项目与项目管理

1、青海大学青海大学 周印利周印利对专业管理人士的最对专业管理人士的最真实的考验不是你知真实的考验不是你知道该做什么，而是在道该做什么，而是在你不知道该做什么时你不知道该做什么时也知道该如何行动！也知道该如何行动！？边计划边计划边实施边实施边修改边修改不行啊，情况变化，项目进不行啊，情况变化，项目进程恐怕也要变动了！程恐怕也要变动了！下一步该干什下一步该干什么么?还没想好，还没想好，正在作新计划正在作新计划呢。呢。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！第一拍：拍脑门第一拍：拍脑门 经常有些领导有经常有些领导有了做一个项目的想法了做一个项目的想法后，不是组织相关人后，不是组织相

2、关人员严格论证是否可行，员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就而是自己觉得可行就上马项目。上马项目。 看来这个项目真有看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！的赚啊，赶紧上！第二拍：拍肩膀第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如取一些激励手段，例如拍肩膀。拍肩膀。但事实证明，错误的激励但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后往往比没有激励带来的后果还要糟糕！果还要糟糕！ “好好干啊，我相好好干啊，我相信你们！信你们！”第三拍：拍胸脯第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目受到领导激励的

3、项目组成员为了让领导放心，组成员为了让领导放心，也会有所表示也会有所表示拍胸脯，拍胸脯，而且往往还会说出一句话：而且往往还会说出一句话：盲目的乐观与热情只会让盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越前进方向与最初的目标越偏越远偏越远“老板，放心吧，老板，放心吧，包在我身上！包在我身上！”第四拍：拍桌子第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了了“四拍运动四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。拍着桌子训斥项目组成员。 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解

4、决。如出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。糟。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！成项目，工资奖金都别想了！”项目组成员项目组成员：“！￥”第五拍：拍屁股第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会往会“拍屁股拍屁股”。表现有二：一

5、种是。表现有二：一种是“明拍明拍”，不，不干了，直接走人；另一种是干了，直接走人；另一种是“暗拍暗拍”，再也没有热，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了知道训我？我还不干了呢！走人！呢！走人！”第六拍：拍大腿第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结五拍之后的项目结果必然令所有人大失所果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目层到项目经理再到

6、项目组成员，大家都痛心不组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。已，却又无可奈何。唉，早知如唉，早知如此，当初就应此，当初就应该该，在一个项目中即使在一个项目中即使“六拍六拍”都都出现了也不是最可怕的，最可出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续在随后的项目中依然延续“六六拍运动拍运动”无论是在工作中还是在日常生无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到活中，我们都经常会遇到“三三边行动边行动”和和“六拍运动六拍运动”的场的场景。为什么这样的情形会经常景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什发生呢？我们应当从中吸取

7、什么教训呢？么教训呢？有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？理知识，就可以把事情办好？有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？科学、很有效率了？那好，我们做个测试如何？那好，我们做个测试如何？月亮王的故事月亮王的故事 1 1、你是路易、你是路易1010世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。监禁。 2 2、小地牢很难设计，要、小地

8、牢很难设计，要1212周，但容易建成，周，但容易建成，1 1周即可；周即可；中地牢设计要中地牢设计要5 5周，施工要周，施工要6 6周；大地牢设计只要周；大地牢设计只要1 1周，但周，但建造要用建造要用9 9周。周。 3 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。建筑师不会设计。 4 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？ QQ：三个地牢：三个地牢 （最不灵活因素）（最不灵活因素）T T：时间最短：时间最短（依你的设计而定，灵活（依你的设计而定，灵活因素）因素）R R：一个设计师、：

9、一个设计师、 一个建筑师一个建筑师（人员固定，但在开展具体（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）较不灵活因素）质量或数量质量或数量资源资源时间时间思路一思路一思路二思路二设计建造地牢设计建造地牢设计建造设计建造小地牢小地牢设计设计建造建造设计建造设计建造中地牢中地牢设计设计建造建造设计建造设计建造大地牢大地牢设计设计建造建造设计建造地牢设计建造地牢设计设计小地牢小地牢中地牢中地牢大地牢大地牢建造建造小地牢小地牢中地牢中地牢大地牢大地牢思路一的缺点思路一的缺点 从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树

