员工流动管理

1、第8章员工流动管理第8章员工流动管理学习目标：了解员工流动形式和条件；掌握员工 流动管理工作的目标；熟悉员工流动管理的相关 理论；学会对员工流动率进行分析；掌握管理员 工流动的准则；理解员工流入管理工作的思想； 掌握内部流动的方式和它们各自的作用；了解退 休计划、退休咨询和退休条件；掌握解雇的程序 和如何进行解雇面谈；熟悉员工流失的各种因 素；掌握员工流动模式对企业战略的影响。8.1员工流动管理概述市场和技术的迅速变化，使竞争环境越来越具 有动态性。组织为对环境的变化作出反应，就不 得不更多地考虑对员工流动进行管理，因为在组 织需要人力资源的时候，没有恰当的熟练工人和 经理就会严重阻碍战略决策

2、的成功；而当组织人 员富余时，就会增加高昂的运营成本，且潜在降 低员工的福利感觉。只有进行更为周全的人员流 动管理，才能使员工的流动同组织的战略决策相 匹配，实现组织的生存和发展对员工流动的管理与我们所知的人力资源规 划和预测是不同的。因为它要求把员工当作一种 投资来对待，给予他们更多地支持和发展机会， 以确保组织需要的才能的可获得性，从而为组织 带来一个长期的利润流。而不能把员工当作可变 成本，组织增长时就雇用，组织收缩时就解雇。 当然，员工职业生涯需要和组织现在及未来对人 力的需要上是可能存在矛盾的，因此制定的员工 流动政策一定要坚持满足组织需要的基础上来 实现员工需要的思想。8.1.1员

3、工流动管理的内涵和目标1）员工流动管理的内涵员工流动管理是指从社会资本的角度出发， 对人力资源的流入、内部流动和流出进行计划、 组织、协调和控制，以确保组织人力资源的可获 得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的 职位生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流 动和流出三种形式，如图8 1。员工流动/流入（外部招聘、临时雇佣、租赁等）内部流动（平级调动、晋升、降级、岗位轮换等）f自愿流岀（辞职、第二职业、主动型在职失业等） 流岀*非自愿流岀（解雇、提前退休、被动型在职失业等）自然流岀（退休、伤残、死亡等）图81企业员工流动分类2）员工流动管理的目标 经营一个企业，管理员工流动在历史上并不 是一个

4、主要的战略性问题。因为那时变革步伐相 对缓慢，对技术的要求也不随着时间流动而有多 大的变化，政府很少干预雇用问题。但这些因素 现在都有了重要的变化，知识型员工的增多，技 术的飞速发展，市场对多面手的需求增加，复杂 的组织、文化问题与政府的加入，使员工流动管 理成为人力资源管理中一个更重要和更复杂的 问题。它同时关系着员工的职业生涯发展、组织 的竞争力和社会的稳定三个方面。为此，组织就 需要像获得其他资源一样获得恰当的员工以满 足组织运营的需要，具体来说，就是要保证员工 流动管理实现下列组织目标：（ 1） 在短期和长期中， 具备所需才能的适当数 量员工的可获得性。（ 2） 发展出符合未来组织需要

5、的办事人员。（ 3） 员工可以感觉到的进步和发展机会与其 自身需要的进步和发展机会相一致。（ 4） 员工可以感觉到不会因为自身的不可控因素而被解雇。（ 5） 员工认为，选人、安置、晋升和解雇都是 公平的。（ 6） 最低可能的工资和可能的人力处理成本 都为上述目标服务。8.1.2 员工流动的前提条件 员工流动需要具备一系列的保证条件，没有这 些条件的支持，实现员工在企业内部和企业之间 的流动是不可能的。1） 劳动力具有个人所有权。 劳动者对自身 的劳动力有自由支配的权利，可以在使用与 不使用或转让的时间、 地点等方面进行选择， 而不受非经济因素的制约。在我国，长期以 来户籍制度、计划式的劳动人事

6、制度等都对 劳动力的个人所有权构成了很大的限制，这 是长期以来我国劳动力流动率低于世界水平 的重要因素。2） 劳动力存在就业压力。 当社会不向劳动 者提供就业保障时，运用劳动力市场上竞争 机制，劳动力就会存在就业的压力，劳动力 市场借用这种压力达成人力资源的合理配 置，促成人员流动。3) 职业之间存在各种各样的差异。 在职业 之间存在着就业机会、 工作条件、 经济收入、 职业声望和社会地位等方面的差异，这些差 异会使劳动者根据自身的条件去选择对其来 说个人效用最大化的工作岗位。4) 劳动能力专业化和劳动力市场需求专 业化。劳动者自身所具备的技能和专业知识 对劳动者流动决策起着重要的作用。也就是

7、 说，不是劳动者想从事什么样的工作就能从 事什么样的工作，社会对劳动者的专业知识 和技能的要求是劳动者实现有序流动的条 件。 上述四个条件是员工流动的社会条件，如果 缺少其中的一个或者几个条件，流动的程度就会 相应的降低。但是在四个条件存在的情况下，员 工对流动的个人偏好、具备的专业特长、从事的 专业和工作技能的实用性以及对该专业的需求 状况等也都间接地影响着员工流动。另外，政府 的管制、劳动力市场信息系统的不完善和信息的 不对称革命更使现实中不存在一个完善的劳动 力市场。我们的员工流动管理理论就是基于这样 的条件下形成的。8.1.3 员工流动管理的视角员工流动理所应当从组织的角度出发来管理，

