物流企业员工绩效考核体系实证研究

1、物流企业员工绩效考核体系实证研究1 物流企业员工绩效考核特点与现状1.1 物流企业员工绩效考核特点目前物流企业多注重作业层、 f 理层、决策层的分工，强调规范化、标准化，各 司其职 , 管理层与下属员工之间沟通较少 , 其绩效考核特点主要有 : 可供参考 的数据较多，制定绩效计划和目标的难度大。工作要求规范化、流程化, 强调安全性，对员工要求责任性强，不能有差错，任劳任怨，服务态度要好。员工 的学历和素质参差不齐，公司经营者经常会随生产业务的情况不定期地招聘、 裁员，导致员工流动性大。绩效管理体系须根据企业的内外环境、员工的具 体情况进行动态的调整，使绩效管理在具体实施的过程中难度较大, 需要

2、通过绩效管理来引导良好的企业文化建设。1.2 物流企业员工绩效考核现状 在具体的实施过程中，有相当一部分物流企业绩效考核的效果不理想。根据最 近中国企业人力资源管理的调查报告显示 :在 1044 家实施人员绩效考核的物流 企业中 ,59.1%的企业选择效果“一般” ,选择“非常好”和“很好”的比例合计 仅 20%。这些数字说明员工绩效考核是一个令企业头痛的工作，它的有效性还有待于提高。由于中国物流业起步较晚，目前还处于相对不成熟阶段，其绩效考 核也相对空白，很多物流企业绩效考核程序都比较简单，现状主要体现如下。1.2.1 物流企业员工绩效考核的主体。我国物流企业员工绩效考核的主体由自 我、人力

3、资源部考核小组和部门考核小组组成。考核实行人力资源部考核为主， 自评和部门考核相结合的形式。(1) 自我: 员工首先就一年来本人的德、能、勤、绩 f 四方面进行总结，在部门 员工大会上公开述职，然后自我打 1 分(2) 公司人力资源部考核小组 : 主要由人力资源部负责牵头，由人力资源部长任 组长，由专门负责绩效考核的专家组成的员工综合考核工作。(3) 部门考核小组 : 考核小组成员由部门主要负责人及部门有关人员等组成。考 核岗位职责、履行及工作任务完成情况。物流企业绩效考核对员工主要实行月 度考核和年度考核。1.2.2 员工考核结果的运用。员工的考核结果主要应用于“奖优惩劣” 。对评为 优秀的

4、员工，发放一定数额的奖金，连续三年评为优秀者，晋升一个工资等级。 对于评为不合格的员工给予警告，连续两年评为不合格的员工 , 停职待岗。1.3 物流企业绩效考核存在的问题 物流企业不同岗位的员工绩效考核存在不同的问题，包括绩效考核目的不明确、 绩效考核主体单一化、绩效考核原则不明确、缺乏有效的绩效考核方案、绩效 考核程序形式化、绩效考核结果无反馈等。物流企业虽然在日常工作中实施了 绩效考核，但是绩效考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员 的“秘密”文件。还有些物流企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核，企 业内部没有较高专业水平人员具体实施，绩效考核者未能真正了解人力资源绩 效考核

5、的意义，绩效考核结果大多也无法反馈给被绩效考核员工。2 物流企业员工绩效考核存在问题的原因分析2.1 物流行业的原因 中国物流企业刚刚起步，物流市场正处于发展投人时期，随着中国经济的发展 和格局的变化，中国物流企业的需求日益提升，同时，中国物流企业面临全球 经济一体化的考验 , 尤其 2008 年以来的世界金融危机和节约能源的影响下，目 前全世界很多国家的失业率有所提高，这样，许多国内和国外资本开始把目光 投向了物流业，都想在未来巨大的物流市场上占一席之地。而由于目前我国物 流企业大多规模小 , 市场占有率低， 在管理、 技术及服务范围上还没有质的提高， 难以适应物流增长需求。加上运输能力、仓

6、储配送能力、服务质量都较差，造 成服务成本相对较高，规模效益难以实现，使得现代物流技术在这些企业中难 以得到有效发挥。由于市场容量是有限的，物流市场不成熟造成物流成本居高 不下，导致物流企业竞争愈加激烈，整体效益下降，在这种市场竞争环境下， 物流企业根本没有心思考虑科学的管理及绩效考核。2.2 物流企业的原因绩效考核缺乏战略规划，人力资源部“官僚化” 。现在的很多物流企业很少关注 员工人力资源发展的战略问题， 导致物流企业的人力资源部在很多时候成了 “清 闲衙门” , 尤其在绩效考核方面，只是一个表面化的工作，一般很多绩效考核都 是年底具体实施，但是年底对于很多物流企业来说正好是营运旺季，所以