10、木，不见森林成只见树木，不见森林思路二的关键：思路二的关键： 建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序得最佳效果必须安排好工作的起点与排序1 1、先设计小地牢、先设计小地牢2 2、先设计中地牢、先设计中地牢 3 3、先设计大地牢、先设计大地牢最后工期最后工期太长太长1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周设计大地牢设计大地牢设计中地牢设计中地牢设计小地牢设计

11、小地牢建造大地牢建造大地牢建造中地牢建造中地牢建造小地牢建造小地牢任务任务设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：所以他下令：判你终生监禁！判你终生监禁！当今企业经营环境与二十年前有何

12、不同？当今企业经营环境与二十年前有何不同？1.1. 20042004年年TCLTCL收购法国收购法国AlcatelAlcatel手机业务手机业务2.2. 20042004年年TCLTCL与法国与法国ThomsonThomson彩电业务合并组成彩电业务合并组成全球最大的彩电企业全球最大的彩电企业3.3. 20042004年联想收购年联想收购IBMIBM的的PCPC业务业务4.4. 20052005年中海油收购美国年中海油收购美国UnocalUnocal（未果）（未果）投入投入产出产出运作Operations项目Projects周而复始的过程周而复始的过程结果的批量性结果的批量性因果关系的明确性因

13、果关系的明确性过程控制的相对容易性过程控制的相对容易性（ CI、 TQC、 JIT、LP等等 ）一次性的过程一次性的过程结果数量少结果数量少因果关系的模糊性因果关系的模糊性过程控制的相对复杂性过程控制的相对复杂性（ OM、 WBS、 PBS、TQC、CBS、CPM/PERT等等 ）项目管理项目管理质量与技术管理质量与技术管理战略管理战略管理生产与运作管理生产与运作管理投资投资经济学经济学技术经济学技术经济学组织行为学组织行为学管理学原理管理学原理人力资源管理人力资源管理项目管理知项目管理知识和方法识和方法应用领域应用领域知识和实知识和实践践一般管理一般管理知识和实知识和实践践项目管理项目管理知

14、识领域知识领域业主承包商 项目产品项目产品 项目工作项目工作项目产品目标项目产品目标获益获益价格价格成本成本业主利润业主利润承包商利润承包商利润生产过程投入投入产出产出需求个性化组织边界打破（企业、国家）创新成为基础经济全球化20世纪中叶后：后工业化时期的特点世纪中叶后：后工业化时期的特点（1919世纪工业革命后：工业化时期的大规模机械化生产）世纪工业革命后：工业化时期的大规模机械化生产）中国：工业化与后工业化的交互并进中国：工业化与后工业化的交互并进项目管理的项目管理的全球化全球化项目管理的项目管理的多元化多元化项目管理的项目管理的专业化专业化经营能力技术能力项目管理能力更好的、更科学的方法

15、层出不穷，不要过于相信和更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验。满足于自己既往的经验。比竞争对手比竞争对手得快、用得好得快、用得好这是我们保持竞争这是我们保持竞争优势的唯一途径。优势的唯一途径。持续不断地满足并超过客户的期望持续不断地满足并超过客户的期望这是最难做到的，你觉得呢？这是最难做到的，你觉得呢？美美克利福德克利福德格格雷，埃里克雷，埃里克拉森著，拉森著，项目管理教程项目管理教程. .人民邮人民邮电出版社（第二版），电出版社（第二版），2005,10.2005,10.毕星，翟丽毕星，翟丽. .项目管理项目管理. .复旦大学出版社复旦大学出版社骆骆珣珣，项目管理

16、教程，项目管理教程. .机械工业出版社，机械工业出版社，2004,1.2004,1.1.1.项目管理知识的系统学习项目管理知识的系统学习2.2.项目管理理念的体验项目管理理念的体验3.3.项目管理方法与技巧的初步应用项目管理方法与技巧的初步应用系统学习理念体验初步应用项目环境项目环境范围管理范围管理组织管理组织管理质量管理质量管理成本管理成本管理时间管理时间管理风险管理风险管理讲座讲座参观参观辩论辩论情景模拟情景模拟讨论讨论Team Work目 录课课 程程 内内 容容总学总学时数时数讲授讲授实验实验（上机）（上机）实习实习课程课程设计设计其它其它（案例（案例讨论）讨论）第一章第一章项目与项目