8、 以达到上述所说的员工流动管理的目标。但这些 管理活动又往往反映着另外两个相关利益者 社会和员工。政府以立法和行政手段把诸如雇 用、晋升、解雇和退休问题强加给组织，员工作 为流动管理的直接对象，其观念的不同对同样的 管理活动产生的效果产生着阻碍或者推进的作 用。因此，在员工流动管理中还应该把员工和社 会考虑进来进行检查和评估。1）员工角度今天，知识型员工越来越受到欢迎，从他们身 上可以看到对控制自身职业生涯的欲望的不断 增加，这些员工在他们整个工作生活过程中，如 成为有名望的人、被提升、职位的变化、达到升 级点、被解雇以及面对最终的退休等问题上期望 被赋予更多的控制，因而在制定员工流动政策和

9、实施管理时就须对个人职业生涯需求与组织要 求之间进行一个持续匹配的过程。从中可以看到，员工在流动中作出的选择可以 分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实 选择形成的流动。这也是组织员工流入阶段。劳 动者在正式进入劳动力市场之前，已经作出了部 分职业选择，并为此进行了必要的人力资本投 资，但这是潜在的选择。在进入劳动力市场后， 由于市场上职业需求的限制，以及职业准备与现 实需求之间的脱节，劳动者的现实选择与原来就 会有不一致。部分的劳动者通过流动实现原来的 选择，而另一部分则根据组织为劳动者提供的可 利用和发展个人能力的机会的程度在调整原来 的想法，适应现实的选择。另一种情况是再选择 引起的

10、流动。某一个更高的报酬、更多的发展前 途、更优越的社会地位和声望会使那些具有一定 工作经历和良好自身条件的劳动者重新选择，当 劳动者的选择愿望同外界条件吻合时，流动可能 成为现实2）社会角度产业结构、人口结构、社会制度等都影响着劳 动力流动的可能性，不考虑这些因素进行员工流 动管理是不可行的。它们作为社会整体构成了允 许员工流动的可能性和机会程度的外在因素。从 流动管理上看，可以将它们对组织施加的影响归 为三个方面：（1）员工价值观的转变。社会价值观的变 化促使员工流动管理复杂化，员工不再把工作当 成生活中唯一重要的事情，而是把工作只当作生 活许多方面的一个部分。在考虑员工流动决策 时，组织越

11、来越强调员工自我发展和家庭发展的 重要性，因为当工作安排与个人和家庭的需要相 冲突时员工已经不再无条件接受这样的工作安 排了。即使是普通的工人也不再把他们必须和应 该加班看作是既成的事实来接受。当教育水平提 高时，员工对在其职业生涯中持续不断的同样的 日常工作，可能变得不再满意，给予这些员工以 职业进步机会的流动政策将变得更为重要。因 而，而已预测愈是在经济发达的地区，由于高水 平的生活和安全需求的被满足，就会愈发使这种 管理模式显得突出。（ 2）外部机构影响力度加大。由于组织对 知识型员工需求的增加，使得组织更加地依赖教 育机构。实质上，这些机构不仅仅控制着组织获 得人才的数量和结构，也常常

12、创造和设计着人才 的职业生涯道路。他们提供给学生期望和价值 观，而这些期望和价值观有时和现实的组织是相 符的，有时却是不相符的。例如，教育机构提出 的“面向市场化的教育” ，就是由于教育机构看 到了培养的学生与市场需要的人才之间的不匹 配，为适应需要而改变的计划。反过来，组织应 使组织的员工流动政策能够和教育现实相配合， 并且也应该极大的支持教育机构的计划，促使教 育机构将来能够培养出组织需要的人才。（3）政府以立法和行政手段对组织施加影 响。越来越多的研究成果证明，组织把劳动力当 作可变成本对待会产生更多的失业，同时创造精 神上的压力和社会资源配置的不当。而失去职业 可能会增加家庭的困难，危

13、害情绪上的健康，以 及增加酗酒、吸毒、精神失常、心血管病甚至自 杀的可能。因而，政府正在采取各种措施限制对 员工的解雇，如我国的劳动法中规定，患病 或者负伤在规定的医疗期内的，用人单位不得解 除劳动合同。在欧洲的许多国家，这种限制更加 的严重。另外，政府对女性的政策支持和为解决人口 老龄化的问题采取的必要措施使组织不得不以 一种稳定就业和更多安全的方式管理员工。也就 是说，当解雇员工的成本上升或管理的灵活性下 降时，组织在人力资源管理中就会把注意力更多 地集中到一开始就招聘到符合组织未来发展的 员工、努力培训和发展已有的员工等。在这样的 情况下，要确证员工流动管理方法和政府的政策 相协调，制定

14、的员工流动政策就会变得更加复 杂。8.2员工流动管理的理论基础8.2.1员工流动必要性的理论分析为了实现企业员工队伍的整体优化，不断改善 员工结构和人员素质，实行员工的合理流动是完 全必要，对人才尤其如此。关于员工流动的必要 性，国外学者作了不少研究工作，其主要学说有 四种。1）勒温的场论美国著名的心理学家勒温（ Lewin ）认为，个 人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个 人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环 境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关 系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公 式：B = f （p,e）式中，B:个人的绩效；p:个人的能力和条件； e:所处环境。该函

15、数式表示， 一个人所能创造的绩效不仅与 他的能力和素质有关，而且与其所处的环境（也 就是他的“场”）有密切关系。如果一个人处于 一个不利的环境之中（如专业不对口、人际关系 恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风 专断、不尊重知识和人才等） ，则很难发挥其聪 明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个 人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个 环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员 工流动。2) 卡兹的组织寿命学说 美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了 企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究 中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况 有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查

