产研院XX集团战略运营体系组计培训经典

1、xxxx集团股份有限公司集团股份有限公司战略、运营体系、组织设计培训战略、运营体系、组织设计培训 2 目录目录一一 企业战略与运营体系综述企业战略与运营体系综述二二 组织设计组织设计 3 企业运营的概念企业运营的概念 所谓企业，就是具备不同能力的人们，为了实现共同的目标，在一定管理体系的支撑下、形成1+12协同效应的竞争主体。 其核心内容是统一的目标、实现1+12协同效应的组织体系、充分发挥个人能力的管理体系。 4 战略的制定：做正确的事战略的实施：正确地做事企业持续发展需要建立清晰的战略目标，高效的运营体系企业持续发展需要建立清晰的战略目标，高效的运营体系战略战略组织组织人力资源人力资源信息

2、化平台信息化平台企业文化企业文化流程与制度流程与制度企业的价值观、愿景、目标、竞争策略企业的价值观、愿景、目标、竞争策略企业运营的载体，企业目标的实现，依靠的企业运营的载体，企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制是组织的高效率和有效的控制是组织实现目标的运行平台是组织实现目标的运行平台u流程是组织的循环系统运行方式u制度是组织的运行规则组织目标实现的保障u人员是组织的实际组成内容提升管控手段、提高运作效率的保障提升管控手段、提高运作效率的保障文化是组织的文化是组织的“空气空气”，影响员工，影响员工的行为、企业目标的实现的行为、企业目标的实现 5 创造一种独特、有利的定位（核心竞争能力

3、的判断与建立）；在竞争中做出取舍，（有进有退、有攻有守、有所为有所不为）；在企业的各项运营活动之间建立一种配称（建立与战略匹配的业务战略框架和与战略一致的企业全员奋斗愿景、树立企业人员的使命感和责任感、形成企业统一的价值观）； 摘自摘自2004年年1月美国哈佛月美国哈佛商业评论商业评论迈克尔迈克尔波特的波特的什么是战略什么是战略战略的主要内含：战略的主要内含： 6 科学分析；长远规划；基于业务能力但以市场竞争需求的最大化满足为目标；战略制订的一般性原则：战略制订的一般性原则： 7 战略规划内容：战略规划内容：2 2成长性、未成长性、未来性业务分来性业务分析析1 1核心业务行核心业务行业、竞争对

4、业、竞争对手、宏观环手、宏观环境分析境分析3 3内部资源、内部资源、能力分析能力分析5 5内部管理内部管理分析分析4 4公司业务公司业务定位定位6 6公司战略发公司战略发展规划展规划企业战略企业战略业务战略业务战略/ /产品战略产品战略使命使命业务范围业务范围 增长阶梯增长阶梯 核心能力核心能力战略支撑体系（职能战略）战略支撑体系（职能战略）人力资源人力资源远景远景组织发展组织发展市场战略市场战略运营提升运营提升技术技术/ /研发研发/ /营销营销发展步骤发展步骤竞争策竞争策略略 8 有缺陷17%17%其它8%8%客户不愿或没做好变革的准备35%35%组织缺乏实施战略的能力40%40%3/43

5、/4的战略失败是由于组织没有能力实施的战略失败是由于组织没有能力实施 9 企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制企业目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制图中曲线代表企业管理水平，曲线越高，企业的管理水平越高纵轴代表组织的效率，由低到高横轴代表组织的控制能力，由弱到强组织整体管理水平的提高是在有效控制的前提下提高组织运行效率，组织目标的实现很难靠单纯的效率提高或者是控制力的加强，往往是高效率和有效控制的结合效率低控制弱强组织目标控制力加强效率提高 10 n 相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没有分立）n 非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通n 权责明晰n 制度贯彻

6、有力令行禁止n 沟通顺畅n 优化的流程保障n 适度的专业分工n 职责不清，相互推诿，内部关系不顺n 职权不匹配n 制度不严、缺乏流程保障n 过程控制不严，计划、考核缺失n 管理幅度小、层级多n 专业分工过细n 同一职能被分解到不同部门n 多头指挥组组织织效效率率组织控制组织控制低高弱强公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态组织控制与效率的几种表现组织控制与效率的几种表现 11 科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的宽度）组织的宽度）基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确

7、定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力 12 科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）深度）决策层