17、管理项目与项目管理2 22 2第二章第二章项目管理过程与项项目管理过程与项目生命周期目生命周期2 22 2第三章第三章项目组织管理与项项目组织管理与项目经理目经理2 22 2第四章第四章项目的范围管理项目的范围管理6 64 42 2第五章第五章项目的时间管理项目的时间管理6 64 42 2第六章第六章项目的成本管理项目的成本管理4 44 4第七章第七章项目质量管理项目质量管理4 44 4第八章第八章项目的集成管理项目的集成管理4 44 4第九章第九章项目风险管理项目风险管理6 64 42 2第十章第十章项目人力资源管理项目人力资源管理4 44 4第十一章第十一章 项目沟通管理项目沟通管理4 4

18、4 4第十二章第十二章 项目采购管理项目采购管理4 44 4合合 计计4848出勤与课堂表现出勤与课堂表现 2020案例分析案例分析 1010闭卷考试闭卷考试 7070PMBOK的价值通用的职业标准（通用的职业标准（PMBOKPMBOK）行业特有的行业特有的企业特有的企业特有的项目特有的项目特有的个性化的个性化的复杂性复杂性适用性适用性神州六号飞船阿波罗阿波罗登月登月计划计划第一节 项目的基本概念一一. .项目的概念项目的概念项目是一个组织为实现自己既定的目标，项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独

19、特性的一次性工作。展的一种具有一定独特性的一次性工作。 项目是为创造独特的产品、服务或成果所进行项目是为创造独特的产品、服务或成果所进行的临时性工作。（的临时性工作。（PMBOKPMBOK，第三版），第三版） 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。（关工作的总称。（C-PMBOK,2006)C-PMBOK,2006)项目是一项有待完成的任务，有特定的环境项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求，即项目是指一个过程，而不是指过与要求，即项目是指一个过程，而不

20、是指过程终结后所形成的成果。程终结后所形成的成果。在一定的组织机构内，利用有限资源在规定在一定的组织机构内，利用有限资源在规定的时间内完成任务。的时间内完成任务。任务要满足一定性能、质量、数量、技术指任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。标等要求。项目项目二、项目的特性二、项目的特性1. 1.目的性目的性-任何项目都是为实现特定任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。的组织目标服务的。2.2.独特性独特性-项目的产品或服务都具有项目的产品或服务都具有一定的独特之处。一定的独特之处。3. 3.一次性一次性-项目有自己明确的时间起项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不点和

21、终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。断重复、周而复始的。4. 4.制约性制约性指每个项目都在一定程度上受客指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。的制约。5. 5.其它特性其它特性包括项目的不确定性、项目的风包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。性等等。临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration项目特点项目特点项目结果的不确定性我们

22、从山的这一边开始挖掘，您我们从山的这一边开始挖掘，您和您的伙伴从山的那一边挖掘。和您的伙伴从山的那一边挖掘。当我们中途相遇时，我们将会完当我们中途相遇时，我们将会完成一个隧道。而如果我们没有相成一个隧道。而如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道！遇，我们将完成两个隧道！Jack Gido, James P. ClementsSuccessful Project Management典型的项目n 建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库n 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等等n 新企业、新产品、新工程的开发

23、新企业、新产品、新工程的开发n 演出、影视剧拍摄演出、影视剧拍摄n 进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动n 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的： 维持经营项目和运营项目与运营比较项比较项项目项目运营运营负责人负责人项目经理项目经理职能经理职能经理实施组织实施组织项目组项目组部门部门时限性时限性一次性一次性持续不断持续不断目标目标独特性独特性重复性重复性目的目的实现目

24、标结束项目实现目标结束项目维持运营维持运营管理追求管理追求效果效果效率效率讨论n 下面哪些属于项目下面哪些属于项目n 举办一场婚礼举办一场婚礼n 开发一种新的计算机软件开发一种新的计算机软件n 提供金融服务提供金融服务n 管理一个公司管理一个公司当今社会中，一切都是项目，一切都将成为项目。当今社会中，一切都是项目，一切都将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul GracePaul Grace三、项目的分类三、项目的分类1.1.封闭性项目和开放式项目封闭性项目和开放式项目2.2.业务项目和自我开发项目业务项目和自我开发项目3.3.企业项目、政府项