7、往往 导致绩效考核工作还没有全面展开就草草收场。物流企业文化阻碍了绩效考核 的运行，物流企业高层管理人员大都有数年的市场运作经验，因而形成了更相 信市场的企业共识，虽然由于世界经济的发展，物流企业逐渐对先进的管理理 论开始重视，但这需要很长的一段时间才能形成共同理念 , 所以物流企业的绩效 考核还处于起步阶段，如果要实现绩效考核应有的考核结果，还需要人力资源 部人员长时间共同艰苦的努力。同时物流企业高层管理人员对底层员工绩效考 核的忽视是物流企业绩效考核效果不佳的一个重要原因。物流企业员工素质偏 低造成公司整体执行力不强，物流企业属于典型的劳动密集型企业，非知识性 员工占的比例比较高，由于这些

8、员 T 对绩效考核等一些先进理念理解比较模糊， 因此执行并配合绩效考核有一定的难道。2.3 员工个人原因 物质利益使物流企业员工对绩效考核缺乏认识。物流行业是个劳动密集型行业， 工作人员不需要太高的技术含量和知识，也不需要很高的学历，很多人选择这 个行业，是出于对物质利益的追求，为了获得一份能够养活自己的经济收人, 而没有把这份工作当作自己的终身事业来看待，也很少人想一辈子在这个行业中 干下去。平时也没有特别注重培养自己的工作技能，对绩效考核有畏惧情绪， 故而也会产生抵触心理。物流企业有些员工为自己的未来设计好了蓝图，而且 也确实把物流行业当成自己的终身事业来发展，他们对自己的职业和岗位能力

9、都有充分了解，工作表现也很优秀，但当自己的真实考核绩效没有真正体现出 来，或者绩效考核流于形式，对自己的未来发展没有一点帮助的时候，他们也 不愿意浪费时间和精力参与这样的绩效考核，宁愿放弃。3 物流企业员工绩效考核工作调查分析 为了进一步了解物流企业员工绩效考核体系在实际中的应用情况, 获得全面翔实的数据，对长沙的高桥、 万家丽等 25 家中小型物流企业进行了一次问卷调查， 调查对象涉及到全程、实泰等物流企业的领导干部、中层干部及普通员工。在 内容的设置上，主要考虑从操作层面、完成情况以及存在问题等方面进行调查 , 所有问卷全部回收。3.1 问卷结果与分析 从调查的结果来看，尽管每个物流公司在

10、新的绩效考核实施办法的尝试上煞费 苦心，但物流公司的领导干部并未表现出太多的信心，超过半数人对绩效考核 总体成效的评价是一般，以平时考核为主的绩效考核实施办法尚未得到干部的 认可。此外，在对绩效考试各个环节工作量的评价上，大多数干部认为统计各 项数据工作量最大，而领导初定等级和最终定级则是工作量最轻的两个环节， 这也意味着'大部分干部认为月定级对领导来说只是一项非常简单的工作，只 要开个会讨论一下基本就可以确定等次，然而实际上，真实客观的反应员工的 平时工作绩效，对每位员工进行谨慎又公平的评级是一项非常困难的工作，特 别是在人数较多的公司，工作量自然要加大不少，可见在目前的绩效考核体系

11、 中，考核结果还未能完全划上等号。此外'本次调查还发现，各公司在平时考 核的操作上，也未能完全按照实施办法中的规定进行定级，问卷显示，公司中 存在“没有每月定级，而是两个月、一个季度甚至更长时间累积起来一起定级” 现象的占 36%,存在“轮流拿 A 等”现象的占 44%。而在问及为什么会产生“轮 流拿 A 等”现象时，问卷反映存在“老好人”思想和等级评定缺乏客观性标准 是最重要的两个原因'同时，由于考核数据的僵化以及对一些具体情形规定太 过笼统，从而也加大了领导在定级时的操作难度。而且对于员工定级后的奖罚 在兑现方面也有一定的难度，由于分工的不同，员 X 的绩效考核最后打分过程

