人力资源管理简介

1、人力资源管理简介企业竞争优势的根本来自于人明确人力资源管理的目标，是一项首要任务管理的发展趋势是越来越以人为中心人力资源管理的环境16种提高竞争优势的人力资源管理实践1 就业安全感 9培训和技能开发2招聘时的挑选10交叉使用和交叉培训3 高工资 11象征性的平等主义4 诱因薪金 12工资浓缩5雇员所有权13内部晋升6信息分享 14长期观点7 参与和授权 15对实践的测量8 团队和工作再设计16贯穿性的哲学人力资源管理的目标？为实现企业使命管理人力资源;为保证企业战略的实施管理人力资源;为员工提供满意的就业岗位;提高组织和每一个员工的绩效;维持现状等待好运气光临管理的发展趋势是越来越以人为中心:

2、经验管理 科学管理人本管理经验管理的特点:缺乏合理的规章制度;依靠经营者个人直觉和经验进行决策;如果有不同的部门，则按直线来划分;师傅型领导；效率低下，士气低落科学管理的特点：建立科学的规章制度；严格的依制度的外部监督；经济人假设前提；依靠科学手段进行决策；财务管理为管理核心；高效率，低士气人本管理的特点：管理中心由物转变为人；管理人的思想，进而影响行为；人有被尊重和实现自我价值的需要；自我控制为主；学习型组织；育才型领导人力资源管理的环境：全球化；法律；经济；社会/文化/人口；技术人力资本的概念：西奥多T舒尔茨在50年代末、60年代初提出了人力资本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家

3、长期以来未曾解决的经济增长的源泉之难题，解开了当代富裕之谜。舒尔茨的主要观点 ：人力资本是国家和地区的富裕之泉。人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。这种资源是企业、地区和国家生产和发展的要素之一。加里·贝克（Gary S. Becker ）的主要观点：人力投资十分重要 ；知识社会知识主导；通用和专用知识的选择 ；内部晋升节约费用 ；人才带动社会进步 ；人力资本最可贵人力资源定义：是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两

4、个方面。 人力资源数量： 绝对数量 ；相对数量 人力资源的质量：是人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。 人力资源开发与管理的概念：是指组织为实现其战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之。 人力资源开发与管理的结果，就组织而言，是组织的生产率提高和组织竞争力的增加；就员工而言，是工作生活质量的提高与工作满意感的增加。人力资源管理的原理：同素异构原理；能级层序原理；要素有用原理；互补增值原理；动态适应原理；激励强化原理；公平竞争原理；信息催化原理；主观能动原理；文化凝聚原理

5、人力资源管理的硬功能和软功能：硬功能刚性，弹性小；软功能柔性，弹性大软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透人事管理与人力资源管理的异同：相同：管理对象人；某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等；某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等。不同：传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略管理单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等人力资源管理的发展趋势：新型的人与

6、组织的关系；“以人为本”的管理哲学；培养雇员的献身精神；双向沟通、公平对待；强有力的组织文化和团队意识；全球化视野 人力资源计划：概念：是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的需求与供给状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。人力资源规划的步骤 ：首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。与其他战略、经营、财务规划协调。人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业实行员工总额控制。由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、

7、提高效率、一人多岗；由各部门定员。人力资源规划的目的：规划人力发展；促使人力资源的合理运用；配合组织发展的需要；降低用人成本人力资源规划的内容：（1预测未来的组织结构：组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生.（2） 制定人力供求平衡计划 ：该计划应考虑以下三点：因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。因内部成员升迁而发生的人力结构变化。（3） 制定人力资源征聘补充计划 ：征聘原则包括：内部提升或向外征聘以何者为先？外聘选用何种方式？外聘所选用的人力来源如何？有无

8、困难？如何解决？如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？（4）制定人员培训计划 目的：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。人员的培训内容：第二专长培训 提高素质培训在职培训 高层主管培训(5)人力使用计划职位功能及职位重组；工作指派及调整；升职及选调；职务丰富化；人力资源规划的流程编制： (1) 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况对本组织内现有的各种人力资源进行测算分析组织内人力资源流动的情况进行人力资源供给预测的方法 (2) 对人力资源的需求进行预测常用的方法：管理人员判断法经验预测法德尔菲法

9、趋势分析法 (3)进行人力资源供需方面的分析比较(4) 制定有关人力资源供需方面的政策和措施 制定解决人力资源需求的政策与措施。制定解决内部资源过剩的办法与措施。人力资源流动比率：所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。人力资源结构分析：（1）人力资源数量分析（2人员类别的分析（3工作人员的素质分析（4）年龄结构分析（5职位结构分析人员流动形式：招聘兼职借调承包、承租、领办咨询人员流动的理论基础勒温的场论 B = f (p , e

