标的激励。激励。差异化战略差异化战略较强的营销能力；较强的营销能力；较高的工艺设计水平；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；创造性视野和魄力；强大的研发能力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的声在质量和技术方面享有较高的声誉誉作业的技能传统或从其他行业作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；吸取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。营销渠道的强力配合。研发及营销的有力协同；研发及营销的有力协同；用主观评价和激励取代定量目用主观评价和激励取代定量目标；标；吸引人力资源的政策、文化和吸引人力资源的政策、文化和氛围。氛围。集中战略集中战略针对特定战略目标的以上各政策针

36、对特定战略目标的以上各政策的组合的组合聚焦所有资源与优势，进行抢攻聚焦所有资源与优势，进行抢攻主打目标或市场主打目标或市场企业战略管理企业战略管理-实施篇实施篇 管理支持平台是企业战略实施的重要保证管理支持平台是企业战略实施的重要保证 运营运营流程流程战略战略人才人才文化文化运营运营解决执行问题解决执行问题人才人才解决成长问题解决成长问题流程流程解决复制问题解决复制问题战略战略解决利润问题解决利润问题文化是基因，文化是基因，树立独立人格树立独立人格企业远景、使命、价值观企业远景、使命、价值观企业战略实施要素企业战略实施要素n如果你不能描述，那么，你就不能衡量n如果你不能衡量，那么，你就不能管理

37、哈佛大学商学院罗伯特卡普兰组织架构组织架构是企业战略实施的重要保证是企业战略实施的重要保证 上下目标一致上下目标一致 内外价值一致内外价值一致 内部沟通顺畅内部沟通顺畅 能力差异互补能力差异互补 共担风险成就共担风险成就关于组织建设业绩指导的高绩效企业业绩指导的高绩效企业n公司有明确的制胜市场的业务目标和策略；n员工充分施展，高度自律，相互支持，彼此信任；n上下步调一致，集中力量于策略性业务重点；n士气高涨，员工人均产出率不断增长；n公司必然会取得不断增长的利润！在高绩效的企业中在高绩效的企业中、 团队业务目标明确，员工同心协力；团队业务目标明确，员工同心协力； 员工士气高昂，工作高度自觉；员

38、工士气高昂，工作高度自觉； 员工个个都是骨干，不仅独挡一面，而且是精英多面手；员工个个都是骨干，不仅独挡一面，而且是精英多面手； 员工富有高度的责任心，能托以重任；员工富有高度的责任心，能托以重任； 员工自发自省向上，能替上级和公司排忧解难。员工自发自省向上，能替上级和公司排忧解难。企业战略管理企业战略管理-管理篇管理篇 n观念创新企业成功的导向做灵魂n产品创新企业生存的根本做质量n市场创新企业成长的空间做利润n营销创新市场通道的拓展做通路n管理创新企业发展的基石做维护n制度创新企业活力的保障做文化管理者被管理者人员原料机器方法资金市场组织控制计划实施管理的过程：投入投入转换转换产出产出 管理

39、：管理： 指一定组织中的管理者，通过管理的活动,以充分利用(各种)资源，从而实实现现(组织组织)目标目标的一系列社会活动过程。 认识管理认识管理n管理的目标管理的目标-为实现组织目标服务为实现组织目标服务n管理的行为要素管理的行为要素-计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制n管理目标实现方式管理目标实现方式-合理配置资源合理配置资源n管理的模式管理的模式-视具体情况而定，没有恒定模视具体情况而定，没有恒定模式式管理的基本职能计划计划-通过组合人、财、物，筹划目标；通过组合人、财、物，筹划目标；组织组织-对现有人员进行分工并平衡对现有人员进行分工并平衡协调协调-关系、资源、进度、提供信息反

40、馈等关系、资源、进度、提供信息反馈等控制控制-事先定工作标准，事中纠正偏差，事后评估效果事先定工作标准，事中纠正偏差，事后评估效果激励激励-氛围、授权，肯定、欣赏使员工充满热情地工作氛围、授权，肯定、欣赏使员工充满热情地工作培训培训-辅导、指导、教练辅导、指导、教练名不正，则言不顺；名不正，则言不顺； 言不顺，则事不成；言不顺，则事不成； 事不成，则礼乐不兴；事不成，则礼乐不兴； 礼乐不兴，则刑罚不中；礼乐不兴，则刑罚不中； 刑罚不中，则民无所措手足。刑罚不中，则民无所措手足。 论语论语孔子孔子管理纲要管理纲要没有没有目标的目标的管理不是管理管理不是管理 没有没有制度制度+人性的人性的管理不能

41、管理管理不能管理企业与员工关系的新模式企业与员工关系的新模式n另一方面，要求企业与员工一道建立共同愿景，就核心价值观达成共识n一方面，依据市场法则确定员工与企业双方的权、责、利 张瑞敏喜欢引用的一句古语：张瑞敏喜欢引用的一句古语：“上下同欲者，胜。上下同欲者，胜。”要要在公司中创造在公司中创造“大写的我们大写的我们”，企业领导人必须在琢磨人、企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。关心人上下功夫。 海尔讲究对待员工要海尔讲究对待员工要“三心换一心三心换一心”： 解决疾苦要解决疾苦要 热心热心 批评错误要批评错误要 诚心诚心 做思想工作要做思想工作要 知心知心 用这用这“三心三心”换来职工对企业

42、的换来职工对企业的 铁心铁心 管理是一种实践管理是一种实践,其本质不在于其本质不在于知知 ,而在于而在于行行;其验证不在于其验证不在于逻辑逻辑,而而在于在于结果。结果。 -彼得彼得.德鲁克德鲁克管理的最高目标管理的最高目标-1、人人都是管理的主体2、以人为本，顺应人性3、创造一种高度氛围 管理者应具备的能力管理者应具备的能力高级经理（决策）高级资格能力远见的预测能力准确的分析能力果断的决策能力可行的策划能力中级资格能力一级资格能力中层经理（管理）中级资格能力开拓创新能力计划评估能力建立伙伴能力内部控制能力技术管理能力一级资格能力一线经理（执行）一级资格能力管理不同人员处理各种矛盾团队协调能力个

43、人影响力人力资源管理语言沟通能力 领导统帅能力 灵活应变能力写作沟通能力 人际关系能力 果断解决能力解决问题能力 自己定向能力 技术了解能力基本资格能力企业战略管理企业战略管理-领导篇领导篇 现代领导艺术新准则现代领导艺术新准则 n沟通、共识；沟通、共识；n信任、承诺；信任、承诺；n尊重、自主；尊重、自主；n服务、支持；服务、支持；n创新、学习；创新、学习；n合作、支援；合作、支援；n授权、赋能。授权、赋能。CFOCFO（首席财务执行官）应该扮（首席财务执行官）应该扮演的四种角色演的四种角色1.1.第一，第一，CFO作为推动者，可以通过建立标准化管理体系来规范控制公司风险，但这作为推动者，可以通过建立标准化管理体系来规范控制公司风险，但这需要通过一定的方法和路径来实现。张克慧认为，可以借助推动整个企业集团信息化需要通过一定的方法和路径来实现。张克慧认为，可以借助推动整个企业集团信息化建设的契机，将价值创造的理念嵌入流程和相关的信息管理系统中来实现。建设的契机，将价值创造的理念嵌入流程和相关的信息管理系统中来实现。 2.2.第二，第二，CFO应是管控家。目前，越来越多的企业向集团化发展，不论是以资金为纽应是管控家