培训与开发(zhushi)3

1、培训与开发培训与开发目目 录录第一节第一节 培训管理培训管理 第一单元第一单元 培训需求的分析培训需求的分析 第二单元第二单元 培训规划的制定培训规划的制定 第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施 第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估第二节第二节 培训方法的选择培训方法的选择第三节第三节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 培训需求分析培训需求分析培训规划的制定培训规划的制定培训组织与实施培训组织与实施培训效果评估培训效果评估培训管理流程培训管理流程第一单元第一单元 培训需求的分析培训需求的分析知识要求知识要求 一、培训需求分析的作用 二、培训需求分析的内容能力要求 一

2、、培训需求分析的实施程序 二、撰写员工培训需求分析报告 三、培训需求信息的收集方法 四、培训需求分析模型注意事项一、培训需求分析的作用一、培训需求分析的作用一）有利于找出差距确立培训目标二）有利于找出解决问题的方法三）有利于进行前瞻性预测分析四）有利于进行培训成本的预算五）有利于促进企业各方达成共识二、培训需求分析的内容二、培训需求分析的内容层次层次分析1、战略层次分析2、组织层次分析3、员工个人层次分析对象对象分析1、新员工培训需求分析2、在职员工培训需求分析阶段阶段分析1、目前培训需求分析2、未来培训需求分析第一单元第一单元 培训需求的分析培训需求的分析知识要求 一、培训需求分析的作用 二

3、、培训需求分析的内容能力要求能力要求 一、培训需求分析的实施程序 二、撰写员工培训需求分析报告 三、培训需求信息的收集方法 四、培训需求分析模型注意事项做好培训前期准备工作做好培训前期准备工作制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果准备收集信息准备收集信息收集信息收集信息分析信息，确认培训需求分析信息，确认培训需求做好培训前期准备工作做好培训前期准备工作制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果培训需求分析的实施程序培训需求分析的

4、实施程序l 建立员工背景档案建立员工背景档案l 同各部门人员保持密切同各部门人员保持密切联系联系l 向主管领导反映情况向主管领导反映情况l 准备培训需求调查准备培训需求调查l 制定行动计划制定行动计划l 确定计划确定计划 的目标的目标l 选择合适的调查方法选择合适的调查方法l 确定确定调查的内容调查的内容做好培训前期准备工作做好培训前期准备工作制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序l 提出动议或愿望提出动议或愿望l 调查、申报、汇总需求调查、申报、汇总需求动议动议l

5、 分析培训需求分析培训需求做好培训前期准备工作做好培训前期准备工作制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序l 对信息进行归类、整理对信息进行归类、整理l 对信息进行分析、总结对信息进行分析、总结l 撰写分析报告撰写分析报告做好培训前期准备工作做好培训前期准备工作制定培训需求调查计划制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序二、撰写培训需求分析报告二、撰写培训需求分

6、析报告1、需要分析实施的背景，即产生培训需求的原因；2、开展需求分析的目的和性质；3、概述需求分析实施的方法和过程；4、阐明分析结果；5、解释、评论分析结果和提供参考意见；6、附录；7、报告提要。三、培训需求信息的收集方法三、培训需求信息的收集方法一）面谈法二）重点团队分析法三）工作任务分析法四）观察法五）调查问卷法面谈法面谈法u优点：非常有效，可以充分了解相关信息.包括个人面谈和集体面谈法。u缺点：u需要长时间，在一定程度上会影响员工工作，而且会占用培训者大量时间；1.对培训者的面谈技巧要求高，因为员工轻易不吐露自己的工作不足，不会轻易将其个人发展计划告知培训者。重点团队分析法重点团队分析法

7、u是在培训对象中挑选一批熟悉问题的员工熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。u优点：是对面谈法的改进，花费的时间比面谈法少；各类培训对象代表会聚一堂，各种观点在小组中充分讨论，得到的培训需求信息更有价值；可以激发成员对企业培训的使命感和责任感。u缺点：对协调员和讨论组织者要求高；大家可能不会说出自己真实的想法，不敢反映本部门真是情况，某些问题的讨论可能限于形式.工作任务分析法工作任务分析法u以工作说明书、工作规范作为基础，确定员工达到要求所必须掌握的知识，以判定员工完成工作任务的差距所在。u优点：非常正规，结论可信度高u缺点：时间和费用花费都较高，只会在重要的培训项目中采用u工作

8、盘点法:列出员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性，以及执行时所需要的时间，这有助于培训人员安排各项培训活动的先后次序。观察法观察法u是最原始、最基本的需求调查方法，比较适合生产作业和服务性工作人员，对于技术人员和销售人员不太适用u优点：与培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解u缺点：观察员工需要很长时间，观察效果受培训者对工作熟悉程度的影响；观察者的主观偏见也会影响调查结论问卷调查问卷调查u优点：发放简单，可节省培训组织者和培训对象双方的时间，成本低，可针对多人施测，所得资料广泛u缺点：调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析工作难度较大培训需求分析的方法培训需求分