16、统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线，如图 8 2 所示。图 8 2组织寿命曲线该曲线表明，在一起工作的科研人员，在 1.5 年至 5 年这个期间里，信息沟通水平最高，获得 成果也最多。而在不到一年半或超过五年的时间 段，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。 这是因为相处不到一年半，组织的成员之间不熟 悉，尚难敞开心扉；而相处超过五年，大家已经 成为老相识，相互间失去了新鲜感，可供交流的 信息减少。由于大家过于了解和熟悉，在思维上 已经形成定势，会导致反映迟钝和认识趋同化， 这时组织会呈现出老化和丧失活力，这也就是其 成员应该流动的时候了。卡兹曲线告诉我们：一 个科研组织也和人一样也由成长、

17、成熟、衰退的 过程，组织的最佳年龄区为 1.5年至 5 年，超过 5 年，就会出现沟通减少、反映迟钝，即组织老 化，解决的方法是通过员工流动对组织进行改 组。卡兹的组织寿命学说从组织活力的角度证明 了员工流动的必要性，同时也指出员工流动不宜 过快，流动间隔应大于 2 年，这是适应组织环境 和完成一个项目所须的下限时间。一般而言，人的一生流动 7次8 次是可以的，流动次数过多反 而会降低效益。值得指出的是，这一理论是针对 科研组织提出来的，对企业不能生搬套用。3）库克曲线美国学者库克提出了另外一条曲线， 从如何更 好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的 必要性，如图 83 所示。图 8 3 库

18、克曲线库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力 发挥情况所作的统计绘出曲线的。图 OA 表示研 究生在 3 年的学习期间创造力增长情况； AB 表 示研究生毕业后参加工作初期（ 1.5 年），第一次 承担任务的挑战性、新鲜感以及新环境的激励， 促其创造力加速增长； BC 为创造力发挥峰值区， 这一峰值水平大约可以保持 1 年左右，是出成果 的黄金时期，随后进入 CD 即初衰期，创造力开 始下降，持续时间约为 0.5 年至 1.5 年；最后进 入衰减稳定期即 DE 期，创造力继续下降并稳定 在一个固定值，如不改变环境和工作内容，创造 力将在低水平上徘徊不前。为激发研究人员的创 造力，应该即使变换工

19、作部门和研究课题，即进 行研究日呢员的流动。如图所示，创造力较强的 时期大约有 4 年（ AD ）。人的一生就是在不断开 辟新的工作领域的实践中，来激发和保持自己的 创造力的，即走完一个 S 型的曲线，再走下一个 S 型曲线。4）中松义郎的目标一致理论 日本学者中松义郎在人际关系方程式一书 中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与 群体相一致的时候，个体的才能才会得到充分地 发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果 个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分战线才华，发挥潜能。 个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励， 特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整 体工

20、作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必 下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一 致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此 他提出了“目标一致理论” ，如图 84 所示图 8 4 个人潜在能力的发挥同个人方向与群体方向夹角的关系图 F 表示一个人实际发挥出的能力， Fmax 表示 一个人潜在的最大能力， 表示个人目标与组织之间的夹角。三者之间的关系可以表示为：F=Fmax cos （o°w < 90° ）显然，当个人目标与组织目标完全一致时，= 0°，cos =1，F=Fmax ，潜能得到充分发挥； 当二者不一致时，>0°, cos V

21、1, F V Fmax ,个人的潜能受到抑制。解决这一问题有两个途 径：（1）个人目标主动向组织靠拢，或者组织向个 人目标方向靠近。个人要从实际出发，自觉限制 或改变自己的行为方向，引导自己的志向和兴趣 向组织和群体方向转移，并努力趋于一致。而企 业一方则积极对个人进行生活和心理方面的关 心，进行业务方面的知道，使个体向群体方向转 化。不过，这样做往往是相当困难的，如价值观 上的差异（对知识的尊重、对金钱的追求、对事 业的忠诚）难于弥合，人际关系上的矛盾（任人 唯亲、排除异己、忌才妒能）难以克服，业务努 力方向上难于一致等（如专业不对口，一改专业 就有可能丧失业务上的优势） ，总之一句话，个

22、人目标与组织目标之间的差距难以在短期内解决，因此这条路的可取性不高。（ 2）进行员工流动，员工流动到与个人目标 比较一致的新单位去。如果不流动，企业会感觉 到企业不容人，这是员工就应该尽快实现流动， 否则，对员工和对企业都没有好处。当个人能够 流动到一个个人的努力方向与组织的期望比较 一致的企业的时候，员工就会如鱼得水，个人的 积极性、创造性得到充分发挥，个人的行为容易 受到组织的认同和肯定，从而形成良性循环。 8.2.2 员工流动率的确定1）员工流动率的计算方法员工流动率一般使用某一时间段的流动百分 比表示。员工流动率的计算方法有很多，因而要 根据不同的流动类型选择，然后再进行纵向的跟 踪或

23、横向的比较。使用多种方法计算员工流动 率，将有利于人力资源管理者从多角度确定员工 流动率的合理性。（ 1） 总流动率 最为常见的员工流动率的指数为总流动率 （TTR ），计算公式为：TTR=S/N x 100%其中， TTR ：总流动率；S:某一时期内（如一年或一个月）员工流动总数；N :被研究的企业某一时期在工资册上 的员工平均数（可以是一日或一周内工资 册上员工的平均数，也可以是某一时期起 始时工资册上员工的总数） ，与这时期末工 资册上员工总数之和，再除以 2。这一计算公式主要的缺点在于， 它不能反映出 员工流动的具体员工。因此按员工流动的原因将 员工流动分为不同的类型是有实际意义的，如