25、目和非盈利机构的企业项目、政府项目和非盈利机构的项目项目4.4.盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目和非盈利性项目5.5.项目组合、项目群、项目和子项目项目组合、项目群、项目和子项目 PortfolioPortfolio、ProgramProgram、ProjectProject和和Sub-projectSub-project。项目的分类原则大类：工程、非工程大类：工程、非工程行业：建筑、制造、行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、电子、纺织、交通、性质：研制、技改、性质：研制、技改、引进、风险投资、产引进、风险投资、产品开发、转包生产、品开发、转包生产、组织活

26、动、组织活动、工程工程 非工程非工程一次性任务一次性任务(项目项目)项目组合项目组合（PortfoliosPortfolios）项目集（项目集（ProgramsPrograms）项目（项目（ProjectProject）项目（项目（ProjectProject）子项目子项目（Sub-projectSub-project）任务（任务（TaskTask）活动（活动（ActivityActivity）奥运会工程奥运会工程比赛场馆建设比赛场馆建设乒乓球馆建设乒乓球馆建设羽毛球馆建设羽毛球馆建设运动员更衣浴室运动员更衣浴室任务（任务（TaskTask）空调系统空调系统活动（活动（ActivityActi

27、vity）设备设备管线管线 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。在时间、费用和性能上的不同要求。性能性能费用费用时间时间功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标T Time ime 时间限制时间限制Q Quality&Quantity uality&Quantity 质量质量& &数量限制数量限制R Resourceesource 资源限制资源限制核心利益核心利益 干系人干系人 做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和

28、数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。一、项目管理的定义一、项目管理的定义1.1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。展的管理工作。2.2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。体的管理过程（或内容）。第二节 项目管理的基本概念组织组织项目项目计划计划组织组织协调协调

29、控制控制运作运作组织目标自从有组织的人类活动出现到当今，人类就一直执自从有组织的人类活动出现到当今，人类就一直执行着各种规模的行着各种规模的“项目项目”，如中国长城、埃及金字，如中国长城、埃及金字塔、古罗马供水渠等塔、古罗马供水渠等传统的项目管理起源于建筑业传统的项目管理起源于建筑业现代项目管理开始于大型国防工业，通常被认为是现代项目管理开始于大型国防工业，通常被认为是第二次世界大战的产物第二次世界大战的产物项目管理实践项目管理实践传统项目管理传统项目管理现代项目管理现代项目管理完成任务完成任务满足三重约束满足三重约束从目标上来讲从目标上来讲是让利益相关是让利益相关者满意者满意活动活动方法方法

30、学科学科项目管理项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。（项目活动之中，以达到项目的要求。（PMBOK,PMBOK,第三版）第三版）项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、领导和空置，以实现项目全过程的动态管划、组织、领导和空置，以实现项目全过程的动态管理和项目目标和综合协调和优化。（理和项目目标和综合协调和优化。（C-PMBOK,2006C-PMBOK,20

31、06）什么是项目管理什么是项目管理正式定义正式定义 在项目活动中运用各种知识、技能、工具和技术，以便使项目的执行结果满足执行结果满足或超过项目干系人对项目的需求和期望或超过项目干系人对项目的需求和期望。非正式定义非正式定义 为创建、管理并按要求完成项目而必须进行的一系列活动.什么是项目管理项目管理的三个约束条件项目管理的三个约束条件什么是项目管理项目管理是一种权衡项目管理是一种权衡什么是项目管理项目管理的对象项目管理的对象项目项目项目管理的组织特点项目管理的组织特点临时性、富有柔性临时性、富有柔性项目管理的手段项目管理的手段计划、组织、指导和控制计划、组织、指导和控制项目管理的目标项目管理的目

32、标实现项目全过程的动态管理实现项目全过程的动态管理及项目的目标及项目的目标什么是项目管理体系与模板体系与模板流程流程思想思想工具与方法工具与方法项目管理理论的发展项目管理（项目管理（Project Management)项目群管理项目群管理(Programs Management)项目战略投资管理项目战略投资管理(Project Portfolio Management)项目管理理论的发展项目管理理论的发展 OPM3（Organizational Project Management Maturity Model)标准 组织中的项目管理组织中的项目管理（ Organizational Proj

