十一章酬管理

1、第十一章第十一章 薪酬管理薪酬管理一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述二、薪酬结构确定二、薪酬结构确定三、薪酬水平确定三、薪酬水平确定四、员工激励薪酬与福利四、员工激励薪酬与福利五、案例分析五、案例分析一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述（一）薪酬管理的含义（一）薪酬管理的含义 1、报酬与薪酬、报酬与薪酬 报酬：报酬：员工从企业那里得到的作为个人贡献回员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的报的他认为有价值的各种东西。他认为有价值的各种东西。 报酬的构成内容见下表报酬的构成内容见下表表表121 报酬的分类报酬的分类外在报酬外在报酬内在报酬内在报酬经济经济性报性报酬酬直接报酬：基本工资、加直接报酬：基本工

2、资、加班工资、津贴、奖金、利润班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购分享、股票认购间接报酬：社会保险、住间接报酬：社会保险、住房资助、员工服务、带薪休房资助、员工服务、带薪休假及其他福利假及其他福利无无非经非经济性济性报酬报酬私人秘书私人秘书宽大的办公室宽大的办公室诱人的头衔诱人的头衔参与决策参与决策挑战性工作挑战性工作感兴趣的工作和工作任务感兴趣的工作和工作任务上级、同事的认可与内部上级、同事的认可与内部地位地位学习与进步的机会学习与进步的机会多元化活动多元化活动就业的保障性就业的保障性薪酬的概念薪酬的概念 指雇员作为雇佣关系中的一方所得到各种货币指雇员作为雇佣关系中的一方所得到各种货币收入

3、，以及各种具体服务和福利之和。对应于收入，以及各种具体服务和福利之和。对应于经济性报酬经济性报酬 管理者管理者: 费用费用 ；影响员工工作态度、工作方式和；影响员工工作态度、工作方式和组织绩效的因素。组织绩效的因素。 经济学：未来收入流的现值经济学：未来收入流的现值 “现值现值”的观念使人们评价一个工作不是比的观念使人们评价一个工作不是比较当前的初始薪酬，而是将来可得到的红利、较当前的初始薪酬，而是将来可得到的红利、绩效工资和晋升机会。绩效工资和晋升机会。2、员工薪酬的内容、员工薪酬的内容薪酬薪酬间接薪酬间接薪酬直接薪酬直接薪酬保险保险带薪休假带薪休假服务与津贴服务与津贴（住房、交通、（住房、

4、交通、餐饮等）餐饮等）奖金奖金利润分享利润分享股票期权股票期权基本工资基本工资激励薪酬激励薪酬绩效薪酬绩效薪酬3、薪酬管理的含义、薪酬管理的含义 是指企业在经营战略和发展规划的指导下，是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。的整个过程。 目的：让员工获得经济收入目的：让员工获得经济收入 引导行为、激发热情、提高绩效引导行为、激发热情、提高绩效（二）薪酬管理的意义（二）薪酬管理的意义 1、有助于吸引和

5、保留优秀的员工、有助于吸引和保留优秀的员工 2、有助于实现对员工的激励、有助于实现对员工的激励 3、有助于改善企业的绩效、有助于改善企业的绩效 4、有助于塑造良好的企业文化、有助于塑造良好的企业文化（三）薪酬管理的原则（三）薪酬管理的原则 1、合法性、合法性 2、公平性（内、外、个人）、公平性（内、外、个人） 3、及时性、及时性 4、经济性、经济性 5、动态性（整体与个体）、动态性（整体与个体）（四）薪酬管理的影响因素（四）薪酬管理的影响因素 1、企业外部因素、企业外部因素 法律、物价水平、劳动力市场、竞争对手法律、物价水平、劳动力市场、竞争对手 2、企业内部因素（、企业内部因素（p263）