10、 )美国心理学家勒温（K.Lewin）提出个人的绩效 B 是个人的能力和条件 p 与所处环境 e 的函数。该理论指出：一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境（也就是他的“场”）有密切的关系。：卡兹的组织寿命学说美国学者卡兹（Katz）对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。1.52453组织的最佳年龄区组织的信息交流水平（获得成果的数量和质量）图：组织寿命曲线 库克曲线美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性。1.5年1.5年1年4年时间创造力发挥程度图：库克曲线3

11、 年AEDCB0中松义郎的目标一致理论关系：F = Fmax cos (0o90o )显然，当个人目标与组织目标完全一致时， = 0o. Cos=1， F=Fmax，个人的潜能得到充分发挥。当二者不一致时，0，Cos 1， F Fmax ,个人的潜能受到抑制。人员流动的类型：按流动原因划分按人员隶属关系变动与否划分按职位变动情况划分职级：职级是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬（每个职级的职位数并不相同，小到一个，多到几千）。职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。简

12、言之，一个职系就是一个专门职业。职等：工作性质不同或主要职位不同，按期困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同之职级的归纳称为职等。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组，也叫职群。四种基本的人力资源流动模式：终生雇佣制；上或出制 ；不稳定进出制 ； 混合式影响组织对人力资源流动模式的选择的因素：一系列相关联的管理层的态度和价值观；组织所处的运营经济环境；立法的强制；流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定。工作分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作的所需要

13、的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述和任职说明书。它是人力资源管理的工具。一个有效的工作分析应该包括以下几个方面：1.工作职责范围和内容2.人的活动3.工作特征4.工作所需用的工具、设备、机器和辅助设施5.工作的任职要求6.工作业绩工作分析的作用 ：对招聘与甄选 ：有助于选拔和任用合格人员 ，做到不多设一个职，不多用一个人 ；对HRP与培训 ：有助于设计积极的员工开发计划 ；可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案。 对绩效评估 ：可以为绩效评估提供标准和客观依据。 对薪酬管理 ：有助于实现公平报酬 。是实现人力资源管理的基本保障 ：工作分析使得组织对员工的晋升、调配、解雇

14、有了客观标准，组织根据这些标准与员工的个人能力、素质与绩效进行分析对比，作出晋升、调配、解雇等决策。工作分析要解决的问题：工作包括那些体力劳动与脑力劳动？What?工作在什么时间、什么节奏下完成？When? 工作完成的地点、环境怎样？Where? Environment?人们如何完成？How?为什么要完成？Why?完成工作所具备的条件？Requirement?工作分析是对工作的全面评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。工作分析方法 ：资料分析法 2 工作实践法 3 关键事件法 4 观察法 5 面谈法 6 问卷法 7 秩序分析法 8 典型事例法 9 工作日志

15、法职位评价的作用：工作分析和职位评价，是企业实现科学管理的基础性工作。工作分析的作用在于对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和任职资格进行清晰明确的界定。而职位评价则是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。它利用科学的评价手段得到各个职位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。因此，职位评价是介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个重要环节。职位评价的目的：根本目的：是判定一个职位的相对价值。它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所作的规范的、系统的多因素比较，并最终确定该职位的工资或薪水等级。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（例如，职位所要求的努

16、力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较。假设雇主（通过薪水调查和报酬政策）已经知道如何确定关键基准职位的薪水水平，并能使用职位评价的技术确定其企业中同这些关键职位相关的所有其他职位的相对价值，那么雇主就能公平地确定其企业中所有职位的薪水水平。需要强调的是，建立在职位评价基础上的薪酬体系，体现的是一种组织内部的公平机制。职位评价的实施过程：(1)清岗 (2)职位评价的筹划与准备(3)培训评价委员会和数据处理工作组成员(4)确定或核实报酬因素 (5)确定关键基准职位评价标杆(6)对各个职位进行实际评价（逐项打分(7)编写职位评价的指导手册职位评价中常见的问题：（1）小团体利益的影响（2）对

17、职位信息了解的不充分 职位评价的方法：排序法 ：职位归类法；要素计点法 ；要素比较法 面试的目标：从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息。提供有关工作和企业的信息。确定下一步。 面试的优点：适应性强可以进行双向沟通；有人情味；可以多渠道地获得被试者的有关信息。面试的缺点：时间较长；费用比较高；可能存在各种偏见；不容易数量化；测试的有效性和可靠性不甚确定。 综合测试1 能力测试(1) 人格测试 (2) 文书能力测试 (3) 认知能力测试 (4) 心理运动能力测验 (5) 技能测试 (6) 一般能力测试 (7) 特殊能力测试 (8) 区别性测验 人格测试：就是用业已标准化的测验工具，引发被试者

