项目经理如何加强团队的凝聚力 - 解读《微权力下的项目管理》

1、       项目经理如何加强团队的凝聚力 | 解读微权力下的项目管理                       作者简介：肖杨，微薄之力(北京)管理咨询有限公司组织级项目管理咨询首席顾问，是长期专注于组织级项目管理、项目群管理、pmo建设、变革管理和创新管理的实战派培训师和专家级企业管理咨询顾问，致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管

2、理方法和体系。在他的职业生涯中，肖杨老师曾先后担任飞思卡尔半导体全球新产品项目群经理、索尼爱立信全球供应链战略项目管理办公室亚太区负责人、智联招聘集团it需求管理部门负责人兼战略项目总监、英国标准协会中国区pmo总监兼首席项目管理专家和光环国际集团副总裁等职务，并拥有美国ocu大学mba，pmp、scor-p、mop、m_o_r、cobit5、英国prince2和msp注册培训师资格。在上一篇文章项目经理要锻炼什么样的能力? | 解读微权力下的项目管理，我们详细解读第四、五章，谈到项目失败80%的的原因是项目经理没有能力让领导支持你。项目经理第一个需要的能力应该是认清领导意图、搞清楚项目价值的

3、能力。接下来我们再深入剖析本书的每六章：项目经理如何加强团队的凝聚力; 以及第七、八章。第六章这里面重点要解决的问题是什么呢，在中国很多项目团队往往会忽略一个非常重要的事就是项目的组织结构。任何一个运转得非常有效率的企业一定都有非常清晰的组织结构，大家想自己的企业里一旦这个组织结构出现混乱的时候，效率肯定低了，因为大家谁都不知道自己该干什么。这个项目里也是这样，在项目里也是一群人，而且这群人还来源于不同部门的，如果从一开始我们在项目中就没给大家一个清晰的定位，清晰的组织结构，各自清晰的角色职责，这帮人肯定配合不起来。为什么呢，因为就跟企业里的组织结构一样，大家谁都不知道自己该管什么事。但是在中

4、国很多的项目团队从一开始的时候项目组织结构就不清楚。怎么叫不清楚呢?谁代表哪个利益相关方不知道;第二项目的层级，到底是汇报给谁，谁该管什么不知道;谁跟谁之间各自的角色职责，边界没划清;所以这个时候就会带来大家在项目协同中本身就有问题。而且当项目中的组织结构跟决策职责不清楚的情况下，所有项目的成员跟项目中相关的人一定会本位主义思考。什么叫本位主义思考?他原来在自己的职能部门跟岗位中干什么，他认为我在这个项目中就是干什么的。因为从来没有人赋予他一个新的角色，大知道在企业里大家都是干角色扮演的，在家里扮演家里的角色，在部门里扮演部门中的角色，在社会中小的社会团体中又扮演他的角色，当我们成立一个项目的

5、时候这是成立了一个新的组织，在这个组织里如果我们没有通过某种方式能让大家在里面认识到自己新的角色的创新，而且心甘情愿的扮演这个角色的时候，那大家在项目中一定干的是原来自个儿部门的角色。但那以前的角色势必跟这个项目中的角色是不一样的，如果他在以前部门里干的活跟项目中的活完全匹配，根本没有必要重新组建一个项目组。所以在这种情况下我们会发现，对于项目团队来说，如果大家希望能形成合力，形成凝聚力，形成执行力，其实要干的一个很重要的事情是得先花心思打造项目团队的组织结构和角色职责，让大家熟悉在里面扮演的新的角色，而且心甘情愿的扮演这个角色，如果这个过程没有，那基本上这个项目团队从一开始到最后会一直都处于

6、一个比较混乱和失控的状态，这是第六章要解决的问题。接下来第七章，第七章我们解决的问题是什么呢，在很多的企业里，公司的质量体系其实成了项目的主力。当然公司的质量体系其实是一个防守的角色。什么叫质量管理体系呢，其实质量管理都是依据各种标准和制度流程，质量体系其实主要关注的一件事就是维护公司原来的规章制度流程，但是恰好大家知道项目管理就是干一个创新的事，意味着它这个一定有很多活和原来的制度流程一定是相悖的。如果都跟原来一样，这事肯定不叫创新，既然叫创新，肯定有不适用的。那问题来了，如果你不去想办法说服公司搞质量体系的人，在你的项目中有些东西它不太适用，它用其它的方式才能管的话，那站在公司质量体系人的