24、将 员工流动分为自愿流动、非自愿流动（由于某些 原因而被解雇、辞退、死亡等） 。计算员工流动 率可将分母保持不便，分子则根据流动原因的不 同有所改变。VQR（ Voluntary Quit Rate ）表示自愿辞 职率，其计算公式如下:VQR=Q/N x 100% 其中，Q:某一时期内自愿辞职者的数量； N :在 所研究的某一时期内工资册上的员工平均数DR （Discharge for Cause Rate ） 表示由于某种原因（如玩忽职守等）导致的解雇率， 其计算公式如下：DR=D/N X 100% 其中，D :被解 雇者的数量；N :在所研究的某一时期内工资册上 的员工平均数表8 1所示的

25、是企业员工流动主要原因分类 一览表。我们可以将分属于一类的员工流动率进 行合并相加，这样就可以得知各种类别（如辞职、 解雇、辞退等）的员工流动率。表8 1企业员工流动主要原因一览表工作不满意：其他选择：1、工资的总数1、回到学校深造2、工资的公平性2、军队服役3、津贴3、为政府部门服务4、工作时数及换班制4、开始自己的事业5、工作条件5、相似的工作：相同行业内6、 直接上司的管理技能6、相似的工作：其他行业内7、直接上司的人格因素7、不同的工作：其他行业内& 合作伙伴&自愿的提前退休9、工作的安全性9、自愿到附属部门工作（丧失原有资历）10、工作的意义10、新的职位：新企业11

26、、运用技术和能力的情况新职位12、职业生涯的发展机会地区13、政策与规定薪金14、其他：由企业造成的流动：生活条件：1、 在被解雇之前提岀辞呈1、 住房2、违反政策规早2、交通3、试用期内不符合要求3、照顾孩子4、岀勤情况4、健康设施5、工作完成情况5、闲暇活动6、辞退：拒绝降级使用6、物质环境拒绝调任7、社会环境7、终止临时雇用&受教育机会9、其他：个人因素：1、配偶调动其他2、即将结婚1、流动去向：3、家庭成员生病或死亡2、从哪个部门离开的4、自己生病3、退休5、自己受伤4、死亡(2) 员工留存率及损耗率由于统计资料含义的模糊，总流动率有时无法 计算或计算的结果很难令人满意。正如一

27、些学者 所指出的，百分之百的员工年流动率给人的直观 印象可以是一年中总员工都流动了一次，或者有 一半的员工一年中流动了两次，或者四分之一的 员工一年中流动了四次等，究竟是哪一种情形却 无从辨别。再者，不同时期内员工流动的原因不 同，各种流动率在不同时期的特点也不一样，在 计算不同种类的流动率时很难把握这一问题。为了克服员工流动率计算的这些缺陷，企业应 该用员工留存率及损耗率对各类流动作跟踪研 究，作为对流动率的补充。CWR (Cohoet Wastage Rate)表示同批员工损失率，其计算公式如下：CWR=L i/N x 100%其中，Li：在i服务期内，某批员工的流动数量； N ：初始时该

28、批员工数量。SR （ Survival Rate）表示员工留存率，其计 算公式如下：SR=S/N x 100% 其中，S:在i服 务期内某批员工的留下数量；N :初始时该批员 工数量。员工留存率 =1-累计员工损失率2）对员工流动率的分析将员工流动类型和把员工流动率与外界所报 告的数据进行比较是分析的第一步工作。值得说 明的是，这种比较要在同一类型的流动率（如辞 职率、辞退率）之间进行比较，也要尽量具体地 在同一行业、职业、地区及同一时期内进行比较。 遗憾的是，我国劳动部及劳动统计局还没有对这 方面进行详细的统计，因而无法使用这一方法。要使这项工作进行下去， 还可以采取另一种调 查方法，即队列

29、分析。这种分析方法是对某一队 列的员工进行跟踪调查，定期地对选定队列的流 动者和仍在企业内工作的员工进行分析比较，这 些队列可以是在确定的某一年内雇用的工程师、 女性员工、管理人员等。通过对所选队列员工的 定期访谈和调查，以及对流动者及仍留在原企业 内的同批人的比较分析，能够明确一些变量（如 对工资的认识、对工作内容、职业生涯的预期） 以与员工流动相关的变量的变化情况。队列分析 可以在员工感性认识、态度及期望等方面，提供 一个动态的描述。在比较之后，有必要根据引起流动的各种个体 及企业变量对流动进行详细地分类。表 8-2给出 了一系列对从内部分析员工流动较为有用的变 量，它们不是全部而是部分的

30、关于员工流动的分 析变量，但是这些变量是人力资源管理者及研究 者经常需要考虑的因素。为了客观地分析员工流 动，对任一类型的流动做进一步的较为细致的分 类都是有益的。表82企业内分析员工流动率经常用到的变量工作职位工龄工作成就工作部门就业机会是否公平（城乡、民族、性别）工作潜力直接上司受教育水平价值观与期望轮班制受教育类型态度地理位置薪资史职业生涯期望工作职责缺勤行为目标动机应聘渠道工作史流动原由我们可以就某一时期的某一变量进行分析， 更可以将多种影响员工流动的隐含变量结合起 来考虑，这对正确分析和诊断流动现象更具有实 际意义。随着人力资源信息的计算机管理越来越 普及，人力资源管理部门现在已经能