9、析的方法四、培训需求分析模型四、培训需求分析模型u（一）循环评估模型u（二）全面性任务分析模型u（三）绩效差距分析模型u（四）前瞻性培训需求分析模型培训需求调查的注意事项培训需求调查的注意事项实施培训需求信息调查工作应注意以下问题： 1、了解受训员工的现状；2、寻找受训员工存在的问题；3、在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果；4、调查资料收集到以后，要仔细分析这些调查资料，从中找到培训需求。练习练习u1、培训需求分析的内容？u2、培训需求分析的作用？u3、培训需求分析的方法？u4、培训需求分析的程序？u5、培训需求调查计划的内容不包括uA、主管领导的审批意见uB、确定培训需求调查工作

10、的目标uC、调查工作的行动计划uD、选择合适的培训需求调查方法uA练习练习6、组织层次的培训需求分析的内容主要包括uA、组织目标uB、组织策略uC、组织效率uD、工作任务uE、组织文化uABCDE练习练习u7、运用面谈法来收集培训需求信息的优点是uA、结论可信度高uB、有利于培训双方互相了解uC、获得员工的支持uD、员工更深刻认识到不足uE、花费时间少uBCD历年试题历年试题u2008-11u110、培训需求信息的主要收集方法有( )。u(A)面谈法 (B)观察法u(C)调查问卷 (D)重点团队分析法u(E)工作任务分析法uABCDE 目目 录录第一节第一节 培训管理培训管理 第一单元第一单元

11、 培训需求的分析培训需求的分析 第二单元第二单元 培训规划的制定培训规划的制定 第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施 第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估第二节第二节 培训方法的选择培训方法的选择第三节第三节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 第二单元第二单元 培训规划的制定培训规划的制定知识要求知识要求 一、培训规划的主要内容一、培训规划的主要内容 二、年度培训计划的构成二、年度培训计划的构成能力要求能力要求 一、制定培训规划的步骤和方法一、制定培训规划的步骤和方法 二、年度培训计划的制定二、年度培训计划的制定 三、年度培训计划的经费预算三、年度培训计划的经费预算

12、一、培训规划的主要内容一、培训规划的主要内容一）培训项目的确定二）培训内容的开发三）实施过程的设计四）评估手段的选择五）培训资源的筹备六）培训成本的预算What ，how ，how much？二、年度培训计划的构成二、年度培训计划的构成u内容：1、目的2、原则3、培训需求4、培训的目的或目标5、培训对象6、培训内容7、培训时间8、培训地点9、培训形式和方式10、培训教师11、培训组织人12、考评方式13、计划变更或调整方式14、培训费用预算15、签发人第二单元第二单元 培训规划的制定培训规划的制定知识要求知识要求 一、培训规划的主要内容一、培训规划的主要内容 二、年度培训计划的构成二、年度培训

13、计划的构成能力要求能力要求 一、制定培训规划的步骤和方法一、制定培训规划的步骤和方法 二、年度培训计划的制定二、年度培训计划的制定 三、年度培训计划的经费预算三、年度培训计划的经费预算一、制定培训规划的步骤和方法一、制定培训规划的步骤和方法一）培训需求分析二）工作说明三）任务分析四）排序五）陈述目标六）设计测验七）制定培训策略八）设计培训内容九）实验（对培训规划进行试验，根据结果完善之）三）实施过程的设计三）实施过程的设计二）培训内容的开发二）培训内容的开发（翻译收集到的信息）（翻译收集到的信息）一）培训项目的确定一）培训项目的确定四）评估手段的选择四）评估手段的选择练习练习u1、培训规划的主

14、要内容？u2、制定培训规划的步骤方法？练习练习u3、在制定培训规划时，制定培训策略的目的在于uA、根据工作要求选择培训类型uB、确定培训内容安排的先后顺序uC、翻译和提炼早期收集的信息uD、发现工作任务合适的培训类型uA练习练习4、在制定年度培训计划时，（ ）根据确定的培训时间编制培训次序，并告知相关部门。uA、管理者uB、培训部门uC、培训者uD、后勤部门uB练习练习5、导致培训内容与计划出现差异的原因是A、外部环境的干扰B、不同项目之间的交叉或相互影响C、培训教师的素质和培训内容不符合D、培训项目的管理机构没有按照规划实施培训E、规划中的培训内容没有获得员工的认同ABCDE历年试题历年试题