18、陈述自己的看法，然后对结果进行统计处理，研究分析，从而对人的价值观、态度、情绪、气质、性格等素质特征进行测量与评价的一种心理测试方法。 人格测试的作用：把人格测试引入招聘工作中，有助于在对应聘者的知识、能力和技能考察的基础上，进一步考察其工作动机、工作态度，情绪的稳定性、气质、性格等心理素质，使考察更全面，科学和客观，从而保证能够选拔出具有较高知识素质、能力素质和心理素质的优秀人才。 情景模拟方法：文件篓测试法；无首领小组讨论法；企业决策模拟竞赛法；角色扮演；即度发言。情景模拟的优点：信度高；效度高；预测性强；系统的模拟练习情景模拟的缺点：时间较长费用比较高要有专家指导情景模拟的局限性一些别的

19、问题。克服缺点的对策：在员工招聘中先用其他的方法筛选掉大部分不合格的应聘者，在最后阶段才用情景模拟方法测评，这样既可以节省时间，又可以降低费用。请专业公司或专业机构来主持情景模拟。企业自己不要轻易主持情景模拟，这样费用太高。 在招聘高级管理人员时运用情景模拟。 人员招录的管理工作：人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设；面试题目的储备和设计；面试人员的培训；人才库建设；招聘网络的开发与维护；相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）培训定义：组织培训，是指组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有效地为组织生产经营服务，从而采取各种方法，对组织各类人员进行教育培

20、养的投资活动。 舒尔茨:人的知识和能力是社会进步的决定性原因,但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，组织培训就是这种投资中重要的一种形式。 组织培训的主体:一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。培训内容:必须与组织的事业进步、发展战略和目标相联系。培训的类别：按时间期限，培训可以分为长期培训和短期培训；按培训方式，可分为在职培训和脱产培训与半脱产培训；按培训体系，可划分为组织内培训体系和组织外培训体系两种；内培训体包括基础培训，适用性培训，日常培训，个别培训和目标培训等；组织外的培训体系如果按教育机构来划分，可分为三类：全日制的大中专院校和成人高等院校；地方政府和行政部门

21、举办的教育培训机构；社会力量办学。培训的目的：培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”。其目的具体如下： 适应企业外部环境的发展变化；满足员工自我成长的需要；提高员工绩效提高企业素质培训的作用：补偿作用保持企业竞争力的重要手段 提高生产力培训的原则：参与激励应用因人施教新员工培训 ：目的：企业与员工互相了解；打消疑虑；适应工作；培养归属感。主要内容:企业文化培训 规章制度培训 业务培训熟悉环境在职员工培训 ：是组织培训的主体，应贯穿于员工的整个发展过程。包括：不脱产的一般文化教育 岗位培训 专题培训 转岗培训 个人自选培训 脱产进修 管理人员开发 ：在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划

22、基层主管开发计划 决策训练角色扮演敏感性训练 跨文化管理训练 案例教学法在职开发 大多数管理人员的开发是在工作中进行的。在实践中积累经验，增长才干。通过上下级间的相互评价，管理人员能够独立地显示潜在的领导能力。优点：a)不会使替补训练的人员产生不切实际的奢望； b)不会打击那些未被推荐晋升的人的积极性。缺点： a)训练和开发不系统、不全面，也不严格；b)非正式的在职训练费时、效率不高，且往往以工作的损失为学习代价。 替补训练 ：把一些工作较为出色的管理人员指定为替补训练者，除原有责任外，要求他们熟悉本部门的上级职责。一旦其上级离任，替补训练者即可按预先准备接替其工作。如果其他上级职位出现空缺，

23、替补训练者也可填之。优点：a)训练积极主动（为晋升做准备）；b)替补发生后，受训者可较快地适应新的工作。缺点：a)那些渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到自己前途渺茫，积极性下降；b)已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此。c)某些上级唯恐被取而代之，不向可能的取代者传授他们的所有知识和技能。短期学习：组织短期强化学习，按照明确规定的科目训练。组织可以将短训项目委托给专业培训机构、大学来举办，有能力的企业也可以自己办。优点：a)管理人员能够全力以赴地进行学习； b)学习有针对性、有深度，效果较好。缺点 a)管理人员脱离工作一段