31、适时地报告 和分析员工流动信息，并且也可以利用多变量交 叉表来进行分析了。3）确定合理的员工流动率应把握的准则（1）合理的员工流动率应有利于员工满意程度 的提高和增加员工投入感。如果组织内部向上的 提升变得更快速的话，员工对其职业生涯发展的 满意程度会增加。平级的的调动似乎也能产生相 似的效果。这些又反过来增加员工对组织的贡 献，因为员工从个人回报方面看到了光明的前 景。（2）合理的员工流动率应有利于提高员工的能 力。在流动率和员工能力发展之间可能存在着一 条曲线。缓慢的员工内部流动（平级或垂直流动） 可能产生的结果是，员工获得发展技能和能力的 机会太少，他们成为通才的机会也太少。另一方 面，

32、快速增长的组织会带来非常迅速的员工内部 流动，这样可能产生的结果是，员工个人获得了 比较快的晋升，但是他们的技能和能力并没有获 得相应的增长，这样就可能是个人的失败（非常 著名的彼得原理）和由此产生的组织投资的损 失。（3）合理的员工流动率应有利于促进员工的动 力。在相同的职位上呆上一些年，就会使一个人 对精通了的这项工作逐步丧失动力，因为工作对 他已不具备挑战性。另一方面，如果对某项工作 还不够熟悉，不但会使员工的发展缺乏必要的基 础技能和能力，还会妨碍个人发展出一种能力的 感觉和继续发展的持续愿望。（4）合理的员工流动率应在把握组织效率的基 础上兼顾公平性和一致性。缓慢的上升会使员工 对组

33、织中决策过程的公平性产生怀疑。而高的速 率可能如此紧迫，以致家庭质量受损，尤其是家 庭中的关系。在高速成长的高科技企业，员工个 人的压力和较高的离婚率并非罕见。实际上，确定员工流动率还应该在遵照上述四 项原则的基础上充分考虑成本的因素。一名员工 在职时间不长的话，他的效率比较低，而员工的 培训和调动成本比较高；而老员工又存在动力不 足的问题。因此，在制定流动政策时应该有成本 观念。总之，不论是过咼的流动率还是过低的流 动率都不利于企业的效率提高。8.3员工流岀与内部流动8.3.1员工的流入管理员工流入工作是由征召、筛选和录用过程构成 的，也就是前面第四章所讲的员工招聘。而在这 里，我们需要了解

34、的是，从员工流动管理的角度 企业将应该如何看待员工流入。现在的企业越来越多地认识到，确定正确的员 工流入管理理念对于塑造企业文化和实现企业 战略目标是非常重要的。企业要想搞好员工招聘 工作，就必须学会站到高于传统招聘的角度来看 待员工的流入问题，形成正确指导员工流入管理 的思想和理念。从这个角度上看，企业在做员工流动管理工作时就应该充分认识到下面几点：1) 将企业文化作为招聘的标准。 与企业文化不 能够融合的员工，即使是有能力和技能的人也 是会对企业的发展不利的。因此，企业就应该 通过对企业内部文化的理解，确定在企业特定 的文化中要获得成功需要具备的特征。列举出 这些特征，在招聘时将它们作为招

35、聘的标准。2) 建立流畅的招聘工作流程。 如果招聘不是按 照一个很有条理的程序进行，如果招聘流程本 身有不协调的地方， 招聘就会丢失好的应聘者， 招聘完成后还会形成较高的员工流失率。招聘 工作不一定是复杂的过程，但必须有很明确的 方向，有一致的招聘标准。一个安排得有条理 并且前后一致的招聘过程，不光会使招聘本身 有效率，而且还会给应聘者留下良好的印象， 从而使他们在进入企业后有积极工作的愿望。3) 考核招聘人员，使之具备相应的知识。在筛 选候选人和对招聘进行决策时，相关人员必须 了解职务分析、筛选过程以及对招聘过程的管 理和时间安排等知识。而实际情况常常是很多 高层管理人员对招聘过程是比较陌生

36、的，他们 又必须在招聘过程中扮演重要的角色，因此， 花费时间让每一个涉及招聘过程的人对这一重 要过程有所了解是必要的。4) 关注招聘成本。 对于替补一个离开组织的员 工，哪怕是最普通的员工，只要是认真计算， 所花费的成本都是很令人吃惊的。 在发达国家， 由于员工流失率普遍很高，大多数的管理者都 已经意识到不能轻率地对待招聘。在计算过招 聘和员工流失成本之后，可以使人们意识到进 行招聘必须要仔细。招聘成本一方面反映在招 聘本身的直接和间接成本上，另一方面反映在 替补流失员工的成本上。5) 持续关心征召渠道。 企业应该不断地寻找新 的征召渠道，跳出传统的渠道，用敏锐、快速 的反应适应市场和企业发展

37、的需要。例如，一 些企业在教育机构附近选择办公地点，与大学 建立长期的持续的联系，招聘学生假期工作， 甚至像微软、摩托罗拉公司一样发展自己的教 育机构等措施，来获得人才。6) 适当考虑应聘者的多面性。 在实际招聘过程 中，一般都是针对一个特定的职位进行招聘标 准的制定。但最后选拔上来的人在企业中从事 的并不一定是这个职位。 这就提出了一个问题， 即应聘者是否应该具有多面性，也就是说他是 否需要具备更容易接受新的任务和挑战的能 力。如果企业在处于快速的变化、发展中，企 业内部结构不是很稳定，不具备这种能力的员 工就很难适应工作的变化，这些就要求企业在 最初招聘的时候就将多面性作为一个小的考核 点