15、u2008-11u112、在强调组织作用的员工发展计划制定模式中，( )是必要的程序u(A)制定发展规划 (B)对员工进行评价u(C)培训反馈与评估 (D)员工进行自我评价u(E)员工的上级与员工面谈uBCDE Take a break目目 录录第一节第一节 培训管理培训管理 第一单元第一单元 培训需求的分析培训需求的分析 第二单元第二单元 培训规划的制定培训规划的制定 第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施 第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估第二节第二节 培训方法的选择培训方法的选择第三节第三节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 第三单元第三单元 培训组织与实施培

16、训组织与实施知识要求 培训前对培训师的基本要求能力要求 一、培训师的培训与开发 二、培训课程的实施与管理 三、企业外部培训的实施 四、培训计划实施的控制注意事项 如何实现培训资源的充分利用培训前对培训师的基本要求培训前对培训师的基本要求1、做好准备工作2、决定如何在学员之间分组3、对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施知识要求 培训前对培训师的基本要求能力要求 一、培训师的培训与开发 二、培训课程的实施与管理 三、企业外部培训的实施 四、培训计划实施的控制注意事项 如何实现培训资源的充分利用一、培训师的培训与开发一、培训师的培

17、训与开发1、授课技巧培训2、教学工具的使用培训3、教学内容的培训（内外聘教师的区别）4、对教师的教学效果进行评估5、教师培训与教学效果评估的意义培训课程的实施与管理培训课程的实施与管理（一）前期准备工作（一）前期准备工作（二）培训实施阶段（二）培训实施阶段（三）知识或技能的传授（三）知识或技能的传授（四）对学习进行回顾和评估（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作（五）培训后的工作l 确认并通知参加培训的学员l 培训后勤准备l 确认培训时间l 相关资料的准备l 确认理想的培训师培训课程的实施与管理培训课程的实施与管理l 课前工作l 培训开始的介绍工作l 培训器材的维护、保管（一）前期准备工

18、作（一）前期准备工作（二）培训实施阶段（二）培训实施阶段（三）知识或技能的传授（三）知识或技能的传授（四）对学习进行回顾和评估（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作（五）培训后的工作培训课程的实施与管理培训课程的实施与管理l 注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调l 协助上课、休息时间的控制l 做好上课记录（录音）、摄影、录像。（一）前期准备工作（一）前期准备工作（二）培训实施阶段（二）培训实施阶段（三）知识或技能的传授（三）知识或技能的传授（四）对学习进行回顾和评估（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作（五）培训后的工作培训课程的实施与管理培训课程的实施与管理（

19、一）前期准备工作（一）前期准备工作（二）培训实施阶段（二）培训实施阶段（三）知识或技能的传授（三）知识或技能的传授（四）对学习进行回顾和评估（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作（五）培训后的工作培训课程的实施与管理培训课程的实施与管理l 向培训师致谢l 做问卷调查l 颁发结业证书l 培训效果评估 清理、检查设备（一）前期准备工（一）前期准备工（二）培训实施阶段（二）培训实施阶段（三）知识或技能的传授（三）知识或技能的传授（四）对学习进行回顾和评估（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作（五）培训后的工作第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施知识要求 培训前对培训师的基本要求

20、能力要求 一、培训师的培训与开发 二、培训课程的实施与管理 三、企业外部培训的实施 四、培训计划实施的控制注意事项注意事项 如何实现培训资源的充分利用如何实现培训资源的充分利用如何实现培训资源的充分利用1、让受训者变成培训者2、培训时间的开发与利用3、培训空间的充分利用练习练习u1、外聘教师和内部讲师的优缺点？u2、培训组织与实施的程序步骤？练习练习u3、选择理想的培训师时，须考虑的因素不包括uA、符合培训目标uB、培训师的专业性uC、培训师的学历uD、培训师的配合性uC目目 录录第一节第一节 培训管理培训管理 第一单元第一单元 培训需求的分析培训需求的分析 第二单元第二单元 培训规划的制定培

21、训规划的制定 第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施 第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估第二节第二节 培训方法的选择培训方法的选择第三节第三节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估知识要求知识要求 一、培训效果信息的种类 二、培训效果信息的收集渠道 三、培训效果评估的指标能力要求 一、培训效果信息的收集方法 二、培训效果信息的整理与分析 三、培训效果的跟踪与监控 四、培训效果监控情况的总结一、培训效果信息的种类一、培训效果信息的种类一）培训及时性信息二）培训目的设置合理与否的信息三）培训内容设置方面的信息四）教材选用与编辑