8、决策层（高层）（高层）中层中层基层基层支持服务型支持服务型职能职能计划控制型计划控制型职能职能- 高层高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/总经理及其工作班子、办事机构等。- 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。- 中层中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。- 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。- 基层基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。- 主要

9、职责：按要求完成具体工作。- 计划控制型职能：计划控制型职能：是一类不直接参与企业经营的职能。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。- 支持服务型职能：支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。 13 制度（组织的运行规则组织目标实现的保障） 流程（组织的循环系统运行方式） 人员（组织的实际组成内容） 组织机构（是反映组织业务运行内容的系统）组织

10、组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制相同的组织结构可以适用于不同的企业，同样的人员在不同的组织中往往有不同的表现，流程与制度的科学规范化是组织运行科学规范的基础，是组织目标实现的必要保障。组织的特点是由组织运行体系，也就是流程、制度、人员决定的。 14 u业务是指是指为了满足客户需求，企业从原材料的业务是指是指为了满足客户需求，企业从原材料的 输入到产品的输出输入到产品的输出及提供相应服务的整个过程及提供相应服务的整个过程u企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程u业务流程追求资

11、源利用的最大化，是决定企业运营效率的直接因素。业务流程追求资源利用的最大化，是决定企业运营效率的直接因素。没有一个流程可以永远适用没有一个流程可以永远适用u业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程能够贯穿始终地反映经营情况u业务流程由需求、自身条件、所处环境、效率和效果决定业务流程由需求、自身条件、所处环境、效率和效果决定企业流程是组织的实际运行过程是影响效率的直接因素企业流程是组织的实际运行过程是影响效率的直接因素 15 企业管理制度是流程规范划的保障也就是组织运行规范化企业管理制度是流程规范划的保障也就是组织运行规范化的保障的保障企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定

12、和准则的企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。制度不是上级管理下级的工具制度不是上级管理下级的工具制度不是可有可无的，全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中制度不是可有可无的，全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中制度一定要有所为，制定一项制度就必须执行一项制度制度一定要有所为，制定一项制度就必

13、须执行一项制度定定义义对对制制度度的的理理解解 16 人力资源管理的核心目标是在企业战略指导和组织保障的前人力资源管理的核心目标是在企业战略指导和组织保障的前提下实现人员价值的最大化提下实现人员价值的最大化战略组织与运营做正确的事 正确地做事实现1+12协同效应的人员分工配合方式人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的 17 人力资源管理的核心目的是通过四大机制实现的人力资源管理的核心目的是通过四大机制实现的牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力 18 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制- 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择

14、自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、kpi指标体系 、培训开发体系 。牵引机制牵引机制- 是根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与

15、升迁异动制度、分权与授权系统。激励机制激励机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以kpi指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以kpi指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范约束机制约束机制- 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和绩效，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人

16、力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。竞争与淘汰机制竞争与淘汰机制 19 现代人力资源管理是通过六大职能来实现四大机制的现代人力资源管理是通过六大职能来实现四大机制的n为各岗位设计清晰的职责目标n根据人力资源规划，确定清晰的招聘计划和流程n公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制n完善考评体系和薪资、奖惩制度，并全面评估工作业绩，公平地实施奖惩和淘汰n培训与职业发展计划人力资源规划人力资源规划n实现战略目标对实现战略目标对公司人力资源的公司人力资源的需求需求岗位设计岗位设计人才人才招聘招聘人员人员

17、配置配置人员人员发展发展绩效评估绩效评估与报酬与报酬 20 企业信息化是提升企业核心竞争力、实现战略目标的有效企业信息化是提升企业核心竞争力、实现战略目标的有效手段手段 所谓企业信息化，就是企业将信息技术手段应用到企业的运营管理中，利用信息技术来提升管理水平的过程，在这一过程中，企业挖掘先进的管理理念，通过先进的信息技术和管理手段去整合企业现有的业务资源，及时地为企业的“三层决策”系统（战术层、战略层、决策层）提供准确而有效的数据信息和决策参考，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。 21 对于企业来讲，文化是组织的对于企业来讲，文化是组织的“空气空气”，体现并作用于组，