33、ect Management ）：应用各）：应用各种知识、技能、工具以及技巧来对组织和项目行动进行管理，从种知识、技能、工具以及技巧来对组织和项目行动进行管理，从而通过项目的实施来实现组织的目标。而通过项目的实施来实现组织的目标。 成熟度模型（成熟度模型（Maturity Model)：实际上是一个框架，用以描述帮助：实际上是一个框架，用以描述帮助企业开发、实现某种期望能力的流程。企业开发、实现某种期望能力的流程。项目管理理论的发展项目管理理论的发展项目管理成熟度项目管理成熟度模型模型 LEVEL 1 初始阶段初始阶段 LEVEL 2 流程与标准流程与标准的构造阶段的构造阶段 LEVEL 3

34、组织项目管组织项目管理的标准化理的标准化与制度化阶与制度化阶段段 LEVEL 4 管理管理完善完善阶阶段段 LEVEL 5 优化优化阶段阶段 整合整合管理管理（5） 范围范围管理管理（6） 时间时间管理管理（5） 成本成本管理管理（5） 质量质量管理管理（4） 人力人力资源资源管理管理（4） 沟通沟通管理管理（4） 风险风险管理管理（5） 采购采购管理管理（4） SEI 成熟度阶段成熟度阶段 每个知识领域又被分成若干个单元，每个单元都被分别用于检测组织的项目管理某个方面的成熟度并制定行动计划。 PMI 知识领域知识领域 OPM3的结构项目管理理论的发展MaturityCapabilitiesB

35、est PracticesBest PracticesBest PracticesOPM3结构概要项目管理三个方面的内容项目管理三个方面项目管理三个方面项目管理过程分层结构项目概念项目概念项目特性项目特性项目目的项目目的项目管理功能项目管理功能项目生命周期项目生命周期综合层综合层策略层策略层战术层战术层系统思想项目管理功能和工具六大功能六大功能/ /职能职能工作范围工作范围项目组织项目组织质量管理质量管理成本管理成本管理时间管理时间管理风险管理风险管理工具与技术工具与技术产品分解结构产品分解结构PBSPBS组织分解结构组织分解结构WBSWBS质量保证体系质量保证体系TQCTQC成本分解结构成本

36、分解结构CBSCBS网络图和横道图网络图和横道图CPM/PERTCPM/PERT风险管理体系风险管理体系启动各过程启动各过程收尾各过程收尾各过程规划各过程规划各过程执行各过程执行各过程监控各过程监控各过程项目管理过程组项目管理的层次结构示意图项目公司战略公司战略参与各方参与各方项目策略项目策略时间时间成本成本质量质量组织组织范围范围建议和启动建议和启动设计和评估设计和评估实施和控制实施和控制收尾收尾综合层综合层 策略层策略层 战术战术层层项目管理的分层结构目标目标/产品定义产品定义工作区域工作区域/资源资源约束条件约束条件/参数参数风险风险/假设识别假设识别产品功能设计产品功能设计里程碑计划里

37、程碑计划职责表职责表产品系统设计产品系统设计综合层策略层战术层层次越高，路径越多层次越低，内容越相同活动进度表活动进度表职责表职责表详细设计详细设计案例：不同层次目标的项目选择青海省改善交通拥挤状况青海省改善交通拥挤状况西宁市改善交通拥挤状况西宁市改善交通拥挤状况青海大学改善上课高峰期交通拥挤状况青海大学改善上课高峰期交通拥挤状况其他大学改善上课高峰期交通拥挤状况其他大学改善上课高峰期交通拥挤状况层次越低，工作和产品的内容越相同层次越高，实现目标产品的途径也越多不能把目标直接与项目产品联系在一起。不能把目标直接与项目产品联系在一起。志存高远过程管理方法及组织形式运作管理运作管理职能分层结构职能

38、分层结构传统项目管理传统项目管理任务分层结构任务分层结构过程管理过程管理弱矩阵结构弱矩阵结构现代项目管理现代项目管理强矩阵结构强矩阵结构工作性质工作性质（Routine）服务对象性质服务对象性质（Need） 常规常规 新颖新颖不明确不明确 明确明确建办公楼学生宿舍商业房地产项目以客户需求以客户需求为中心为中心以项目系统以项目系统为中心为中心物流企业工作桥梁、隧道、地铁项目项目管理的主要内容项目管理项目管理不同主体的项目管理项目管理内容项目管理内容甲甲投资主体的项目管理投资主体的项目管理乙乙设计主体的项目管理设计主体的项目管理丙丙施工主体的项目管理施工主体的项目管理丁丁监理主体的项目管理监理主体

