怎么成为一个优秀的高级IT项目经理

1、怎么成为一个优秀的it高级项目经理麦惠强东莞市宇诚信息技术有限公司一、序论通过参加这次it高级项冃经理管理的培训学习，使我对项冃管理有了新的 理解与认识。项目是属于一个综合性比较强的事物，它涵盖了很多学科的知识; 同样，进行项口的管理也是一个比较复杂的过程。项目的管理内容虽然涉及的方面很多，但一般说来，一个项目的管理基本上 包含冇如下九个管理过程：即项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项 口成木管理、项冃质量管理、项目的人力资源管理、项冃沟通管理、项fi风险管 理及项目采购管理以及项目的启动、项目的计划、项目的执行、项目的控制及项 口的收尾5个核心过程组。对于不同的项口，管理过程有着不同

2、的侧重点。也就 是说，有的项目比较侧重与项目时间的控制与管理；有的项目侧重于项目成本的 控制与管理；冇的项目则侧重项目质量的控制与管理但不管怎样，这九个项 a管理过程贯穿计算机系统集成项目实施的始终。二、项目经历的选择和要求2. 1案例背景a公司是以计算机系统集成为核心的多元化高科技公司，拥有员工40多人, 分为客户开发部、系统集成部、办公室和客户服务屮心，主要目标客户是政府、 电力、交通、企业等行业，和cisco、nortel> sun> iip、华为等国内外厂商建 立了良好的合作关系，并拥有自主知识产权的产品。2001年3月1日，a公司客户开发部小王在公司的支持下，签定了 b屮

3、级人民 法院（以下简称b院）的信息系统建设项目。该项目包括计算机网络、服务器组、 数据库、应用软件、综合布线、人员培训、监控系统和大屏幕电子显示系统。客 户单位人员计算机水平较低，原有信息系统一穷二白，只有几十台终端进行普通 的文字编辑、打印工作，因此要求很急，希槊借助新的信息系统尽快实现网络办 公、安全监控和信息发布。关于本项目，作为a公司老总的赵总该怎么确定项目经理呢？项目经理乂该做 哪些工作呢？2. 2赵总的选择根据以前的项目实施惯例，一般项目经理从系统集成部或客户服务屮心选择， 现在可选人员有：系统集成部小张，本科毕业，计算机应用专业，平时负责监控, 熟悉电子技术，比较专业；系集部小吕

4、，本科毕业，计算机软件专业，平时负责 网络，熟悉网络路由和交换技术以及软件的应用，涉猎甚广；客服部小赵，本科 毕业，计算机应用专业，平时负责客户计算机或网络的服务工作和技术支持。那 么赵总应该选择谁呢？根据项目和人员情况，我认为应该选择小吕。理由有二：1、根据项目情况介绍，b院信息系统包括内容较多，但客户关注的重点是网 络和软件应用，而监控和大屏幕只是信息系统的辅助部分。在网络方面，小吕有 相关的技术和实施经验优势，可以带领人员完成用户最关注的东西；小张可以作 为项目小组成员i办助小吕完成监控和电子大屏系统，但作为项目经理不合适；至 于小赵，由于平时所做的主要是一些幕后和事后工作，突然走向前台

5、负责一个项 廿恐怕力所不能及；2、根据情况介绍得知，客户水平较低，根据以前经验，这样的客户常常会提 一些令人哭笑不得或匪夷所思的问题，在这种情况下，就需要一个既精通技术乂 博学的人来对付，小吕应该是很好的人选。果然，赵总选择了小吕，卜面就该小吕勇敢的承担责任了，那么小吕该从哪里 开始呢？他又应该如何工作呢？三、项口经理的工作3、1小吕的起步赵总一声令下，小吕走马上任，从2001年3月1 h起成为了 b院信息系统建 设小组的项目经理。怎么办呢？这个项目是客户开发部小王盯的单子，小吕就去找小王了解情况， 从小王处得知如下情况：该项目是b院2001年重点项目，建好之后省院将过来验收并向全省推广，因