22、方面的信息五）教师选定方面的信息六）培训时间选定方面的信息七）培训场地选定方面的信息八）受训群体选择方面的信息九）培训形式选择方面的信息十）培训组织与管理方面的信息二、培训效果信息的收集渠道二、培训效果信息的收集渠道u1、生产管理和计划部门u2、受训人员u3、受训人员的主管（最直接最公正的信息渠道）u4、培训师三、培训效果评估的指标三、培训效果评估的指标1、认知成果笔试2、技能成果观察法3、情感成果问卷调查4、绩效成果5、投资回报率第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估知识要求 一、培训效果信息的种类 二、培训效果信息的收集渠道 三、培训效果评估的指标能力要求能力要求 一、培训效果信息

23、的收集方法 二、培训效果信息的整理与分析 三、培训效果的跟踪与监控 四、培训效果监控情况的总结l 通过资料收集信息l 通过观察收集信息l 通过访问收集信息l 通过培训调查收集信息一、培训效果信息的收集方法一、培训效果信息的收集方法注意：培训效果并不仅仅指培训后的效果注意：培训效果并不仅仅指培训后的效果。培训效果的跟踪与监控培训效果的跟踪与监控u对受训者受训前的情况进行摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果培训前对培训效果的跟踪反馈培训前对培训效果的跟踪反馈培训中对培训效果的跟踪反馈培训中对培训效果的跟踪反馈培训效果评估培训效果评估培训效率评估培训效率评估培训前培训效果的跟踪反馈

24、培训前培训效果的跟踪反馈培训中培训效果的跟踪反馈培训中培训效果的跟踪反馈培训效果评估培训效果评估培训效率评估培训效率评估1、受训者与培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度3、培训内容4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员培训效果的跟踪与监控培训效果的跟踪与监控培训前效果的跟踪反馈培训前效果的跟踪反馈培训中效果的跟踪反馈培训中效果的跟踪反馈培训效果评估培训效果评估培训效率评估培训效率评估培训效果的跟踪与监控培训效果的跟踪与监控u1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西u2、评估受训者的工作究竟发生了多少改进u3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进培训前效果的跟踪反馈培训

25、前效果的跟踪反馈培训中效果的跟踪反馈培训中效果的跟踪反馈培训效果评估培训效果评估培训效率评估培训效率评估培训效果的跟踪与监控培训效果的跟踪与监控u向高层领导提供培训项目评估报告，告知培训的回报如何。练习练习u1、培训效果评估的指标？u2、培训效果评估包含哪个内容？练习练习u4、培训效果评估指标包括uA、认知成果uB、技能成果uC、情感成果uD、绩效成果uE、投资回报率uABCDE历年试题历年试题u2008-11u61、培训取得高层领导支持的最有效的方式就是提供一份详细的( )。u(A)培训实施计划 (B)培训制度说明u(C)培训项目评估报告 (D)培训经费预算报告uC 历年试题历年试题u200

26、8-11u111、培训中对培训效果的跟踪和反馈体现在( )方面。u(A)培训内容与培训环境 (B)培训管理人员与教师u(C)培训的进度与中间效果 (D)受训者与培训内容的相关性u(E)受训者对培训项目的认知程度uABCDE历年试题历年试题1、现代培训活动的首要环节是（ ）A、培训规划过程 B、培训实施过程 C、培训评估过程 D、培训需求分析D2、培训需求的层次分析包括（ ）A、战略层次分析 B、组织层次分析C、员工层次分析 D、经营层次分析 E、环境层次分析ABC历年试题历年试题3、通过培训需求分析收集制定培训计划、选择培训方式的大量信息，为确定培训的（ ）提供了依据。A、对象 B、目标 C、

27、内容 D、方式 E、层次ABCD4、培训需求分析的作用主要表现在（ ）A、明确培训方向 B、制定多样性的培训策略 D、有利于成本的预算 C、有利于进行前瞻性预测分析E、促进企业各方达成共识ABCDE5、组织层次的分析主要分析（ ）A、组织目标 B、组织效率 C、组织资源D、组织文化 E、工作任务ABCDE历年试题历年试题7、在培训过程中，监控中间效果是（ ）在不同培训阶段的提高和进步幅度。 （A）评估培训讲师 （B）评估管理人员（C）评估教务管理人员 （D）评估受训者D8、如果人员的（ ）不能达到组织提出的效益标准，就说明存在着某种培训需求。 （A）工作态度 （B）工作绩效 （C）工作内容 （

28、D）工作状态B9、进行需求分析所使用的面谈法包括（ ）等具体操作方法。 （A）任务分析法 （B）集体会谈法 （C）重点团队分析法 （D）个人面谈法 （E）现场观察法BD10、根据新员工和在职员工的不同来进行培训需求分析，方法主要有（ ）。 （A）绩效分析法 （B）工作任务分析法 （C）工作效率分析法 （D）组织分析法 （E）人员素质分析法AB11、关于入职培训，表述正确的有（ ）。（A）较少考虑新员工之间的个体差异（B）使入职者具备合格员工的所有条件（C）培训内容分为一般性培训和专业性培训 （D）培训活动中应强调员工对于公司的重要性（E）让员工学习新的工作准则和有效的工作行为CDETake a