6、经营战略、发展阶段、财务状况经营战略、发展阶段、财务状况 3、员工个人因素、员工个人因素 职位、绩效、工作年限职位、绩效、工作年限 企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略企企业业发发展展阶阶段段 基基本本薪薪资资 可可变变薪薪酬酬 间间接接薪薪酬酬 初初创创期期 低低 高高 低低 高高成成长长期期 具具有有竞竞争争力力 高高 低低 成成熟熟期期 具具有有竞竞争争力力 具具有有竞竞争争力力 具具有有竞竞争争力力 稳稳定定期期 高高 低低 高高 衰衰退退期期 高高 无无 高高 更更新新期期 具具有有竞竞争争力力 高高 低低 薪酬结构：组织中各种工作与报酬标准的结构关系薪酬结构：组织中

7、各种工作与报酬标准的结构关系确定薪酬结构的依据：确定薪酬结构的依据： 1、工作本身、工作本身 工作导向工作导向 2、工作所需要的技能、工作所需要的技能 技能导向技能导向 3、市场薪酬结构、市场薪酬结构 市场导向市场导向依据依据1和和 2需要通过工作评价和技能评价为薪酬结需要通过工作评价和技能评价为薪酬结构确定提供信息构确定提供信息二、薪酬结构确定二、薪酬结构确定图图121 工作导向型基本薪酬设计流程图工作导向型基本薪酬设计流程图职职 位位分分 析析薪酬结构的薪酬结构的管理机制管理机制职职 位位评评 价价薪酬竞争薪酬竞争策略策略薪酬薪酬政策线政策线薪酬薪酬市场线市场线市场薪市场薪酬调查酬调查外部

8、市外部市场界定场界定薪酬薪酬结构结构工作导向薪酬结构及工作评价方法工作导向薪酬结构及工作评价方法评价时的参照系评价时的参照系非量化：职位整非量化：职位整体体量化：职位要素量化：职位要素职位与职位比较职位与职位比较排序法排序法要素比较法要素比较法职位与量级比较职位与量级比较分类法分类法要素计点法要素计点法工作评价方法的比较工作评价方法的比较工作评价是根据各种工作中所含的技能要求、努力程工作评价是根据各种工作中所含的技能要求、努力程度要求，责任大小和工作环境等因素决定其对组织整度要求，责任大小和工作环境等因素决定其对组织整体目标实现的相对贡献大小。体目标实现的相对贡献大小。步骤：步骤：1、分析工作

9、说明书，选择报酬因素并具体分解、分析工作说明书，选择报酬因素并具体分解 （325种，典型的是种，典型的是10种左右）种左右） 技能、责任、工作条件、努力程度技能、责任、工作条件、努力程度2、依据总点数和各报酬因素的权重，确定各因素、依据总点数和各报酬因素的权重，确定各因素的点数的点数3、按照同样的方法确定各因素分解指标的点数、按照同样的方法确定各因素分解指标的点数4、确定各个分解指标的等级及其点数，并建立结、确定各个分解指标的等级及其点数，并建立结构化量标构化量标5、把具体工作的相应因素与量标比较，得出各因、把具体工作的相应因素与量标比较，得出各因素点数并加总素点数并加总6、按照各工作的总点数

10、排列，并划分薪酬等级。、按照各工作的总点数排列，并划分薪酬等级。要素计点法要素计点法 (p267)步骤：步骤：1、确定报酬要素，给出要素定义；、确定报酬要素，给出要素定义；2、选择典型职位。要覆盖各个类别和级别，数量也要、选择典型职位。要覆盖各个类别和级别，数量也要充足；充足；3、按照每一个报酬要素对典型职位进行多次排序；、按照每一个报酬要素对典型职位进行多次排序；4、确定每一个典型职位各报酬要素的工资率，并以此、确定每一个典型职位各报酬要素的工资率，并以此对典型职位再次进行排序；对典型职位再次进行排序； 要调查确定典型职位的报酬水平，然后确定每一报要调查确定典型职位的报酬水平，然后确定每一报