6、此b院领导非常重视，专门抽调院领导、计财处、办公室、监察处、立案庭、研 究室、执行庭等八人成立了院办公动化领导小组，由张院长任组长，但平时主 要工作由计财处赵处长、技术人员小张和韩工负责。张院长很年轻，对计算机冇 所了解，很有-些超前意识；赵处长是个转业军人，了解计算机，办事相当认真 有计划；小张是个刚毕业于法律系的大学生，对计算机有所了解；韩工年龄较大, 接触计算机较早，平时主要负责全院电话电视线路的检修、电话计费等；其余人 员平时不参与施工，但验收时参加。知道了如上情况，小吕心中有了计划，他首先根据项耳情况确定了项目小组成 员：客户开发部小王、网络工程师2名、软件工程师2名、监控工程师和电

7、子工 程师各1名、1bdw综合布线工程师2名，一其他朵工4名，加上自己共14人，组 成了项目建设小组浩浩荡荡奔赴b院所在地b市。抵达b市以后，小吕和小王首先去见张院长，请他安排一个双方建设小组见面 的会议。在会议上，小吕见到了b院办公自动化领导小组的全部成员并记下了他 们的名字和职务。双方主要根据合同讨论了 a公司办公室和仓库的安排、项目的 进度计划表、b院值班人员的安排、双方的工作制度等，并将这些形成会议纪耍, 双方共同遵守。会后，小吕和小王逐一拜访了各个项目小组成员，听取了他们的 建议，重点听取了赵处、小张和韩工的想法，并和赵处交换了一下意见，然后， 小吕就开始他的项口实施历程。3.2小吕

8、的项目管理小吕曾经学过pm1的pmboko pmb0k是pmi于1987年推出了项目管理知识体系 扌旨南(project management body of knowledge),这个知识体系把项目管理归 纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采 购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域，包括范围很广，根据b院信息系统 建设的情况，小吕以项目为中心，将口己的项目管理分为项目设备管理、项目团 队管理、工程进度管理、工程质量管理、工程文档管理、工程技术管理和客户关 系管理。卜面，我们就來看看小吕分别是怎么做的？3.2.1项目设备管理b院信息系统建设项口虽然不是很大但涉

9、及设备甚多，甚是繁杂，每一个设备 都直接影响到系统的顺利实施，因此设备管理非常重要，这就要求项目经理对现 场物料管理一定要重视。根据这个情况，小吕与b院协商，让b院捉供了一个大 仓库存放物料，并专门指定客户部小王负责管理，要求小王必须作到正确、及时, 发货有记录，取货有记录，换货有记录，形成一个专门的设备管理文档。3.2.2项口团队管理小吕深知一个优秀的团队就是项目成功的一半，因此项目团队管理是小吕极 为重视的一项，也是我们重点讨论的地方。在这方而，他主要作了如下工作：冲突管理曲于整个项目小组人员较多，达到了十四人，其中部分成员还是第一次合 作，相互之间还不是很熟悉，冲突再所难免。小吕要求自己

10、在发生冲突的时候要 牢记以公开，公正的方式来处理，处理事情的时候必须对事不对人；当组员与自 己会有冲突，首先看看是否门己确实错了，如果是门己的责任就勇敢检讨；如杲 不是，也要有宽广的心胸。绝对不可以利用职权打击报复。核心人员管理任何项目都有核心人员，本项目也不例外。在本项目中，网络工程师和软件 工程师就是核心人员。核心人员背负着很重的责任，平时耍和普通人员一样没日 没夜的加班，碰到重大的技术难关更是整个人呆在机房里，熬上几个通宵是家 常便饭。作为pm,小吕就特别注意爱护核心人员，尤其是他们平时的生活和精 神状况，碰到问题吋就和他们呆在一起共同讨论解决。奖惩管理奖惩是每个公司都冇的，相信所冇阅读