29、 break目目 录录第一节第一节 培训管理培训管理 第一单元第一单元 培训需求的分析培训需求的分析 第二单元第二单元 培训规划的制定培训规划的制定 第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施 第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估第二节第二节 培训方法的选择培训方法的选择第三节第三节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 第二节第二节 培训方法的选择培训方法的选择知识要求知识要求 一、直接传授型培训方法 二、实践型培训方法 三、参与型培训方法 四、态度型培训法能力要求 一、选择培训方法的程序 二、几种常用培训方法的应用培训方法培训方法适用于适用于?优点？不足？优点？不足？直接

30、传授型培训法讲授法讲授法u适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解u优点：传授内容多，知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师发挥；学员可利用课室环境相互沟通；也能够向教师请教；费用低u局限性：传授内容多，学员难于消化；单向传授不利于双方互动；不能满足学员个性需求；教师水平直接影响效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方法枯燥单一 直接传授型培训法专题讲座法专题讲座法u和课堂教学类似，但内容有所差异。课堂讲座通常连续授课，每次一个专题，专题讲座则针对某个专题知识，一般只安排一次培训。u适合管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前的热点问题等。u优点：节省时间

31、，形式灵活，可随时满足员工某一方面的培训需求，讲授内容几种某个专题，学员容易加深理解。u缺点：讲座中传授的知识比较集中，内容可能不具备较好的系统性。直接传授型培训法研讨法研讨法u指在教师的引导下，学员围绕一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法u1、以教师或受训者为中心的研讨u2、以任务或过程为取向的研讨（任务取向关注问题解决，过程取向关注人际交流）u优点：多向式信息交流；要求学员积极参与；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强u缺点：对研讨题目、内容的准备要求高；对指导教师的要求较高培训方法培训方法适用于适用于?优点？不足？优点？不足？实践型培训法实践型培训法l简称实践法，主要适用于以掌

32、握技能掌握技能为目的的培训l实践法是让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作体验来获得技能。l优点：经济，一般无需特别准备教室及其培训工具；实用有效，培训内容与要从事的工作紧密结合，而且受训者在实践过程中，能迅速得反馈。l工作指导法l工作轮换法l特别任务法l个别指导法实践型培训法工作指导法工作指导法u又称教练法、实习法，指由一名有经验的人或直接主管在工作岗位上对受训者进行培训的方法。u优点：可广泛运用，可用于基层生产工人培训，也可以用于各级管理人员培训。实践型培训法工作轮换法工作轮换法u让受训者在预定时间内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。u优点：丰富受训者的工作经验，增加其对

33、企业的了解；使受训者了解自己的长处和不足，找到适合自己的位置；改善部门间的合作，使管理者更好地理解相互间的问题。u缺点：该方法鼓励“通才化”，适合一般直线管理人员的培训，不适合于职能管理人员的培训。实践型培训法特别任务法特别任务法u指企业通过为某些员工指派特别任务指派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训管理培训。u具体形式：u委员会或初级董事会：为有发展前途的中层管理人员提供，培养分析全公司范围问题的能力，提高决策能力的培训方法。1.行动学习：让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门的问题，而非本部门问题的一种课题解决方法。实践型培训法个别指导法个别指导法u和过去的“师傅带徒弟”“学

34、徒工制度”类似，主要通过资历较深的员工的指导，使新员工新员工可以迅速掌握岗位技能。u优点：使新员工避免盲目摸索；有利于新员工融入团队；可以消除刚从学校毕业的新员工紧张感；有利于企业传统优良作风的传递；新员工可以从指导人处获得丰富的经验。u缺点：指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于表面；指导者本身水平对新员工的学习效果有很大的影响；指导者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工的工作创新。培训方法培训方法适用于适用于?优点？不足？优点？不足？参与型培训法案例研究法案例研究法u是双向性交流的培训方法，将知识传授和能力提升结合在一起u1、案例分析案例分析将实际中真实的场景加于典型化，

35、形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究或互相讨论的方式，来提高学员分析及解决问题的能力。u案例必须内容真实、包含管理问题，分析案例必须有明确的目的。u2、事件处理法事件处理法让学员自行收集亲身经历的案例，利用这些案例进行分析讨论，警戒工作中可能出现的问题u优点：参与性强，将学员解决问题能力的提高融入知识传授中，教学方法生动易学，学员间可以互相交流u缺点：案例准备需要长时间，对学员要求较高，对培训师的要求高参与型培训法-头脑风暴法头脑风暴法u又称“研讨会法”“讨论培训法”，培训对象在培训中相互启发，激发创造性思维。u优点：为企业解决实际问题，大大提高了培训收益；帮助学员解决工作中遇到的困难