38、。7) 研究竞争对手的招聘技术和招聘战略。 在激 烈的市场竞争中，企业不仅要在资金市场、产 品市场上与竞争对手竞争，在人力资源方面， 尤其是人才方面更要竞争。因而，企业应该时 刻关注核心竞争对手的招聘技术和招聘战略。 通过与曾经在竞争对手的企业中工作过的企业 员工交谈，研究竞争对手在专业和行业年会上 的发言等方式来学习对手的优点，为己所用。8) 确立招聘者与应聘者共同的利益关系。 因事 择人实际上是一个企业和员工建立就业契约的 过程。这与一般的具有法律约束力的“聘任合 同”是不一样的。如果当代的人力资源管理的 招聘工作仅仅达到了建立 “聘任合同” 的目的， 就不是真正的人力资源管理，而仅仅是传

39、统的 人事管理水平。就业契约的目的是使应聘者和 企业双方的需求和愿望有机地融合为一个整 体。企业要求员工能圆满完成任务；员工要求 能充分发挥自己的才能，获得相应的报酬。这 就要求人力资源管理部门在招聘过程和其后的 人力资源管理活动中，积极消除那些不利于建 立良好就业契约的障碍，把企业的要求与员工 的要求结合起来，使双方同时感到满意。9）树立企业在劳动力市场的良好形象。企业在 本地是否建立起很好地对待员工的名声，企业员 工在社会中是否是一种成功人士的形象，对于能 否吸引到更多的潜在求职者有很大的影响。立体 式、全方位、多角度地宣传企业，努力使自己的 员工感到在本企业工作是一件值得骄傲的事情， 会

40、使流入渠道更加畅通。8.3.2 员工的内部流动员工一旦进入组织，他们就可能要在组织内 部的流动（调动、岗位轮换、晋升和降职） ，以 适应组织的需要和满足自己的职业抱负。1）平级调动它是员工在组织中的横向流动。一般说来，这 样的流动并不意味员工的晋升和降职，但却与员 工的职业生涯发展密切相关。如平调可能是为了 使员工获得进一步晋升所需的经验而做的特别 安排，也可能是对员工的一种变相的降职处理。值得注意的是， 组织应对调动有明确的管理规 定。这样规定应包括：在组织要求调动时，应该 给员工多长的时间准备，组织支付调动费用的条 件以及支付方式和支付金额；在员工提出调动的 情况下，员工应该提前多长时间通

41、知组织，组织 应该在什么时间范围内批复员工的调动请求。这 样，组织和员工就可以将调动造成的损失降低到 最小，并且可以使组织避免由于调动可能带来的 法律诉讼。2）岗位轮换岗位轮换是德国克虏伯工厂的一名工人 首先提出来的。他认为如果让在流水线上工作的 工人定期轮换岗位，可以使他们对工作保持新鲜 感，这样就会使生产效率提高。但是，这一建议 在刚刚实施时并没有得到意想的效果。之后一名 技术工人发现应该让所有工人的轮换错开，不能 让他们在同一时期一起轮换。在采用了他的建议 后，岗位轮换真正提高了生产效率。岗位轮换后 来成为一个可以在组织各个部门之间，在不同类 型员工之间实施的员工流动方法。3）晋升 晋升

42、是指企业员工由于工作业绩出色和组 织工作的需要，沿着组织等级由较低职位等级上 升至较高等级。对员工来说，晋升是一种成就， 使他们具有更高的职业工作地位并承担更重的 责任，同时也为他们带来了更高的薪资福利。所 以，一般来说，企业管理层利用晋升来激励企业 的员工，使他们富有成效地努力增长他们的知识 和技能。合理的晋升有利于避免员工的流失，尤 其是有利于避免企业有价值人才的流失，从而维 持企业人力资源的稳定。因为如果晋升渠道不畅 通，人才就会外流到其他有畅通渠道的企业。同 时晋升还有利于保持企业工作的连续性和稳定 性，因为企业在比较长的时间内必然发生员工的 退休、退职、调动和升降所引起的职位空缺。稳

43、 定可靠的晋升制度能够保证这些空缺得到及时 的填补。尽管晋升有许多的好处， 但是晋升也有其不利 的一面。这主要是由于不当的晋升常常会成为企 业管理层与员工之间矛盾的根源。一方面管理层 要满足员工的晋升需要，同时又必须保证被晋升 的员工有相当高的效率。另一方面员工渴望能够 在晋升决策中参与意见，尤其是对他们的直接上 级的选择，因为这些人选直接关系到他们的发展 前途。4）降职降职是员工在组织中向更低职位的移动。 这里 的更低是指由于这样的调动员工承担的工作责 任降低了，收入也相应地降低了。它与晋升正好 相反，晋升是在组织的社会阶梯上的向上流动，而降职是在组织的社会阶梯上的向下流动。降职通常使一个人

44、情绪激动，感到失去了同事 的尊敬而处于尴尬、愤怒、失望的状态，生产效 率可能会进一步降低。因而在采取降职措施时应 该征求本人的意见，努力维护当事人的自尊心， 强调当事人对组织的价值，使其保持一种积极的 心态。8.4员工流出8.4.1员工的自然流出员工的自然流出可能是由于员工伤残、死亡 和年老等原因造成的。伤残和死亡属于自然或意 外因素所致，其影响因素具有偶然性，因而无须 赘述。这里只介绍自然流出的一种主要形式 一- 退休。退休是指员工在达到一定的年龄并为组织服 务了一定的年限的基础上，根据企业以及当地政 府的一些规定享有退休金的一种自然流出方式。 退休对于员工来说是工作生活经历的一件重要 的事