39、的项目管理BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙不同层次的项目管理项目管理内容项目管理内容高层管理，主要负责高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部总体以及与项目有关外部事务事务 中层管理，负责项中层管理，负责项目的关键工作及项目内、目的关键工作及项目内、外部矛盾外部矛盾 基层管理，负责项基层管理，负责项目的各项具体技术及专业目的各项具体技术及专业管理管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理不同生命周期的项目管理项目管理内容项目管理内容C C（conceiveconceive） 概念阶概念阶段，主要工作是组织好可段，主要工作是组织好可行性论证行性论证D

40、 D（developdevelop） 开发阶段，开发阶段，组织好开工前的人、财、组织好开工前的人、财、物及一切软硬件准备物及一切软硬件准备E E（executeexecute） 实施阶段，实施阶段，保证项目的质量、成本、保证项目的质量、成本、进度的顺利完成进度的顺利完成F F（finishfinish） 结束阶段，结束阶段，评审、鉴定及项目交付和评审、鉴定及项目交付和组织结束工作组织结束工作 C D E F工作量工作量 时间时间项目管理的主要目的 (1)(1)满足项目的要求与期望满足项目的要求与期望 (2)(2)满足项目利益相关者各方不同的要求和满足项目利益相关者各方不同的要求和望期望期 (3

41、)(3)满足项目已识别的要求和期望满足项目已识别的要求和期望 (4)(4)项目尚未识别的要求和期望项目尚未识别的要求和期望 战略、运营和项目管理的关系战略管理战略管理项目管理项目管理运营管理运营管理选择做哪选择做哪些项目些项目支持战略目支持战略目标的实现标的实现支持支持二、项目管理的特点二、项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的作业项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的作业项目管理的全过程都贯穿着统筹、系统、和谐和以项目管理的全过程都贯穿着统筹、系统、和谐和以人为本的思想人为本的思想项目管理的组织具有特殊性项目管理的组织具有特殊性项目管理的体制是一种基于团队管理的目标责任制项

42、目管理的体制是一种基于团队管理的目标责任制项目管理的方式是目标管理项目管理的方式是目标管理项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境的环境项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性项目管理的新特点n 项目管理的本质特点项目管理的本质特点创新性创新性n 项目管理的哲学理念项目管理的哲学理念和谐与共赢和谐与共赢n 项目管理的综合性项目管理的综合性好、块、省、多好、块、省、多n 项目管理的复杂性项目管理的复杂性对变化的管理对变化的管理一一. .定义定义1.1.它是在现代项目管理中所使用的各种理它是在现代

43、项目管理中所使用的各种理论、方法和工具等的总称。论、方法和工具等的总称。2.2.它是项目管理的圣经。它是项目管理的圣经。PMIPMI从从19841984年开始年开始推出，推出，19961996年出版正式版本，年出版正式版本，20002000年和年和20042004年新版修订的。年新版修订的。PMIPMI和和IPMAIPMA都是国际都是国际性的项目管理协会性的项目管理协会二、构成二、构成PMBOKPMBOK可划分为九个主要的方面：可划分为九个主要的方面：1.1.项目集成管理项目集成管理 2.2.项目范围管理项目范围管理3.3.项目时间管理项目时间管理 4.4.项目成本管理项目成本管理5.5.项目

44、质量管理项目质量管理 6.6.项目人力资源管理项目人力资源管理7.7.项目沟通管理项目沟通管理 8.8.项目风险管理项目风险管理9.9.项目采购管理项目采购管理项目成本管理项目时间管理项目质量管理项目风险管理 项目集成管理项目范围管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目采购管理 项目创新管理项目创新管理在项目管理过程中，以创新思维在项目管理过程中，以创新思维为导向、以积极、慎重为原则，综合配置项目各利为导向、以积极、慎重为原则，综合配置项目各利益相关者所能提供的各种创新资源，对各项创新活益相关者所能提供的各种创新资源，对各项创新活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，进而达到动进行计划、组织、