18、体现并作用于组织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用织气氛，在企业经营中起着不可替代的作用 导向作用导向作用 企业文化集中反映了员工的共同价值观、理念和共同利益，对每个员工都具有一种强大的感召力，可把员工的思想、行为引导到实现企业目标上来 凝聚作用凝聚作用 企业文化通过共同的价值观，使员工产生对工作的责任感、自豪感和使命感，从而增强对集体的认同感和归属感 激励作用激励作用 在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工的贡献就会及时受到肯定、赞赏和奖励，企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺约束作用约束作用公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束美化作用美

19、化作用优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足协调作用协调作用协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢” 22 目录目录一一 企业战略与运营体系综述企业战略与运营体系综述二二 组织设计组织设计概述概述 23 目录目录概述概述 24 组织设计组织设计是管理者为了实现组织目标根据现有资源所构建的结构运行体是管理者为了实现组织目标根据现有资源所构建的结构运行体系，它主要包括组织的结构设计和组织的运行设计：系，它主要包括组织的结构设计和组织的运行设计：组织结构组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，

20、是对一个组织活主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活动或过程的可视化描述。组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层动或过程的可视化描述。组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形成组织；级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形成组织；是反映组织业务运行内容的系统。是反映组织业务运行内容的系统。组织运行组织运行是组织实现目标的运行平台，是组织特点的主要表现，主要包是组织实现目标的运行平台，是组织特点的主要表现，主要包括流程和管理制度。括流程和管理制度。何为组织设计何为组织设计 25 组织设计模型组织设计模型 2

21、6 权责利对等权责利对等每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市场导向市场导向组织设计应该保公司由项目建设导向转变为市场导向有效管理幅度有效管理幅度管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围灵活性灵活性保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性执行和监督分设执行和监督分设保证监督机构起到应有的作用职责明确职责明确避免多头指挥和无人负责现象以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施 精干高效精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员

22、精干、管理效率高组织设计的主要原则组织设计的主要原则 27 组织结构中的职权结构是由集分权管理模式决定的组织结构中的职权结构是由集分权管理模式决定的管理模式：管理模式：集团（母公司）与所属企业的一集团（母公司）与所属企业的一种管理关系定位，具体表现为总部对所属企业之间种管理关系定位，具体表现为总部对所属企业之间的权责划分。包含内容：的权责划分。包含内容： 母公司本身的治理结构；母公司本身的治理结构； 母公司（集团总部）与所属企业的关系；母公司（集团总部）与所属企业的关系； 集团公司作为管理总部，其总部职能如何实现。集团公司作为管理总部，其总部职能如何实现。管理模式的构成要素管理模式的构成要素：

23、结构形式；职责划分；制度结构形式；职责划分；制度注：黑框表示权利下放，黑框的长短表示下放的程度注：黑框表示权利下放，黑框的长短表示下放的程度管理模式示意图：管理模式示意图：采购采购销售销售人事人事生产生产财务财务研发研发战略战略规划规划. 资源资源开发开发企业经营组织系统内部划分为几个管企业经营组织系统内部划分为几个管理层次以后，要求在相应的各管理层理层次以后，要求在相应的各管理层次之间明确职权范围，使各管理层次次之间明确职权范围，使各管理层次的职责与职权相对应，以便有效地发的职责与职权相对应，以便有效地发挥管理作用。挥管理作用。划分职权的基本原则是集权与分权相划分职权的基本原则是集权与分权相

24、结合。集权是相对分权来而言的，集结合。集权是相对分权来而言的，集权型管理指的是决策权集中于经营组权型管理指的是决策权集中于经营组织系统最高管理层的管理。分权型管织系统最高管理层的管理。分权型管理指的是重要决策权不集中于经营组理指的是重要决策权不集中于经营组织的最高管理层，而是授权于职能管织的最高管理层，而是授权于职能管理层和执行管理层，从而使各级经营理层和执行管理层，从而使各级经营人员均具有对企业经营管理的一种权人员均具有对企业经营管理的一种权力。力。对于集团公司来言，集分权管理方式对于集团公司来言，集分权管理方式决定了母子公司的管理模式。决定了母子公司的管理模式。 28 目录目录管理模式管理

25、模式 29 集团性企业的组织设计必须以适宜的母子公司管理模式为集团性企业的组织设计必须以适宜的母子公司管理模式为前提前提母子母子公司公司管理管理的的内容内容核心目标：“整体持续价值最大化”系统目标：整体利益最大化可持续发展组合效应（112）规模经济效益提高科技含量和产品质量财务协同收益（如合理避税）占有市场，减少竞争（垄断）母子母子公司公司管理管理的的目的目的集权管理型分权管理型集权和分权混合管理型母子母子公司公司集分权集分权的的安排安排类型类型界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；优化资源配置；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动