11、这篇文章的pm都知道该怎么做，我 要说的是如果一个组员犯了错误，那挑选这个人进团队的pm本身也有责任，也 应该自我检讨，保证以后不出现类似的情况。温情管理这是小吕比较特殊的地方。小吕平时很注意观察每一个人的工作和心理状况，了解他们的情况，当冇组 员过生日或家里有事时，小吕往往提前就给他们安排好或腾出时间；当大家完成 了计划中某一部分比较劳累时，小吕又会定好咖啡让他们轻松一下。这些看起來 都是小事，但往往会有很大的效果：当客户提出不合理或难度很大的要求时，大 家在小吕的带领下都会毫无怨言地去做。3. 2. 3工程进度管理根据上次的会议纪要，小吕建立了止确的项目实施流程，用甘特图描述了月 进度计划

12、和周进度计划，同时为了预防万一，留下了足够的计划改动的时 间。3. 2. 4工程质量管理由于系统集成大部分工作是在现场完成的，因此项目质量管理显得非常重 要，也是我们重点讨论的地方。项目实现目标由于系统集成项目的唯一性，不同的项目要达到的目标是不一样的，根据前 而介绍的情况，本项目耍达到的总目标是使客户能够借助新的信息系统尽快实现 网络办公、安全监控和信息发布。小吕除了这个总目标外，还把整个项目进行了 细化，确定了各个项目实施阶段的分目标，使大家作到心中有数。现场工程质量管理小吕根据工程实施流程建立了质量保证体系，制定了相应的措施和制度， 确保每一阶段都冇人检查，每一工作都冇人负责整改，使工程

13、的质量一直处于闭 环控制状态。3. 2. 5工程文档管理在木项口屮，小吕首先制定了项口设计方案，并根据项口实施情况作出了项 目实施书，确保了文档的及时、真实和标准。3. 2. 6工程技术管理基于系统集成的创造性及多学科参与的特点，作为pm,小吕深知自己不但 要懂得管理知识，还耍通晓监控、电子等各学科专业知识，因此他在工程技术管 理上注意了以下儿点：重视每一种学科在项目屮的应用；重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明口，特别是一些非标的工 作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。3.2.7客户关系管理系统集成木身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如电视机，功能 是大众化的，客户

14、买回去就可以使用，系统集成要求以用户需求为导向，对客户 关系的管理也紧紧围绕它展开。在客户关系管理中要注意：%1 什么是客户的真正需求；%1 那些是客户需求中的重要部分，那些是客户需求中的次要部分；%1 与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解 释；%1 与客户互通系统的标准，作好客户的培训；%1 明口客户的决策链，作好系统验收工作。在本项目屮，pm小吕在小王的介绍下了解了客户方的决策链和实施链，并 在项目实施过程中注意与不同人的不同接触，确保了无意外情况的干扰，使整个 项廿能够顺利实施。第四章 我们的思考和应该学习的东西在pm小吕的精心领导和项口小组成员的努力下，

15、b院信息系统终于在计划 时间内实施完毕并顺利验收，成为了该省法院系统的典型项目。那么，从上面的 情况屮，我们能够获得哪些思考，能够学到什么东西呢？我认为主要有一下几点：1、pm的选择很重要。如果说一个优秀的团队是项目成功的一半的话，那么一个 好的项口经理就是-个优秀团队的一半。由于系统集成项口的创造性及多学科参 与的特点，项目经理不仅仅要求是某一方面的专家工程师，更重要的要是一个复 合型人才。在本项目中，小吕不仅了解网络和软件这一项目的核心技术，而且平 时还注意收集各方面的知识，因此才能很好地完成pm的工作。2、要注意团队的管理。无论任何时候，人都是最重要的。如果一个团队能够团 结一致，互相协

16、助，那很复杂的项口也能完成；否则未然。在团队管理屮，特别 要注意人心的管理，小吕的温情管理就收到了意料不到的好效果，使项目在遇到 困难的时候也能进行下去。3、要注意工程质量的管理。一个团队，不能说咱们关系不错，有个小错误就算 t,这样不行，因为项目的最终使用者是客户，他们不是很了解专业的技术，一 个小问题在他们那里就是一个解决不了的大问题，最终会对你这个团队、伤这个 公司产生怀疑，以后再做恐怕就很难了，因此一定要确保每一项工作都有人做， 每一阶段都冇人检查，每一整改都冇人负责。4、客户关系管理很重耍。在竞争曰益激烈的今天，客户就是上帝。虽然和客户 喝酒吃饭是sales的事，但作为客户经理，在项