45、指挥、协调和控制，进而达到项目目标，提高项目利益相关者的满意度的过程。项目目标，提高项目利益相关者的满意度的过程。项目知识管理项目知识管理把知识作为项目团队最重要的资把知识作为项目团队最重要的资源，对知识资源的获取、共享、创新、应用等过程源，对知识资源的获取、共享、创新、应用等过程进行计划、组织、测评、控制和领导，以期达成增进行计划、组织、测评、控制和领导，以期达成增强项目团队和项目所在组织的核心竞争力，以更好强项目团队和项目所在组织的核心竞争力，以更好地实现项目目标的过程。地实现项目目标的过程。项目信息管理项目信息管理对项目信息进行收集、整理、分对项目信息进行收集、整理、分发、交换、查询、利

46、用、存储和更新管理，以使项发、交换、查询、利用、存储和更新管理，以使项目信息得到及时、准确有效地应用，满足项目管理目信息得到及时、准确有效地应用，满足项目管理的沟通需要，进而更好地实现项目目标的管理过程的沟通需要，进而更好地实现项目目标的管理过程。项目项目HSEHSE管理（项目健康安全和环境管理）管理（项目健康安全和环境管理）在在项目进行过程中对涉及安全、环境和健康的管理组项目进行过程中对涉及安全、环境和健康的管理组织机构、职责、做法、程序、过程和资源等多种要织机构、职责、做法、程序、过程和资源等多种要素统筹、整合起来，构成一个整体进行管理，以保素统筹、整合起来，构成一个整体进行管理，以保证项

47、目目标的实现。证项目目标的实现。一、现代项目管理阶段一、现代项目管理阶段现代项目管理是近年来发展起来的一现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。理具有很大的不同，而且发展十分迅速。 项目管理的发展基本可以划分为两个阶项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：段： 19801980年代之前被称为传统的项目管理阶年代之前被称为传统的项目管理阶段，段， 19801980年代之后被称为现代项目管理阶段。年代之后被称为现代项目管理阶段。第四节 现代与传统项目管理19001900年前后年前后HenryHenry

48、L L Gantt Gantt发明横道图发明横道图- -甘特甘特(Gantt)(Gantt)图。图。2020世纪世纪4040年代年代, , 曼哈顿计划。曼哈顿计划。2020世纪世纪5050年代年代, ,美国出现了关键路径法美国出现了关键路径法(CPM)(CPM)和计划和计划评审评审(PERT)(PERT)技术技术, ,这是项目管理成为科学的象征。这是项目管理成为科学的象征。 19571957年美国杜邦公司把年美国杜邦公司把CPMCPM方法应用于设备维修方法应用于设备维修, ,使使维修停工时间由维修停工时间由125125小时锐减为小时锐减为7 7小时；小时；19581958年美国人在北极星导弹设

49、计中年美国人在北极星导弹设计中, ,应用应用PERTPERT技术技术, ,竟把设计完成时间缩短了两年。竟把设计完成时间缩短了两年。19601960年代美国阿波罗登月计划使用了年代美国阿波罗登月计划使用了PERTPERT技术技术, ,该项该项目耗资目耗资300300亿美元，亿美元，2 2万多家企业参加，万多家企业参加，4040多万人参多万人参与，动用了与，动用了700700万个零部件，但由于使用了网络计划万个零部件，但由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功。成功。 网络方法的出现网络方法的出现, ,给管理科学的发展注入了活力

50、给管理科学的发展注入了活力. .它它不仅促进了不仅促进了19571957年出现的系统工程年出现的系统工程, ,而且使第而且使第2 2次世次世界大战中发展起来的运筹学也得到了充实。此时界大战中发展起来的运筹学也得到了充实。此时, ,项项目管理有了科学的系统方法目管理有了科学的系统方法, ,但当时主要应用在国防但当时主要应用在国防和建筑业。和建筑业。 2020世纪世纪6060年代初期，华罗庚教授引进和推广了网络年代初期，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并结合我国计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排统筹兼顾，全面安排”的的指导思想，将这一技术称为指导思想，将这一技术称为“统筹法统筹法”。 1

51、9801980年代后的项目管理被认为是现代项目管理，主年代后的项目管理被认为是现代项目管理，主要特点是面向市场要特点是面向市场, ,迎接竞争，除了计划和协调外迎接竞争，除了计划和协调外, ,对采购对采购, ,合同合同, ,进度进度, ,费用费用, ,质量质量, ,风险等给予了更多的风险等给予了更多的重视，更加注重人的因素重视，更加注重人的因素, ,注重顾客注重顾客, ,注重柔性管理注重柔性管理, ,力求在变革中生存和发展。力求在变革中生存和发展。 二、项目管理快速发展的原因 1.1.在知识经济中创造社会财富和福利的途径在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。已