45、情。一方面，退休意味着他们已经达到了其 职业生涯的顶点。退休后，他们可以从长期的工 作压力中解放出来，享受自己劳动的果实，再也 不用为工作上的问题而操心，这是一件让人高兴 的事情。另一方面，退休又常常会变成一种痛苦， 尤其是对那些对工作有需要的人，无所事事似乎 是更难接受的生活状态。退休者面对“没有生产 率”的生活会感觉失去了组织的归属感，丧失自 我价值。因而如何从心理上、生理上和生活上克 服这种消极状态已经成为退休者面临的最重要 的任务。当今的组织越来越认识到自己应该积极 地帮助员工来面对这样的变化，制定出良好的退 休计划，这不仅可以使退休员工顺利地渡过从工 作状态到赋闲在家的转型，而且可以

46、对人才具有 吸引的作用，有利于后来者的发展，保证人力资 源的新陈代谢，促进企业的活力和效率。在最近美国进行的一项调查显示， 大约 30% 的 企业已经制定了正式的退休准备计划，最常见的 退休计划的基本做法包括：说明各项社会保障福 利、休闲咨询、财务与投资咨询、健康咨询、生 活安排、心理咨询、公司外第二职业咨询、公司 内第二职业咨询等。另外，企业允许退休的员工 进行兼职工作也成为一种趋势，以此作为正式退 休的一种变通方法，在员工的职业生涯管理中可 以予以考虑。8.4.2 非自愿流出1) 解雇尽管企业通过人力资源规划对企业人力资源的 现状和未来进行了尽可能详尽的了解和预测，通 过人员招聘与甄选对员

47、工的素质进行了大量的 鉴别工作，并在后来的工作过程中通过绩效评价 和培训与开发等活动对改进员工的技能、素质以 及绩效进行了大量的努力，但还是会由于市场变 化的偶然性或者一些员工无法达到要求的绩效 水平而需要进行裁员，也就是解雇一些员工。所 谓解雇就是依照法律规定的条件，解除与组织员 工劳动合同关系的行为。实质上，解雇是对企业 员工的一种惩罚，是员工的非自愿流出，因而是 一件非常困难的事情，并可能带来经济甚至人身 上的危险。企业在进行解雇管理时要格外小心， 遵循原则和规定，以尽量避免不良后果的发生。2) 提前退休提前退休是指员工在没有达到国家或企业规 定的年龄或服务期限之前就退休。提前退休常常

48、是由企业提出来的，以提高企业的运营效率。一 般使提前退休者的退休金根据提前时间的长短 而逐年减少。这是当今许多企业在面临市场激烈 的竞争时，使自身重现活力而采取的用于管理流 出的一种很流行的选择。对组织而言，提前退休可以在企业面临大量裁 员抉择时缓解裁员压力，并且提前退休可以为年 轻员工的晋升打开通道。但是，对于这种做法也 有一些反对意见。一些学者认为，提前退休是对 传统退休制度的破坏，它剥夺了国民工作权利和 自由意志，退休年龄的特别提前使大量有用的劳 动力脱离劳动力市场，不但浪费了大量有用的人 力，而且使国家经济遭受损失。在人的寿命普遍 增加的当今，一个员工身强力壮、学识积累日益 增长的时候

49、，被强迫退休无疑是“化有用者为无 用者”，增加政府的负担。在员工流出中还有一种形式就是自愿流出。对 员工自愿流出问题在理论上有许多学者在关注，在实践上一些企业也设立了专门的人员或部门 做这方面的工作。因而为强调员工自愿流出问题 的重要性，将在下一节单独论述。8.5员工流失85.1员工流失的内涵、种类以及流失员工的特点1）员工流失的内涵和种类员工的自愿流出是员工个人动机或行为的具 体表现，这种流出方式对于企业来讲是被动的。 作为企业愿意看到的自愿流出，当然对员工和企 业是一种双赢，没有必要再多述。本文只讨论企 业不希望出现的员工流出，这样的流出往往给企 业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失。按

50、照员工与企业之间的隶属关系来划分，一种 流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者说员 工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程， 如辞职、自动离职；另一种流失是指员工虽然未 与企业接触契约关系，但客观上已经构成离开企 业的事实的行为过程，如主动型在职失业。主动 型在职失业是指员工个人在保持在职的条件下 对失业不太在意的一种情况。主动在职失业这种 做法在国有企业员工中采用的较多，这些员工一 般都在积极从事着第二职业，并不在意失去这份 工作带来的收入减少。2）流失员工的特点（1）流失的员工多是一些已经或将来能够为企 业形成竞争优势的企业人才。从总体上看，他们 往往能够创造、发展企业的核心技术，建立和推

51、 动企业的技术和管理升级，扩大企业的市场占有 率和提高企业的经济效益，并且他们是一群务 实、积极和具有献身精神的员工。（2）流失的员工是市场争夺的对象。随着国外 企业的涌入，对人才的争夺愈加激烈，这些掌握 一定资源的员工为了能够充分利用自身的优势 而加快了流动的步伐。一旦发现当前的环境不再 适合自己的发展或待遇不公就会另谋高就。（3）流失的员工的工作更多地是依赖知识而不 是外在条件或工具，应对各种复杂多变和不完全 确定的环境下可能发生的情况，进行创造性的工 作。（4）流失的员工会使企业面临巨大的损失。这 样员工的流失可能意味着大量行业信息和科技 成果的流失，或者一个产品、许多用户、甚至一 片市