36、；学员参与性强；有利于学员对问题的理解；集中集体智慧，达到了相互启发的目的。u缺点：对培训顾问要求高；培训顾问主要引导，较少讲授；研究主题是否可解决受到培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有主题都可以用来讨论。 头脑风暴的基本准则1、不允许有任何的批评意见2、欢迎异想天开（越离奇越好）3、要的是数量不是质量4、寻求各种想法的组合和改进参与型培训法-头脑风暴法头脑风暴法参与型培训法模拟训练法模拟训练法u以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定的工作行为和技能，提高解决问题的能力。基本形式是由人和机器人和机器共同参

37、与模拟活动，人与计算机共同参与模拟活动u优点：通过该培训技能会提高，有利于加强员工的竞争意识，可以带动培训中的学习气氛u缺点：模拟情景准备时间长，质量要求高，对组织者要求高l敏 感 性 训 练 法 又 称 T 小 组 法 ， 简 称 S T（Sensitivity Training）法。l敏感性训练法适合于组织发展训练；晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工作人员的异国文化训练等。l敏感性训练法常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动方式。参与型培训法敏感性训练敏感性训练管理者训练法管理者训练法uMTP，产业界最为普及的管理人员培训方法，旨在让学

38、员系统地学习管理知识原理，从而提高他们的管理能力。u适用于中低层管理人员的管理培训。u一般采用专家授课、学员研讨的方式进行。u操作要点：指导教师是管理者训练法的关键指导教师是管理者训练法的关键，一般由外聘专家或企业内曾接受此法训练的高级管理人员担任。培训方法培训方法适用于适用于?优点？不足？优点？不足？l角色扮演就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。l这种角色扮演培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。l优点：参与性强、学员可以互相学习交流、灵活、有利于增强培训效果

39、l行为模仿法为角色扮演法的一种，它向学员展示特定行为范本，适用于中基层管理人员、一般员工的培训。态度型培训法角色扮演角色扮演l拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。l它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。l包括场地拓展训练和野外拓展训练两种形式。l作用：促进团队和谐、促进沟通，打造团队精神，了解自身和团队成员的潜力和局限态度型培训法拓展训练拓展训练培训方法培训方法适用于适用于?优点？不足？优点？不足？科技时代培训方式-网上培训网上培训u优点：节省费用，可及时、低成本地更新培训内容，可充

40、分利用的声音、图片等媒体来增加教学的趣味性，培训安排灵活u缺点：需要企业建立良好的网络培训系统，需要大量的培训资金，有些培训内容不适合网上培训，例如沟通技能的培训科技时代培训方式-虚拟培训虚拟培训u指利用虚拟现实技术生成实时的、三维人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境、操作工具。u优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性第二节第二节 培训方法的选择培训方法的选择知识要求 一、直接传授型培训方法 二、实践型培训方法 三、参与型培训方法 四、态度型培训法能力要求能力要求 一、选择培训方法的程序 二、几种常用培训方法的应用一、

41、选择培训方法的程序一、选择培训方法的程序一）确定培训活动的领域二）分析培训方法的适用性三）根据培训要求优选培训方法培训内容与相应的培训方法培训内容与相应的培训方法培训领域培训领域适合的培训方法适合的培训方法基础知识基础知识讲义法、演示法、参观等讲义法、演示法、参观等解决问题能解决问题能力力案例分析法、文件框法、课题研究法、案例分析法、文件框法、课题研究法、商务游戏法商务游戏法创造性创造性头脑风暴法头脑风暴法技能技能实习、工作传授法、个人指导法和模拟实习、工作传授法、个人指导法和模拟训练训练态度、价值态度、价值观观面谈、集体讨论、角色扮演面谈、集体讨论、角色扮演根据培训要求优选培训方法根据培训要

42、求优选培训方法u优选培训方法应考虑以下几点：1、保证培训方法要有针对性，及针对具体的工作任务来选择2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应3、保证培训方法与学员特征相适应1）学员构成2）工作可离度3）工作压力4）培训方式要与企业的培训文化相适应5）培训方法的选择还取决于培训资源（设备场地等等）二、几种常用培训方法的应用二、几种常用培训方法的应用一）案例分析法的操作程序二）事件处理法的基本程序三）头脑风暴法的操作程序练习练习l案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、拓展训练、角色扮演这些培训方法的适用范围、优点、缺点？练习练习u1、专题讲座法的优点不包括uA、形式比较灵活uB、员工的