12、 中也存在有差异。3.2 物流企业员工缋效考核指标体系应用实证分析 以全程物流公司为例，对物流企业员工绩效考核指标体系进行实证分析。(1) 全程物流公司人力资源现状。全程物流公司成立时间短，加上行业发展速度 快，决定了现有人力资源构成有平均年龄小，平均学历低的特点。目前公司员 丁.420 余人，其中管理人员有 155 人，其余的为装卸工及从事后勤丁作的工人， 对他们的学历没有太多的要求。从年龄构成来看， 29 岁以下的员工占 58.2%，40 岁以上的员丁 . 仅占 '2.6% 。从学历构成未看，大中专以上学历占85%，高中 及以下学历占 15%。(2) 全程物流公司绩效考核现状。全程

13、物流公司由于其行业特点 , 员丁的态度和 行为深深浸染着等级意识，这使得一方面让员工们不满的“指挥 - 控制”模式仍 在大行其道。另一方面也使他们形成了一种感到心安理得和安全的行为心理， 没有激发他们的丁作热情。公司的员 T 普遍都有一种因承担物流风险责任而引 起的恐惧和忧患意识，不乐意主动创新，只是被动地等着领导的指导或督促； 有些员下是在公司工作了很多年的核心成员，不能接受外来员工的竞争，害怕 自己的工作地位遭到削弱，而忽略和其他成员的工作联系和信息交流。但是， 全程物流公司作为物流服务企业 , 其物流服务特性表现为一种网状结构，这个网 是由多个节点和连线构成的，任何一个节点出现问题，又没

14、有得到及时妥善的 解决 , 就有可能造成重大的损失。因此，在作业过程中，成员在做好本职:I: 作的同时要为周边相关岗位多想一点和多做一点 , 使信息传递、业务交接达到无缝 化状态。如果没有这种团队协作和奉献精神，就不可能将整个线上的作业点有 机的结合在一起，就不可能达到物流目标系统化和业务操作无缝化的目的，就 不可能有效准确的完成繁杂程度较高的物流服务。这意味着在员工、部门、企 业、企业间以及与客户之间，员工必须改善彼此的合作、信息的交流和决策过 程。为此 , 全程物流公司倡导了一种团队精神、协作精神的企业文化，并试图通 过采取绩效管理的措施来促发员工的团队、协作精神。(3) 全程公司绩效考核

15、指标体系构成。个人素质指标。工作主动性方面。工作 是否积极主动直接反映了工程管理人员的工作态度是否端正，全程物流公司业 务人员的工作干劲强，大家在一种比、学、赶、帮的氛闱中丄作 , 积极性较高。团队精神方面。华都集团的 1: 程管理部门连续多年被集团评为“团队标杆部”T. 人或工程管理人员在团队工作中能形成合力，同舟共济。能力维度指标 分包队伍管理方面，公司业务部门的工人或分包队伍管理能力较好。但全程物 流公司业务人员的年轻化趋势明显，这些人员里有较强的创新意识和责任感， 但在工人或分包队伍管理方面仍需向经验丰富的主任物流师和部门经理学习。提合理化建议方面，全程物流公司业务人员思维活跃，在日常

16、的工作过程中能 够做到真实反映情况，以事实和数据说话，越来越多的人员参与到提合理化建 议制度中。在知识水平方面，全程物流公司业务人员不断加强业务知识和各类 专业知识的学习 , 努力提高业务水平和综合素质，严格遵守规定的操作程序，加 强制度的学习和理解，加强对物流方面法律法规的学习和领会。但也存在个别 人员不主动学习，缺乏危机意识 , 和自己所承担的工作不相称等现象。身体素质 方面。全程物流公司多数业务人员身体健康、精力充沛、意志坚强, 能长时间战斗在工作岗位。态度维度指标。丁作效率和服务态度以及合作精神和服务效 果等方面严格要求，大部分业务人员在一些需要领导决策的事情上能做到当曰 事，当日报。

17、绩效维度指标。主要包含业务量的增加、工作质量的提高，客 户管理清晰化，一级新项目的增加和拓展等。(4) 全程物流公司员 Ti 责效考核应用。 根据物流企业绩效考核权重计算结果，自我考核指标权重为 0.16 ，考核小组指 标权重为 0.54 ，本部门同事考核权重为 0.30 。由此得出，张三绩效考核在奖金分配中是良好，而在提薪、职务晋升和正常考 核中都是优秀。(5) 全程物流公司员工绩效考核特点。从上面的描述和计算过程中可以看出全程 物流公司目前员工绩效考核指标设计体系具有如下基本特征： 绩效考核指标设计很简单，其结果主要运用于员工的奖惩，直接与经济效益挂钩。 别对普通职工与管理人员制定了不同的考核标准,