26、力问题。 30 战略指导战略指导希望的行为希望的行为管理模式的选择管理模式的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度母、子公司集、权管理模式的内容是由战略决定的母、子公司集、权管理模式的内容是由战略决定的 31 集团公司对下属企业管理控制的强弱体现在集团公司管理控集团公

27、司对下属企业管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上制职能行使的方式上职能行使方式职能行使方式管理控制职能管理控制职能战略管理战略管理投资管理投资管理资金财务管理资金财务管理人力资源管理人力资源管理生产运作管理生产运作管理营销管理营销管理技术质量管理技术质量管理集团公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略集团公司制定各级战略，各业务单元实施集团公司制定各级战略，并负责实施集团公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权集团公司拥有内外部重大投资、处置权集团公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅拥有资产使用权集团公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资

28、金计划集团公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理集团公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施集团公司委派、管理业务单元高层人员集团公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员集团公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理集团公司拥有知情权，业务单元独立进行生产运作管理集团公司制定业务单元的生产计划，下属业务单元实施集团公司制定生产计划并负责管理下属业务单元的生产运作集团公司拥有知情权，业务单元独立营销集团公司统一营销管理集团公司对技术质量管理的过程拥有知情权，业务单元独立进行技术质量管理集团公司制定技术质量管理制度和实施方案，负责监督检查，下属业务单

29、元实施集团公司统一进行技术质量管理集团公司负责企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体营销工作 32 目录目录组织结构组织结构 33 组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构组织结构是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构是为实现目标对资源的一种系统性安排 34 与战略匹配资源优化配置目标分解、责任分担分工协作

30、、步调一致有效的管理幅度，适当的分权与集权组织结构设计的一般性原则：组织结构设计的一般性原则： 35 企业组织结构设计的流程企业组织结构设计的流程主要活动主要活动 理解企业的历史背景与发展战略及其对组织结构的影响n 实施风险及对策实施风险及对策n 勾画未来组织结构框架勾画未来组织结构框架n 组织机构框架细化组织机构框架细化n 理解企业背景、战略对理解企业背景、战略对组织的要求及组织结构组织的要求及组织结构现状分析现状分析工作成果工作成果 企业背景及发展战略对组织结构的影响分析 现有组织结构的问题分析n 组织架构现状框架框架 通用组织结构模式介绍 分析本行业与其它行业的优秀公司的组织结构，判断其

31、可借鉴点 组织结构设计原则/目标 勾画未来组织结构框架n 未来组织架构框架 部门职能职责 部门内岗位设置 部门使命、职责 部门岗位设计n部门/岗位设计n风险与对策 可能的风险描述 风险对策 36 法人治理结构（决策层）的基本结构和董事会类型法人治理结构（决策层）的基本结构和董事会类型领航人型领航人型董事会在战略过程中参与确定方董事会在战略过程中参与确定方向、制定分析方案、方案实施、向、制定分析方案、方案实施、监督控制和评估全过程监督控制和评估全过程看门人型看门人型董事会只参与战略的监督、控制董事会只参与战略的监督、控制和评估过程和评估过程橡皮图章型橡皮图章型董事会参与战略过程的程度很低董事会参

32、与战略过程的程度很低过程，只是例行公事过程，只是例行公事现实中董事会的角色现实中董事会的角色股东（大）会股东（大）会经理层经理层董事会董事会监事会监事会 37 执行层组织结构的基本类型执行层组织结构的基本类型1 1、职能式结构：按照相似的职能或工作、职能式结构：按照相似的职能或工作 过程将个体组合起来，被组合在一个过程将个体组合起来，被组合在一个 部门的个体提供相似的知识和技能部门的个体提供相似的知识和技能2 2、事业部式结构：按照产品将提供不同、事业部式结构：按照产品将提供不同 知识和技能的个体组合起来知识和技能的个体组合起来3 3、区域式结构：按照区域划分将资源组、区域式结构：按照区域划分