24、时间，会对工作带来一些影响。轮流任职计划：安排主要的和有培养前途的管理人员轮流任职。优点：a)管理人员将逐渐学会按照管理的原则：从全局而不是某一职务方面来思考问题b)帮助管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，同时也便于上级确认他们适合工作的岗位；c)公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。缺点：a)工作不够稳定 基层主管开发计划：常见的方式：a)班组长开发计划：一般让被训练的班组长在专人指导下，在车间学习3个月的课程，促使其掌握和运用提高生产的领导方法，掌握各直线部门与职能部门的关系，掌握各项管理原则，并随后应用于实际工作。b)改善上下级关系计划：安排基层主管同高级

25、管理人员座谈，讨论公司在管理上存在的问题，并共同制定对策。以次建立起高层领导者与基层主管之间的友好合作关系。c)提高素质的阅读计划：公司将介绍管理工作的书记、简报、杂志和文章分发给基层主管，经常召开会议讨论有关内容，并进行测验来确定阅读的数量和质量。决策训练 ：决策训练也叫做“解决和处理问题方法训练”。在训练中让管理人员正确地掌握决策步骤，例如明确问题、提出假设、收集数据、分析方案、选择方案和测定结果。决策训练的方法日趋严格和复杂。着重在逻辑推理、数学模型、电子计算机和创造力分析等方面进行探索，目的是提高决策的有效性。 实际上，这种训练一般是通过模拟各种决策情况进行，训练着重研究如何选择各种策

26、略，以及如何在诸多方案中做出选择角色扮演 （培训）步骤：step1：召集人员；step2：设定情景：设定某种带有普遍性的、比较棘手的情况；step3：扮演角色：让几个人扮演其中的角色，把事件的过程表演出来；step4：旁人评论：当模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论；Step5：全体讨论：再选一组表演，或将表演过程进行录音、录像、让表演者自查。最后组织全体讨论。优点：a)真实性强；b)表演者身临其境，可在模拟实践中加深对管理原理的领会和对管理技巧的把握；c)对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。缺点：费时较多敏感性训练 直接训练管理人员对其他人的敏感性。a)针对的内容：管理

27、者是否体察下情？管理者对各种人的情感注意到什么程度？公司的某一目标或计划如何影响各种人的态度和追求？b)设施：备有成套的边听边看的课程，而且常常设计一些训练活动，使学员在相互影响的实践中，亲自体验这种相互影响是怎样进行的。c)强调：这种训练不是内容的训练，而是过程的训练；不是思想上的训练，而是感情上的训练。所谓体验式培训，强调的是“先行后知”。是通过个人在活动中的充分参与，来获得个人的体验，然后在培训师的指导下，团队成员共同交流，分享个人体验，提升认识的培训方式。或者说，凡是以活动开始的，先行后知的，都可以算是“体验式培训”。 体验式学习与传统学习比较体验式培训与传统的教育模式最根本的区别，是

28、前者以学员为中心（以学为主），而后者以教师为中心（以教为主）。国际上体验式培训内容户外体验式培训沙盘模拟行动式学习团队教练职业生涯的含义：一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。职业生涯管理的含义：个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。职业生涯管理意义：（1）有助于提高个人人力资本的投资收益（2）有助于降低改变职业通道的成本（3）有助于组织的发展 个人职业性向可划分为实际型、研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型六种职业生

29、涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。埃德加·施恩首先提出了“职业锚”的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。五种职业锚：技术或功能型职业锚：不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业管理型职业锚：有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力创造型职业锚：喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等自主与独立型职业锚：喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要安全型职业锚：极为重视职业的长期

30、稳定和工作的保障性男性职业发展模式：直线型职业生涯：终生从事某一专业领域的工作，在线形等级结构中，从低级走向高级，不断取得更大的权利、承担更多的责任和获得更多的报酬螺旋型职业生涯：跨专业的职业生涯方式，围绕职业锚这个核心，从事不同的专业工作，不断找到发展的新起点男性职业发展特点：职业辉煌的顶点通常在中年期；成功的年龄与其从事的职业关系密切；职业成功与配偶的教育背景关系小与个人的教育背景关系大；职业成功与个人的家庭背景关系较大女性职业发展模式：一阶段模式（倒L模式）二阶段模式（倒U模式）三阶段模式（M型模式）多阶段模式（波浪模式）女性职业发展特点：两个高峰和一个低谷; 就业面窄，发展速度缓慢，婚

31、姻状况对女性职业发展有较大的影响影响职业生涯决策的因素:外在因素：家庭的影响；朋友、同龄群体的影响；社会环境的影响。内在因素：健康；负担；性别；年龄；个性特征；教育；职业兴趣职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。职业生涯设计五步骤：自我认知：了解职业技术和职业兴趣；职业认知：考察客观环境，了解职业分类、职业性质及组织情况；确立目标：根据自己的特点和现实条件，确立自己的职业生涯目标职业生涯策略：详细分解目