11、酬要素在不同职位中的权重，把总报酬分到各个要酬要素在不同职位中的权重，把总报酬分到各个要素上，然后进行排序；素上，然后进行排序； 5、把第三，第四步的排序进行比较，两次排序结果不、把第三，第四步的排序进行比较，两次排序结果不一致的典型职位要剔除掉；一致的典型职位要剔除掉；6、确定其他职位的薪酬水平、确定其他职位的薪酬水平。要素比较法要素比较法 (p270)三、员工薪酬水平的确定三、员工薪酬水平的确定解决两个问题：一是了解对手的员工报酬水平是解决两个问题：一是了解对手的员工报酬水平是多少；二是针对对手的报酬水平，设定自己多少；二是针对对手的报酬水平，设定自己的薪酬标准。的薪酬标准。薪酬调查可以由

12、企业自己调查，也可以由政府的薪酬调查可以由企业自己调查，也可以由政府的有关机构、行业协会、咨询公司等组织实施。有关机构、行业协会、咨询公司等组织实施。 确定调查目的、确定调查范围、选择调查方确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式并进行调查、整理和分析调查数据式并进行调查、整理和分析调查数据 调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬晋升政策的调整，整体薪酬水平的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。某具体岗位薪酬水平的调整等等。 调查的范围主要要确定以下问题：调查的范围主要要确定以下问题： （1 1）需要对哪些企

13、业进行调查？）需要对哪些企业进行调查？ （2 2）需要对哪些岗位进行调查？）需要对哪些岗位进行调查？ （3 3）需要调查该岗位的哪些内容？）需要调查该岗位的哪些内容？ 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。如果无法获得相关企业的支持，可以考调查。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座问卷法和座谈法（也称面谈法）谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前。如果采取问卷法要提前准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟好准备好调查表。如果采取座谈法，要提前拟

14、好问题提纲。问题提纲。 在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。意识别是否有错误的信息。 最后，根据调查的目的，有针对性的对数据最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。进行分析，形成最终的调查结果。（三）薪酬调查中应注意的问题（三）薪酬调查中应注意的问题（四）薪酬曲线与薪酬政策线（四）薪酬曲线与薪酬政策线y=bx+a（五）薪酬等级确定（五）薪酬等级确定1、职位等级划分、职位等级划分 原则：能区分职位之间的价值差异原则：能区分职位之间

15、的价值差异2、薪酬区间中值与区间变动幅度确定、薪酬区间中值与区间变动幅度确定 区间中值：由处于该等级中间位置的职区间中值：由处于该等级中间位置的职位的薪酬水平决定的。（把评价的点数位的薪酬水平决定的。（把评价的点数带入薪酬曲线方程计算得出带入薪酬曲线方程计算得出）。）。 薪酬区间：区间最高值区间最低值薪酬区间：区间最高值区间最低值最高值区间中值（最高值区间中值（1薪酬浮动率）薪酬浮动率）最低值区间中值（最低值区间中值（1薪酬浮动率）薪酬浮动率）薪酬浮动率（最高值区间中值）区间中值薪酬浮动率（最高值区间中值）区间中值 （区间中值最高值）区间中值（区间中值最高值）区间中值薪酬区间的设计0 0500

16、05000100001000015000150002000020000250002500030000300004141 4242 4343 4444 4545 4646 4747 4848 4949 5050 5151 5252 5353 5454 5555 5656 5757 5858 5959 606050%50%（六）基本薪酬调整（六）基本薪酬调整1、整体性调整、整体性调整 原因：物价、市场薪酬、企业政策、企业效益原因：物价、市场薪酬、企业政策、企业效益2、个体性调整、个体性调整 原因：原因：职位等级变化、技能、绩效、工作年限职位等级变化、技能、绩效、工作年限四、员工激励薪酬与福利四、员