33、将资源组 合起来，为特定区域的顾客服务合起来，为特定区域的顾客服务4 4、矩阵式结构：同时按照职能、产品事、矩阵式结构：同时按照职能、产品事 业部、区域来进行组合业部、区域来进行组合ceo市场市场生产生产工程工程ceo产品产品3事业部事业部产品产品2事业部事业部产品产品1事业部事业部ceo北美区北美区欧洲区欧洲区亚太区亚太区ceo市场市场生产生产工程工程产品产品1事业部事业部 38 企业组织结构的常见形式直线职能制组织结构企业组织结构的常见形式直线职能制组织结构总经理职能部门业务部门业务部门业务部门业务部门职能部门职能部门 职能部门n 集权和分权相结合，实现管理工作专业化，既能保证统一指挥，又

34、能发挥职能管理部门的参谋作用，弥补高层领导在专业管理方面不足，协助高层领导决策n 有助于提高管理效率，在现代企业中使用范围较广优优 点点n 以直线结构为基础，设置相应职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式n 总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任n 职能管理部门是总经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导与合作关系而非领导关系说说 明明缺缺 点点n 随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门间横向联系和协作将更加复杂和困难n 各业务和职能

35、部门都须向总经理请示汇报，使其无法顾及企业面临的重大问题 39 企业组织结构的常见形式事业部制组织结构企业组织结构的常见形式事业部制组织结构n 权力下放，有利最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境研究，制定长远的全局性的发展战略规划，成为强有力的决策中心n 各事业部主管自主性强，有助于加强其责任感，发挥其搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力n 各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩优优 点点n 分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式n 事业部制结构遵循“集中决策、分散经营”总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志

36、将企业划分若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应职能部门n 事业部制结构适用规模大、产品线多、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求有较强适应性的企业说说 明明缺缺 点点n 易造成各事业部内机构重叠、管理人员膨胀n 各事业部独立性强，容易忽视企业整体利益n 对事业部监控难度大，内部监控管理体系设计不当的则易出现影响企业利益的情况总经理产品事业部产品事业部研发生产销售研发生产销售职能部门 40 目录目录组织变革组织变革 41 组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题动态可调整性，是企业和一切动态

37、可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题断会面临的问题q 新建的企业需要进行组织结构设计新建的企业需要进行组织结构设计q 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变 化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计q 组织结构需要进行局部的调整和完善组织结构需要进行局部的调整和完善所谓组织设计和调整，是对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任所谓组织设计和调整，是对组织活动和组织结构的设计和再设计，是

38、把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括：进行有效的组合和协调的活动。其内容包括：v各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合。系等方面的工作任务组合。v建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影 响、协调和控制的机制。响、协调和控制的机制。v建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效

39、协调和管理手段，形成一套管 理机构，以及与之相配套的支持系统。理机构，以及与之相配套的支持系统。 42 组织处在不同的生命周期往往有着不同的主要矛盾组织处在不同的生命周期往往有着不同的主要矛盾组织处在不同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。 组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。在下页的图中，我们阐述了组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。 43 组织发展的阶段与关键矛盾组织发展

40、的阶段与关键矛盾 44 当一个组织出现下列大部分问题时，组织的变革就迫在眉当一个组织出现下列大部分问题时，组织的变革就迫在眉睫了睫了需要变革组织的需要变革组织的8 8种种病症病症组织中的职责、相互关系不清晰，组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作组织成员对自己在组织中应起的作用不了解用不了解不愿授权或授权过多，前者使高不愿授权或授权过多，前者使高层管理人员埋头于救火，后者使层管理人员埋头于救火，后者使组织内形成小团队组织内形成小团队有权无责或有责无权，前者使组有权无责或有责无权，前者使组织变得无秩序，后者使责任人无织变得无秩序，后者使责任人无法对结果负责法对结果负责参谋机

41、构、职能权力和直线管理人参谋机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一员的权力混乱，指挥不统一直线部门认为服务部门相对多余，直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服或服务部门以部门职能而不是以服务为目的务为目的组织过于复杂，管理层级多，管理组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小跨度小信息系统严格遵循权力系统，决信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭，问题丛生策链之外的信息封闭，问题丛生对适应组织未来发展的组织结构和对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，常常因人设岗人才培养缺乏计划，常常因人设岗 45 组织体系要素组织体系要素结构结构流程流程人员与文化人员与文化领导领导基础架构基础架构在组织结构中在组织结构中需要什么样