32、标，制定可操作的短期目标与相应的教育或培训计划；职业生涯评估：根据个人需要和现实的不断变化，不断对职业生涯目标与计划进行评估和调整职业适应性管理：对职业的适应是职业生涯的第一步。职业适应程度可以从两个角度分析：对人而言,是指人的个性特征对其所从事职业的适合程度；对职业工作而言，是指某一类型的职业工作对个人的个性特征及其发展水平的要求。主动适应职业，应做到：尽量选择自己所热爱的职业；培养自己对所从事职业的兴趣；尽快融入到组织文化中；提高综合素质职业生涯的三维管理：职职业管理、自我事务管理和家庭生活管理。心理契约的管理：员工与企业不仅有书面劳动合同，而且还存在心理契约：员工努力工作，企业提供培训机

33、会，提升员工的就业能力，企业是提高员工综合能力和就业能力的“土壤”职业生涯成长计划（PPDF）：职业生涯成长计划把个人发展与企业发展紧密联系在一起，企业通过它让员工形成合力，形成团队，为组织的目标去努力并实现自我价值。个人PPDF的三个方向：纵向发展：沿着组织的层级系列由低级向高级提升横向发展：跨职能部门的调动、在同一层次不同职务之间的调动向核心方向发展：职务没有晋升，但是担负了更多的责任，有了更多的机会参加组织的各种决策活动工资制度及工资给付方式的选择 ：技术等级工资制（1）定义：是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种制度。（2）特

34、点：主要以劳动质量来区分劳动差别，进而依次规定工资差别。（3）适用：适用于技术比较复杂的工种，诸如机械行业的车、钳、铆、锻、焊、插、铣，以及模型、机修等工种。（4）组成：工资等级表；技术等级标准；工资标准职务等级工资制：（1）定义：它是根据各种职务的重要性、责任大小、技术复杂程度等因素，按照职务高低规定统一的工资标准。（2）适用：政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员、企业中担任管理职务和专业技术职务的人员。（3）特点： “一职数薪”，每个职务内再划分若干等级，规定不同的工资标准，以反映同一职务内各个职员劳动熟练程度的差异； 只能在员工职务工资规定的范围内升级；调任新职务、即领取新的职务工资

35、，不考虑员工本人原有的工资水平和资历。结构工资制：1）定义：也被称为分解工资、组合工资或多元化工资。他根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，而将工资划分为几个部分，通过对各部分工资数额的合理确定，构成劳动者的全部报酬。（2）构成：由四部分构成：基础工资：是保障劳动者基本生活、维持劳动者劳动力再生产的部分。职务（岗位、技术）工资：按照各种职务的业务技术要求、责任等因素确定。以“一职一薪”为宜。年功工资：也叫工龄工资，以工龄为主，结合考勤和工作业绩来确定。浮动工资（奖励工资）：也叫业绩工资，根据企业经营效益的好坏、个人的业绩优劣来确定。（3）优点：是一种比较优秀的工资制度，较好地体现了工资的几种

36、不同功能。有利于实行工资的分级管理，从而克服“一刀切”的弊病；能够适应各行各业的特点。 。岗位技能工资制：定义：按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准。将职工工资分解为技能工资和岗位工资。技能工资：根据岗位（职务）对员工的技术要求以及员工的实际劳动技能确定的。一般分为技术工人、非技术工人、管理与专业技术人员三类。 岗位工资（职务工资）：通过岗位评价（或称职位评价）的方法，根据各岗位的责任轻重、劳动强度大小及劳动条件好坏三项内容的总积分，将各岗位划分几个不同档次，并确定相应的工资标准。（2）适用：专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工作对象等比较固定的产业或企业。提成工资制：定义

37、：企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。（2）形式： 创值提成； 除本分成； 保本开支，见利分成（3）适用：饮食服务业采用（4）实行制度的要素： 确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式，有“全额提成”和“超额提成”两种形式。A) 全额提成：即职工全部工资都随营业额浮动，而不再有基本工资；B) 超额提成：即保留基本工资并相应规定需要完成的营业额，超额完成的部分再按一定的比例提取工资。确定合理的提成比例；分为A)固定提成比例 B)分档累进或累退的提成率。谈判工资制：1）定义：是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收入实行保

38、密的一种工资制度。（2）工资确定：由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面谈判协商确定。（3）工资额高低取决因素：某一工种或人员紧缺是否紧缺；企业经营状况； 员工是否具备较高的、企业急需的专业技术水平；（4）协议：员工不满，可以与企业协商调整。若双方都同意，可以履行新的工资额。员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业；企业可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工；企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄漏。5）优点：减少员工之间在工资上的互相攀比与矛盾；双方协定工资，容易接受和满意，利于调动员工即即性；保持各类人员之间的合理的比例关系：（工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况升