17、工激励薪酬与福利（一（一）员工个人激励薪酬员工个人激励薪酬 员工个人激励薪酬是指在员工个人的绩员工个人激励薪酬是指在员工个人的绩效表现基础上支付的薪酬。效表现基础上支付的薪酬。 是一次性的，当期支付，不计入基础工是一次性的，当期支付，不计入基础工资，资， 对企业的人工成本不会构成上升压对企业的人工成本不会构成上升压力。力。要使员工个人激励计划发挥作用，必须同时具备要使员工个人激励计划发挥作用，必须同时具备以下三个条件：以下三个条件：员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条员工个人有能力控制达到既定目标的行为和条件。件。企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须建企业支付的报酬与员工达成的目标之间必

18、须建立明确的联系。立明确的联系。报酬的数额必须能够足以补偿员工达成目标所报酬的数额必须能够足以补偿员工达成目标所付出的努力。付出的努力。具体方法：计件工资制（差额计件制）、具体方法：计件工资制（差额计件制）、 工时制（工时制（p280）、）、 绩效工资（绩效调薪和绩效奖金的区别绩效工资（绩效调薪和绩效奖金的区别）销售人员激励性报酬计划销售人员激励性报酬计划1、直接佣金计划：如、直接佣金计划：如总额总额=2%*参照销售额参照销售额+4%*超过参照标准的销售额超过参照标准的销售额问题：问题：1）强调销售额而非利润额）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间

19、的收入差距波动大，）在销售淡旺季之间的收入差距波动大， 淡季时已获得培训的销售人员流动率高淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权）销售人员极力想获得让价授权2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资、工资佣金联合计划：关键在于控制工资 与佣金之间的比率（比率杠杆）与佣金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业 实现利润最大化实现利润最大化3）除了销售额外，销售人员必须有动力去）除了销售额外，销售人员必须有动力去 实现公司特定的市场营销目标（其他

20、约实现公司特定的市场营销目标（其他约 束指标）束指标）销售人员激励性报酬计划（续）销售人员激励性报酬计划（续）产品开发人员的激励性报酬计划产品开发人员的激励性报酬计划1 1、与内部技术职称相关的等级工资，提、与内部技术职称相关的等级工资，提 薪与技术职称提升相关，而与年度无关；薪与技术职称提升相关，而与年度无关；2 2、与项目开发相关的奖励制度；、与项目开发相关的奖励制度；3 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂、专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩按一定年度提取、或采取企业股权置钩按一定年度提取、或采取企业股权置 换方式）等。换方式）等。 中高层管理人员激励计划中高层管理人员激励计划1

21、1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；进行协商（基本年薪）；2 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）；期奖励计划（考核年薪）；3 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权等（奖励年薪）；包括认股期权等（奖励年薪）；4 4、设立特别福利计划等。、设立特别福利计划等。特殊福利计划特殊福利计划1、追加的养老、医疗保险。、追加的养老、医疗保险。2、关键经理人的终身险（终身健康计划）、关键经理人的终身险（终身健康计划）3、金色降落伞计划、金色降落伞计

22、划4、内部创业计划、内部创业计划5、汽车购买等特殊福利计划、汽车购买等特殊福利计划（二）员工集体激励薪酬（二）员工集体激励薪酬强调团队合作和整体强调团队合作和整体 1、利润分享计划、利润分享计划 超过目标利润的部分在整个企业的全体员工超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配。之间进行分配。 员工所得到的利润份额与每个员工的基础工员工所得到的利润份额与每个员工的基础工资成正比。资成正比。 奖励与个人的工作绩效没有明确的关系。奖励与个人的工作绩效没有明确的关系。 具体形式：现金现付制、递延滚存制、混合制具体形式：现金现付制、递延滚存制、混合制2、增益分享计划、增益分享计划 组织让员工按事先确定的比例分享因本期组织让员工按事先确定的比例分享因本期生产成本或者人工成本的降低等带来的额生产成本或者人工成本的降低等带来的额外收益。外收益。 利润分享：以利润作为衡量指标利润分享：以利润作为衡量指标 增益分享：除了利润，还可以是生产增益分享：除了利润，还可以是生产 水平的提高、成本的下降等水平的提高、成本的下降等 增益分享激励效果更强增益分