17、0实施工程中这样的事也免不了。 只有关系作好了，客户才能积极主动地帮你协调和工作。除了主要人员外，同吋 述耍与其他相关人员处好，以确保不会出现刁难或推脱情况。四、沟通与个人魅力“专家或精英”的称谓是对项口经理公司业务工作能力上的肯定，技术方面 或管理方面的专家到了项目管理中就不一定还是“专家或精英” 了。公司要冒着 把一个某方而的专家转换为全能专家风险。其实，世界上所冇的工作一般分为两 类，一类是与人打交道的工作，一类是与物打交道的工作。有人做过专门的研究, 与人打交道的工作比与物打交道的工作平均工资要高30%。为什么与人打交道会 工资高？专家向我们解释了原因：“因为人是可变的，而一般的

18、9;物'的可变性 要少，甚至可以摸透它的属性！”。所以，项目经理要利用一个可变性高的人来 达到你项目的成功，对你个人能力的要求比控制一个物体要高得多。他现在可以服从你的安排，他现在能够接受你的观点。但过了些时候，可能 十分钟、可能一小吋，他因为对你某一方面不满意，所以他会反对你观点，抗拒 你的安排,拒绝你的产品。一台止常的机器在止常的运行环境里，可能会你按“开 始”按钮它不运转吗？只要有适宜的运行环境，它就会任劳任怨地工作。就算是 出了问题检修一下就可以了。可变的人就不同了，出问题了，你可能述不知道具 体是哪一个方面哪一个坏节出了状况，知道是哪个人出问题了，具体是因为什么 才导致问题的

19、出现，你可能又无法了解得到。人是复杂的，人的世界也复杂，在 中国，人的社会更繁杂。你不仅要考虑到产品服务与价格，还要考虑到人情与枇 故，考虑到个人喜好与脾气等等所以，对于控制可变性高的工作，它相应所要求的工作能力也要全而些。对 项口经理的沟通能力更要求高一些，除了相应的沟通能力，我们的项fi经理要与 职能部门的各个项目成员打交道，需要他能有相应的个人魅力。你可以用你的正 直赢得信任，你可以用你的专业取得尊敬，你可以用你的为下属着想获得支持。 一个人可以因为与可变性的事物打交道而发挥出他个更多的价值，挑战越多，机 会越大。你天天与一个物打交道，你不可能让一件同定的物体发挥出意想不到的 过程吗？所

20、以，对于于项目成员，你的个人魅力决定了你可以让你的下屈十分听 从你的安排，即使冇加班加点也无怨无悔，你也口j能会是你的指示常被抵制或消 积执行，使得下属与你之间的关系非常紧张。一个成功的项目经理必须具冇下而的角色z-：1、技术权威：技术上的no. 1 2、钱袋权威：可以决定项目成员的收入分配3、行政权威：有上下级的 职位区别4、领导权威：个人魅力5、官僚权威：熟悉公司的流程我从自己接触来看，比较好的项目经理有：1、假如不懂技术，甚至和下属聊天,根本不懂他们的意思的话,除非你能 控制卜屈的工资且给与卜屈工资很有诱惑力，否则没人听你得（即使有技术经理 也是这样）。2、项口经理可以不精通技术，但是对于开发的过程，项口的进度，以及一些概 念性的知识必须知道才行3、假如是做集成项目的话，项目经理必须对于相关的业务很精通才行，这是技 术经理没法帮你得，这时候有一些概念性的技术加很强的业务知识，此时你的下 属肯定会服你得4、除了以上以外，能够搞定客户也是一个好的项口经理必需的能力，否则有 上面三样所管理的项目也很难成功。这是我做一些系统集成项目所看到的情况反 正：不懂技术也不懂业务的项目经理手下肯定笑话你得，搞不来