39、降，促使员工转向紧缺的工种）；有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。（6）弊端：容易出现“同工不同酬”（工资与劳、资双方的谈判能力、人际关系等有关，弹性较大）；亲者工资高、疏者工资低（制度和监督不健全）。薪点工资制 ：1）定义：又称计点法（Point Method），据说是美国有史以来使用最为广泛的一种职位薪酬评价方案。所谓计点法，即根据一系列因素使用量化的计点尺度来评价职位的一种职位评价方法。具体来说，就是将工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计好的结构化量表对每种工作要素进行估值。（2）应用薪点工资制法进行工作评价的四个步骤：A) 对工作进行分析B)准备工作说明书C)选择报酬因素。所谓报

40、酬因素，指能为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。常见的报酬因素包括技能、责任、工作条件和努力程度等。D) 为各种报酬因素建立结构化的量表，以反映各等级之间的程度差异。在此过程中，评价委员会把各种报酬因素在工作中的重要性分为若干等级，并按照等级差异的大小分别赋予一个相应的点数。在各等级中，对工作岗位给出若干例子，以此作为标尺。 为使量表具有合理的结构，评价委员会必须根据各报酬因素在工作中的重要性赋予一个权重。 （3）计点法的缺点：设计结构化量表需要相当长的时间。 年薪制，是以年度为单位决定工资薪金的制度，经营者年薪制是指以年度为单位确定经营者的报酬，并视其经营成果发放风险收入的工资制度。

41、年金制特点：（1）以企业一个生产经营周期（一年）为单位发放；（2）年薪与经营者工作责任、决策奉献、经济效益相联系；（3）在构成上，固定收入与浮动收入相结合，前者水平取决于“经营者市场”形成的市场工自律，后者取决于本企业的经营状况。经营者年薪制具体由5个方面构成：薪水；激励工资；成就工资；福利；津贴模糊工资制：含义：组织采取不公开有关工资信息的政策，这包括：有关工资制度和个人工资收入的信息。理由：工资秘密发放的正当理由通常是为了避免员工因获知其他人的工资而可能产生的不满。此外，很多员工，尤其是“高成就者”，强烈认为他们的工资时与他人无关的事情。缺点：（1）工资的秘密发放使员工难以确定工资是否与绩

42、效相关。（2）不能消除工资比较，且会导致员工高估其同事的工资，而低估其上司的工资。（3）当管理人员拒绝透露工资信息时，员工自然会变得怀疑起来，并且往往得出管理人员正在隐藏某些事情的结论。折衷方法：在组织内部公开各种职位等级的工资范围。这种方法虽然清晰地公布了不同职位的总体工资范围，但是它没有确切地公开任何一位员工的工资 奖励： 奖励是企业付予员工的奖酬中除工资和福利以外的另一种形式，它带有更直接的物质刺激性指，所以又叫刺激性奖酬。奖励制（1）计件制2）奖金制3）佣金制4）企业全员奖励制奖金的支付方式：1）现金支付2）延迟支付3） 混合支付4）员工持股与股票期权津贴及其形式 ：津贴： 是对劳动者

43、提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿。它是工资的一种辅助形式。 效用： 保护职工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的职工队伍。主要的津贴形式：（1）地区津贴 ；（2）野外作业津贴 ；（3）井下津贴 ；（4）夜班津贴 ； （5）流动施工津贴 ；（6）冬季取暖津贴 ；（7）粮、煤、副食品补贴 ；（8）高温津贴 （9）保健津贴福利的性质： 福利是指组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。经济性福利 指以金钱或实物为形式的。A 额外金钱性收入B 超时酬金：C 住房性福利： D 交通性福利：E 饮食性福利F 教育培训性福利：G 医疗保健福利H 意外补偿金：I 离退休福利J 有薪

44、节假：K 文体旅游性福利L 金融性福利。 M 其它生活性福利：薪酬结构设计中的注意事项：让薪酬制度透明化和公开化；让薪酬与绩效挂钩；关注员工的薪酬偏好劳动关系： 狭义的定义：劳动者与用人单位之间在实现劳动过程中发生的社会关系。（是我国劳动法调整的对象）劳动关系的特征：劳动关系的当事人是特定的，一方是劳动者，另一方是用人单位。 劳动关系的内容是在实现劳动过程中发生的社会关系。劳动关系具有人身关系、财产关系的属性；劳动关系具有平等关系、隶属关系的属性。处理劳动关系的原则： 兼顾各方利益的原则；协商为主解决争议的原则；以法律为准绳的原则；劳动争议以预防为主的原则改善劳动关系的途径（1）立法（2）发挥