43、培训成本比较低uC、可随时满足员工某一方面的培训需求uD、培训对象易于加深理解uE、培训内容具有系统性uE练习练习u2、参与型培训法是（ ）的方法uA、以学习知识为目的uB、调动员工积极性uC、以掌握技能为目的uD、针对行为调整和行为训练uB练习练习u3、以下关于行为模仿法的说法，错误的是uA、能够提升学员的行为能力uB、适用于高层管理人员的培训uC、根据培训的具体对象确定培训的内容uD、使学员能够更好地处理工作环境中的人际关系uB练习练习u4、个别指导法的主要缺点在于uA、指导者可能有意保留自己的经验uB、不利于新员工在工作岗位的创新uC、指导者的水平对指导效果有影响uD、不利于新员工融入团

44、队，与同事合作uE、指导者不良的工作习惯会影响新员工uACu1、适用于晋升前人际关系训练的培训方法是（ ）。 （A）拓展训练 （B）特别任务法 （C）管理者训练 （D）敏感性训练法uDu2、敏感性训练的特定目的是（ ）。（A）提高员工对人际关系的敏感性 （B）教导主管如何协助部属处理敏感的问题（C）训练学员处理敏感度高的工作任务的能力（D）降低学员对业务处理的敏感度，以防止精神紧张uA历年试题历年试题历年试题历年试题u3、与角色扮演法相比，模拟训练法更侧重于（ ）。 （A）操作技能的培训 u （B）反应评估 （C）分析问题、解决问题能力的培训 u （D）晋升前的人际关系训练uAu4、虚拟培训的

45、优点不包括（ ）。 （A）仿真性、超时空性 （B）成本低 （C）安全性 （D）自主性uB目目 录录第一节第一节 培训管理培训管理 第一单元第一单元 培训需求的分析培训需求的分析 第二单元第二单元 培训规划的制定培训规划的制定 第三单元第三单元 培训组织与实施培训组织与实施 第四单元第四单元 培训效果的评估培训效果的评估第二节第二节 培训方法的选择培训方法的选择第三节第三节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 第三节第三节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 知识要求知识要求 一、企业培训制度 二、岗位培训制度的内涵 三、起草与修订培训制度的要求能力要求 一、企业培训制度的基本内容

46、二、各项培训管理制度的起草 三、培训制度的推行与完善一、企业培训制度一、企业培训制度一）企业培训制度的内涵企业培训涉及两个主体：企业和员工二、岗位培训制度的内涵二、岗位培训制度的内涵l岗位培训制度是企业培训制度最基本和最重要基本和最重要的组成部分l岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位的要求，其实质是提高从业人员的总体素质实质是提高从业人员的总体素质。 三、起草与修订培训制度的要求三、起草与修订培训制度的要求一）培训制度的战略性u培训本身要从

47、战略角度出发，不能只局限于一个培训项目或某个培训需求。二）培训制度的长期性u培训是一项人力资源投资活动，要用“以人为本”为指导思想制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。三）培训制度的适用性u培训制度应具有明确的条款和内容，保证在问题出现时可以照章办理。第三节第三节 培训制度的建立与推行培训制度的建立与推行 知识要求 一、企业培训制度 二、岗位培训制度的内涵 三、起草与修订培训制度的要求能力要求能力要求 一、企业培训制度的基本内容 二、各项培训管理制度的起草 三、培训制度的推行与完善一、企业培训制度的基本内容一、企业培训制度的基本内容1、制定企业员工培训制度的依据2、实施企业员工培训的目的或宗

48、旨3、企业员工培训制度实施办法4、企业培训制度的核准与施行5、企业培训制度的解释与修订权限的规定二）企业培训管理制度的构成二）企业培训管理制度的构成（6个方面） u培训服务制度：首要制度，包括培训服务制度条款和培训服务协约条款u入职培训制度：关于新员工入职的综合规定u培训激励制度：激励各个利益主体参加培训的积极性（员工、员工主管、企业）u培训考核评估制度：检验培训的最终效果，为奖惩制度提供依据，并规范培训相关人员的行为u培训奖惩制度：保障培训管理制度得以顺利在执行的关键u培训风险管理制度：“利益获得原则”u1、起草制定培训制度的要求是什么？u2、企业培训的两个主体是什么？练习练习u有关培训考核

49、评估制度的说法错误的是uA、目的是在检验培训的最终成果uB、为培训奖惩制度的确立提供依据uC、是规范培训人员行为的重要途径uD、抽样选择员工进行培训考核评估uD历年试题历年试题1、激励培训制度主要包括（ ）。（A）完善的岗位任职资格要求（B）准确的岗位说明书和正确的岗位描述（C）科学合理的培训考核制度（D）公平竞争的晋升规定（E）以能力和业绩为导向的分配原则ACDE2、为防范培训风险的出现，就必须建立制度进行约束，（ ）由此而生并被广泛运用。 （A）培训服务制度 （B）培训制约制度 （C）培训补偿制度 （D）培训档案制度A历年试题历年试题3、简述企业员工培训制度的基本内容？ （1）培训服务制度