52、经逐步转向以创新为主的项目活动模式。 2.2.随着社会的发展，组织和经营环境出现了随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。大量的例外，例外需要采用项目管理方法。 3.3.技术进步使得人们可以按照具体事情具体技术进步使得人们可以按照具体事情具体对待开展工作（项目），所以需要项目管理。对待开展工作（项目），所以需要项目管理。 4.4.社会的转型带来经济和管理范式的转变社会的转型带来经济和管理范式的转变。随着人类社会活动的发展与变化，人类社会的经济随着人类社会活动的发展与变化，人类社会的经济形态和组织形态都会发生相应变化。形态和组织形态都会发生相应变化。人类社会、经

53、济和组织形态不同就会需要不同的管人类社会、经济和组织形态不同就会需要不同的管理主导模式（范式）和社会与组织的主导模式（范理主导模式（范式）和社会与组织的主导模式（范式）。式）。所有现代项目管理知识的发展和进步都是由于社会所有现代项目管理知识的发展和进步都是由于社会发展和变化推动的。发展和变化推动的。1 1社会主导模式的变化社会主导模式的变化社会的基本模式社会的基本模式农业社会农业社会工业社会工业社会知识社会知识社会经济的基本模式经济的基本模式农业经济农业经济工业经济工业经济知识经济知识经济财富创造主模式财富创造主模式增产为主增产为主节约为主节约为主创新为主创新为主社会活动主模式社会活动主模式以

54、运营活动与管理为主以运营活动与管理为主项目项目/ /项目管理为主项目管理为主企业和组织模式企业和组织模式职能导向型组织和社会职能导向型组织和社会项目导向型组织和社会项目导向型组织和社会2 2管理范式的转换管理范式的转换 管理原理/战略管理等以基于职能管理的日常运营管理为主以项目管理为辅 管理原理/战略管理等以运营管理为辅以基于集成管理的现代项目管理为主范式转换 3 3项目管理项目管理范式的转换范式的转换知识体系的转化传统项目管理工期管理造价管理质量管理现代项目管理集成管理 范围管理风险管理 成本管理时间管理 质量管理沟通管理 采购管理组织与人力资源管理现代与传统项目管理的知识体系比较应用范围的

55、转化以工程建设项目为主的狭窄应用领域工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等、各种非日常运营工作都属于项目的范畴应用范围的比较（二）基于项目的管理和企业级项目管理（二）基于项目的管理和企业级项目管理1.1.基于项目的管理基于项目的管理 组织利用项目管理方法管理组织的事物：组织利用项目管理方法管理组织的事物：根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。2.2.企业级项目管理企业级项目管理建立项目管理程序、标准和体系建立项目管理程序、标准和体系建立

56、项目管理办公室，战略项目管理办公建立项目管理办公室，战略项目管理办公室室（三）项目群管理和项目组合管理（三）项目群管理和项目组合管理1 1项目群管理（项目群管理（program management)program management)项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在；存在；项目群每个项目之间有一定的相似性项目群每个项目之间有一定的相似性2 2项目组合管理（项目组合管理（project portfolios management) project portfol

57、ios management) 独立项目的管理独立项目的管理相似项目的管理相似项目的管理战略项目和项目群的组合管理。战略项目和项目群的组合管理。最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合

58、项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响

59、n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响项目项目项目集项目集项目组合项目组合范围范围项目有明确的目标。其范围在项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进整个项目生命周期中渐进明细明细项目集的范围更大，并能提供项目集的范围更大，并能提供更显著的利益更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化的变化而变化变更变更项目经理预期变更，并执行一项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于定的过程来确保变更处于管理和控制中管理和控制中项目集经

60、理必须预期来自项目集内项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好外的变更，并为管理变更做好准备准备项目组合经理在广泛的环境中持续监项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更督变更规划规划项目经理在整个项目生命周期项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化中，逐步将宏观信息细化成详细的计划成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通立与维护必要的过程和沟通管理管理项目经理管理项目团队来实现项目经理管理项目团队来实