45、工会及企业党组织的作用（3）培训主管人员（4）提高职工的工作生活质量，是改善劳动关系的根本途径。 提高职工的工作生活质量的内容：参与管理、职务设计、周期性安排“培训工作休息”，满足个人的特殊要求，使职工在工作中感觉真正的意义。（5）职工参与民主管理：可以使企业经营管理者在做出重大决策时充分考虑职工的利益。劳动合同：是劳动者与用人单位之间确立劳动关系，明确双方权利和义务的书面协议。劳动合同的特征：主体具有特定性：一方是劳动者，另一方是用人单位。法律形式，内容是明确劳动权利与义务。具有较强的法定性、强制性。法律允许双方当事人协商签订劳动合同，但协商的内容不得违反或排斥强制性规范，否则无效。劳动合同

46、的种类：按照有效期限的不同，劳动合同分为：有固定期限的劳动合同无固定期限的劳动合同以完成一定的工作为期限的劳动合同劳动合同形式：书面形式订立，即采用书面协议。书面形式有主件、附件之分；主件为劳动合同书； 附件一般指作为劳动合同书补充内容的书面文件，如岗位协议书、专项劳动协议、用人单位依法制定的内部劳动规则等。主件与附件具有同等的法律效力。劳动合同订立的原则 ：（1）合法原则（2）平等自愿、协商一致的原则劳动合同的效力：生效：一般情况下，劳动合同依法成立，即双方当事人意思表示一致，签订劳动合同之日，劳动合同就产生法律效力；双方当事人约定须鉴证或公证方可生效的劳动合同，其生效时间始于鉴证或公证之日

47、。（自愿鉴证，不是生效的必经程序）。（2）无效：指由于当事人违反法律、行政法规，致使签订的劳动合同不具有法律效力。（3）劳动合同无效的情形： 主体不合法，不具备法律规定的主体资格；订立劳动合同的程序或形式不合法；违反法律、行政法规的劳动合同；采用欺诈、威胁等手段订立的劳动合同。4）无效劳动合同的效力与后果从订立时起，就没有法律效力。确认劳动合同部分无效的，如果不影响其余部分的效力，其余部分仍然有效。劳动合同的无效，由劳动争议仲裁委员会或者人民法院确认 造成劳动合同无效的当事人应承担的法律责任：如因订立、履行无效劳动合同给当事人造成经济损失的，由有过错的一方负责赔偿。劳动合同的履行 ：定义：指劳

48、动合同的双方当事人按照合同规定，履行各自应承担义务的行为。任何第三方不得非法干预劳动合同的履行。履行劳动合同应遵循的原则：亲自履行原则；全面履行原则；协作履行原则。 劳动合同的变更 ：定义：指当事人双方对尚未履行或尚未完全履行的劳动合同，依照法律规定的条件和程序，对原劳动合同进行修改或增删的法律行为。遵循原则：平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。任何一方不得擅自变更，否则要承担相应的法律责任。劳动合同的解除：解除定义：指劳动合同当事人在劳动合同期限届满之前依法提前终止劳动合同关系的法律行为。分为：协商解除、用人单位单方解除、劳动者单方解除、自行解除（2）协商解除：双方协商解

49、除合同的条件：自愿；平等协商；不得损害另一方利益；达成书面协议。解除劳动合同的经济补偿：经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满1年发给相当于1个月工资的经济补偿金，最多不超过12个月。工作时间不满1年的，按1年的标准发给经济补偿金。 用人单位单方解除：即具备法律规定的条件时，用人单位享有单方解除权，无需双方协商达成一致意见。具体由三种情况：即时解除需预告的解除；经济性裁员；劳动争议的概念和分类 概念：劳动争议又称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人因执行劳动法律、法规或履行劳动合同、集体合同发生的纠纷。分类：按劳动争议当事人人数多少的不同，分

50、为个人劳动争议和集体劳动争议。个：是劳动者个人与用人单位发生的劳动争议；集：是指劳动者一方当事人在3人以上，有共同理由的劳动争议。按当时人国籍的不同，分为：国内劳动争议与涉外劳动争议：国内：指我国的用人单位与具有我国国籍的劳动者之间发生的劳动争议；涉外：指具有涉外因素的劳动争议，包括我国在国外设立的机构与我国派往该机构工作的人员之间发生的劳动争议、外商投资企业的用人单位与劳动者之间发生的劳动争议。劳动争议的处理机构 ：调解机构调解本单位内发生的劳动争议。检查、督促争议双方当事人履行调解协议；开展劳动法制宣传，预防和减少劳动争议的发生。（2）仲裁机构：劳动争议仲裁委员会仲裁委员会组成仲裁委员会受