7、角度来讲，那我就必须严格执行质量体系。什么叫严格执行质量体系呢，意味着是说在我这里只有符合跟不符合，你只要做得跟我的制度流程要求不一样，你这件事是不符合，那就不应该，那如果一样了叫符合。所以，通常我们说项目经理要学会的另外一件很重要的事情是要在自个儿的项目中，你要想办法去剪裁跟调整公司质量管理的要求，要想办法说服相关的人，把他原来整个公司的质量体系根据项目自身的特点，裁剪成为一套适合项目所使用的管理方法。那在这时候，我们会发现这个质量管理方法它一方面既能符合项目的要求，不会成为项目的阻力，另一方面它还很有可能成为项目经理的帮手。为什么，大家知道项目经理你要是管一个项目成员你觉得他做得不对，你说

8、他他不听，或者你不想说他，不想责备他，你可以让质量管理，可以让qa出面，你可能告诉qa，你看这个项目成员做这件事不符合公司质量要求，那qa大家知道公司内干qa的质量保证的一定是性格比较冲的，比较刚正不阿的人，大家知道这是选审判员的基本要求，必须选原则性非常强的，这帮人一定没有办法抑制住自己，肯定就直接去指出人家的错误。其实质量经理，包括质量审核员，包括质量保证，这些人其实天生就是喜欢维护秩序的人，如果当我们把我们认为正确的项目管理秩序在我们的项目中建立起来之后，那qa也会帮着你去你建立的秩序。那也意味着说如果有人不遵守你建立的秩序，qa仍然会阻止这些人，他不让他不按秩序去做事情。所以这时候qa

9、就变成了你建立的秩序的维护者，或者是你建立的秩序的护道者。所以大家一定要善用qa跟公司质量管理体系，要想办法把这个阻力变成自己的榜首，变成你能借助他的力量去维护项目管理的秩序。第八章，当时设计这章的时候主要解决的问题是学会风险管理。项目风险管理对项目经理来说也是一个非常重要的事，非常遗憾的是在咱们国家做得特别差。什么叫特别差呢，到现在为止我还没有见着能将风险管理真正落地的项目团队和企业，因为绝大部分的大家不做项目风险管理，有做的但是基本上都是形同虚设。为什么，从一开始这个项目压根讲的这个风险就没讲到点子上，讲的很多都是虚的风险，宏观的风险，定位措施好多也都是一开始一看就是落不了地的。这时候就造

10、成了其实很多项目的风险管理这件事，从一开始形同虚设，发挥不了作用。为什么要搞项目管理，搞项目管理最大的原因其实就是因为这件事之前没干过，必然有好多不确定性的风险。其实项目一开始组织一群人提前把后面不确定性的东西想明白，想明白哪确定哪不确定，提前想办法做应对手段，目的就是为了减少不确定性对项目目标实现所造成的负面影响，让大家少走弯路，少踩坑。说白了项目风险管理才是项目经理真正的本职工作，项目经理真正的本职工作，咱先抛开建设体系，咱们说建立秩序这件事是中国的项目经理必须掌握的技能，因为否则没秩序。一旦有了项目管理秩序之后，项目经理真正的本职工作首先是风险管理。风险管理是什么，你去预测这个项目实现目

11、标过程中的不确定性，组织相关的人找到不确定性，然后想办法去制定应对措施，减少不确定性的影响，这时候才能更好的实现项目目标。所以项目经理从一开始练的就是预测的能力，不但预测还要去规避，这是项目经理本来的技能之一。但是这件事在中国彻底没有太多人去做，结果导致了在中国项目经理最擅长做的一件事叫救火，本来项目经理最擅长的一件事应该叫预测，结果在中国变成了救火。然后很多的项目经理就是整天救火压根救不过来，从来没想过能预测的问题。其实这在我们看是一个很不应该的事情，这也是项目经理一定想办法转变的，当我们学会预测的时候才能摆脱救火的困境。大家知道中国有一句话“走一步要看百步”，但在中国很多时候项目经理其实是走十步也就看十步，可能有的都看不了十步，走了十步可能才看了八步。但是如果说我们作为一个项目经理，如果你做不到走十步能先看百步，看了百步再走十步的话，那这个项目过程势必是坎坷的。所以风险管理，这章设立的原因是教会项目经理怎么能在中国的环境下，能把风险管理做到，