52、场被带走。亦或使原来的生产和研发计划不 能实施、商业秘密的泄露、其他员工积极性的挫 败等。每项的发生都会为企业带来无法估量和追 回的损失。8.5.2 影响员工流失的因素分析 员工的流失是由多种因素综合产生的结果， 般可以分为外部宏观因素、企业因素和个人因素 三种。只强调其中的任何一种因素都会导致对员 工流失偏颇的了解。但是如果从企业的角度来 看，企业因素可以由企业来控制和把握，个人因 素可以由企业来施加影响，而宏观因素却几乎是 企业不可控制的。因此在我们以提高企业经营效 率为出发点进行研究时，可以看到宏观因素虽然 有着不可忽视的影响，如经济状况不佳就业机会 不多会对企业的员工流失率起下降的作用

53、，但是 它的不可控性使得它对企业的实际管理不具备 可操作性。因而这里仅在以企业效益为目标的基 础上讨论员工流失的企业因素和与工作相关的个人因素。1） 企业因素（1）工资水平可以说工资水平决定员工流失的所有因素中 最重要的影响因素。工资的稳定增长有助于稳定 员工，但是有时工资的下降也会一定意义上稳定 员工队伍，如在比较特殊的时期发生的工资的轻 微下滑，往往被员工认为是经济周期的萧条阶段 到来的标志，从而会使员工完成从追求较为满意 的工资待遇向期望稳定工作的重大转变。大多数的自愿流出者是为了谋求比原来薪水 更高的新工作，当存在较高的通货膨胀和工资增 长的压力较大的时候，员工对高收入的追求将更 显著

54、。对工资水平的研究不能仅停留在总量上， 这不能揭示企业中可能存在的工资分配上的不 公平性。因而要看到工资和员工投入之间的关 系，以确定工资水平是否公平。（2）职位的工作内容职位设计已经不容忽视， 较好的职位设计可以 给员工更大的工作满足感。这包括工作任务的多 样性、挑战性、工作时间的灵活性、职位的自主 权和责任等。（3）企业管理模式 普莱斯研究发现， 如果员工愿意参与企业的决 策活动，并且愿意参加到企业的群体中去获得信 息，那么企业集权化越高越会导致较高的员工流 失水平；企业内成员之间的相互融合程度及信息 交流的畅通程度越高，则可能存在较低的员工流 失水平。在下一节还会涉及到企业管理模式对员

55、工流动的影响，可以看到员工的流动是和企业的 战略相关联的。（4）企业对员工流失的态度 一个企业可以把自己企业中员工划分为两种： 一种是可以被储备起来的员工，或者说应该被储 备起来的员工；一种是可以流动的员工， 。那种 充分利用被储备的员工进行经营活动的企业则 可以被称为“储备型经营企业” ；而那些利用员 工流动进行经营的企业则可以被称为“流动型经 营企业”。在后一种企业中，企业所需要的员工 大多数是由短期劳动力市场提供的，以对员工采 用“租赁经营”的形式来雇用，流动率是相当高 的。在我国，目前有相当多数的外商投资企业就 是采取这种雇用策略。2） 与工作相关的个人因素（1）职位满足程度 满足是由

56、个人期望与现实实际提供之间的差 距程度决定的。包括个人在价值观上的差异和个 人对企业因素的感觉。在职位满足程度和员工流 动之间存在着负相关关系，员工的不满足将会构 成退出的动机。但值得注意的是，许多研究显示 职位满足与员工流动的负相关系数不超过 0.4 ， 这表明单独用整体的职位满足感不能说明问题， 员工对职位的满足还需更细致地划分，充分考虑 员工对工资的满足、对晋升的满足、对职位内容 的满足、对工作中的合作者的满足、对上司的满 足和对工作条件的满足六个相关的因素。此外， 仅仅考虑与职位相关的满足还是不够的，还应该 看到员工感觉到的企业外的职位机会。（2）职业生涯抱负和预期 员工对某一职位能否

57、实现自己的职业生涯 抱负也影响着他的退出决策或行为。例如，一个 软件设计者现在对其职位的工资、上司、同事和 晋升机会都很满意，但是现在的职位却不能实现 他的梦想 开设自己的软件设计公司，因此他 也许流出企业。 相反，一个接受了管理培训的人， 也许对这一职位所能够提供的工作安排、工作内 容等都不满意，但是，由于他看到了更长远的改 善机会和将来职业生涯机会，而没有选择流出。（3）对企业的效忠 对企业的效忠是指员工对一个特殊的企业的 参与和认同的程度。员工对企业的效忠至少有三 个特征：很坚定地相信并接受企业的价值和目 标；自觉地为了企业的利益而付出努力；具 有很强烈地保持员工身份的愿望。它与员工流失 之间存在着正相关关系。（4）对寻找其他职位的预期 不同的员工对于企业外面的机会的感觉是不 同的，有的员工能够比较充分地获得各种各样的 信息，有的员工则缺乏这方面的才能。员工对寻 找其他职位机会的预期会直接影响他寻找这些 职位的愿望，企业可以在这方面来控制和管理员 工，有意识地对他们施加影响。（5）压力 美国学者舒勒在