50、 （2）入职培训制度（3）培训激励制度（4）培训考评制度（5）培训奖惩制度（6）培训风险管理制度历年试题历年试题u2008-11u59、培训管理的首要制度是( )。u(A)培训服务制度 (B)培训考校制度u(C)培训激励制度 (D)培训奖惩制度uA 历年试题历年试题u2008-11u60、企业防范培训风险，应根据( )原则考虑培训成本的分摊。u(A)利益获得 (B)利益补偿u(C)利益均沾 (D)利益均等uA历年试题历年试题2008-11u109、企业的培训战略原则是指( )。u(A)培训应服从企业的整体发展 u(B)从战略角度来开展培训工作u(C)要用以人为本的理念搞好培训 u(D)培训的对

51、象应包括全体员工u(E)培训不能只局限于某一个培训项目uABE 练习练习u1、企业培训管理制度包括uA、培训监督制度uB、培训资金管理制度uC、培训后勤制度uD、培训风险管理制度uE、培训服务制度uDETake a break练习练习-案例分析案例分析l皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。l公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种。l公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成

52、了从产品研发到质量控制、售后服务的一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段，保证了财务中心的高效运行。l公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。l公司组织结构如下：董事会、总经理、制造部、人力资源部、营销部、包装部。在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。l如果你是皮西缝纫机有限公司新招进

53、来的人力资源部经理，在没有进行任何培训的前提下，您将如何进行培训需求分析培训需求分析，规划开展培训工规划开展培训工作作？参考答案参考答案 1、进行公司情况调查，通过以下一些方法取得一些数据：A.与公司董事会成员接触，了解公司近2-3年的发展目标；B.与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心；C.直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求；2、在全公司范围内进行问卷调查 3、根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。4、结合

54、各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再报董事会批准。5、根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的评估。6、某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询改进意见。7、阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事会。培训需求分析培训需求分析培训规划的制定培训规划的制定培训组织与实施培训组织与实施培训效果评估培训效果评估培训管理流程培训管理流程2008年年案例分析案例分析u综合题u为了打造学习型组织，A 公司规定每年的培训经费为公司毛利

55、的2%，其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标。2007年初公司预计全年的毛利为2000 万元，因此其培训费用预算为40 万元。公司人力资源部根据员工的状况以及职业生涯规划要求制定了相应的培训计划。但到10 月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700 万元左右，因此公司将培训费用调整为54 万元。人力资源部不知如何使用多出来的14 万元培训经费，加上已经是11 月份，为了应付考核指标，人力资资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小李。由于时间紧，小李就到网上搜索培训广告，凡是与本公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训。由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都

56、是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上得不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖励措施，所以参加培训人员都不重视。到12 月25 日，小李终于把增加的14 万元培训经费用完了。u请回答下列问题：u(1)A 公司的培训工作有何可取之处?u(2)A 公司的培训工作存在哪些问题：uu答：（1）可取之处：公司重视和强调培训，培训经费的投入较多，并能在年初做好培训计划，在这点上具有战略眼光。u（2）存在问题：a. 在实际操作中，把培训经费与毛利挂钩作为一项硬指标，由于经营状况是变化的，而培训必须要做需求分析，必须做计划，到了月份才调整培训总经费，导致无法有效地制定计划

57、。b. 公司人力资源部在接到调整培训总经费后的做法违背了按需施教、学以致用的原则，未做需求分析，任意地派人参加培训。c. 公司调整培训总经费后的各项培训违背了主动参与原则。指派非关键岗位人员参加培训，而非员工自己提出申请。d. 公司调整培训总经费后的各项培训违背了严格考核和择优奖励原则，未对参加培训的人员进行考核。e. 公司调整培训总经费后的各项培训违背了投资效益原则，指派非关键岗位人员参加培训，其投资效益不明显。 方案设计题方案设计题u天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制 650多

58、个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。 1998年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计2年后新产品生产线可建成投产。由于新生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。 但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人

59、员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。 请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。2008-5u56、运用面谈法收集培训需求信息的缺点不包括( )。u(A)影响员工的工作 (B)对培训者的面谈技巧要求高 (C)占用大量的时问 (D)会受到面谈者主观因隶影响uDu57、在制定培训规划时，排序的基本依据是( )。u(A)工作说明的结果 (B)绩效分折的结果 (C)需求分析的结果 (D)任务分析的结果uD200