51、理本行政区域内的下列劳动争议案件（3）人民法院劳动争议的处理程序1）协商和解协议：（2）调解调解书：3）仲裁仲裁调解书仲裁的概念：仲裁是指发生争议的双方当事人，根据其在争议发生前或争议发生后所达成的协议，自愿将该争议提交中立的第三者进行裁判的争议解决制度和方式。仲裁具有以下三个要素：a 仲裁是以双方当事人自愿协商为基础的争议解决制度和方式；b 仲裁是由双方当事人自愿选择的中立第三者进行裁判的争议解决制度和方式；c 经由当事人选择的中立第三者作出的裁决对双方当事人具有约束力。性质：与调解和诉讼一样，仲裁也是解决争议的一种方式，但仲裁却是非经司法诉讼途径即具有法律约束力的争议解决方式。用途：A)民

52、商事的争议解决；B)劳动争议仲裁；C)农业承包合同纠纷仲裁。 仲裁的特点： a自愿性b专业性：c灵活性d保密性 e快捷性f经济性 g独立性一.15个不定项选择：人力资源论提出者，员工需求过剩的对策二.名词解释：人力资源计划；招聘；绩效考核；培训（体验式培训）；招聘（情景模拟）职业三.简答、论述：面试重点内容；内外招聘；绩效考核；人力资源管理；终极目标；忠诚度四.案例分析一：1.人力资源论提出者：西奥多T舒尔茨在50年代末、60年代初提出了人力资本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长的源泉之难题，解开了当代富裕之谜。主要观点 ：人力资本是国家和地区的富裕之泉。人

53、力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。这种资源是企业、地区和国家生产和发展的要素之一。加里·贝克（Gary S. Becker ）的主要观点：人力投资十分重要 ；知识社会知识主导；通用和专用知识的选择 ；内部晋升节约费用 ；人才带动社会进步 ；人力资本最可贵3人力资源计划：概念：是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的需求与供给状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。人力资源

54、规划的步骤 ：首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。与其他战略、经营、财务规划协调。人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。企业实行员工总额控制。人力资源规划的目的：规划人力发展；促使人力资源的合理运用；配合组织发展的需要；降低用人成本人力资源规划的内容：（1预测未来的组织结构：组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生.（2） 制定人力供求平衡计划 ：该计划应考虑以下三点：因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞

55、职、伤残、调职、解雇等。因内部成员升迁而发生的人力结构变化。（3） 制定人力资源征聘补充计划 ：征聘原则包括：内部提升或向外征聘以何者为先？外聘选用何种方式？外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？（4）制定人员培训计划 目的：对内遴选现有员工，加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。人员的培训内容：第二专长培训 提高素质培训在职培训 高层主管培训(5)人力使用计划职位功能及职位重组；工作指派及调整；升职及选调；职务丰富化；人力资源规划的流程编制：一般来说，一个企业组织的人力

56、资源计划的编制要经过四个步骤：(1) 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况对本组织内现有的各种人力资源进行测算分析组织内人力资源流动的情况进行人力资源供给预测的方法 (2) 对人力资源的需求进行预测 (3)进行人力资源供需方面的分析比较(4) 制定有关人力资源供需方面的政策和措施 制定解决人力资源需求的政策与措施。制定解决内部资源过剩的办法与措施。4.招聘：招聘定义：招聘就是组织吸引应聘者并从中选拔、录用组织需要的人的过程招聘目的:（1）缺员的补充；（2）突发的人员需求；（3）为了确保企业所需的专门人员；（4）为了确保新规划事业的人员；（5）当企业管理阶层需要扩充之时；（6）预先安排调动企业

57、的经营者之时；(7)企业其他机构有所调整之时；(8)为了使企业更具有活力，而必须引入外来的经营者之时。招聘程序：用人部门向人事部提出用人申请人事部主管定编调查、审核人事部长审批上级总经理批准人事部制定招聘计划、费用预算总经理批准人事主管从财务领取广告费用向社会或内部发出招聘广告人事部主管收集应聘材料人事部门初试（面试）招聘程序：招聘信息发布；填写申请表，初步筛选；笔试；面试（第一次、第二次；其他测试；录用决策；通知录取者和落选者招聘计划：是把对工作空缺的陈述变成一系列目标，并把这些目标和相关的应聘者的数量和类型具体化。招聘计划的主要内容: 招聘人数招聘基准: 招聘经费预算招聘测试 ：包括：1 笔试； 2 面试 面试程序五阶段： 预备阶段 引入阶段 正题阶段 变换阶段 结束阶段5绩效考核：绩效的概念:绩效是人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效的表现股东和潜在的投资人关注企业的经